4. Стратегическое планирование в международных корпорациях




Скачать 199.87 Kb.
Название4. Стратегическое планирование в международных корпорациях
Дата публикации07.02.2014
Размер199.87 Kb.
ТипДокументы
zadocs.ru > География > Документы
Тема 4. Стратегическое планирование в международных корпорациях

1. Сущность международного стратегического планирования.

2. Современные стратегические ориентации международных кор­пораций.

3. Основные типы международных стратегий.

4. Этапы разработки и реализации международных стратегий
1. Сущность международного стратегического планирования.
В международном менеджменте стратегия представляет собой весь комплекс действий, связанный с созданием и усилением жизнеспособности и конкурентных преимуществ международных корпораций. Наведем несколько других определений стратегий: «Стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции, которая предусматривает определенный набор видов деятельности» [Портер, 2000, с. 65]; «Стратегия — это процесс создания стойких конкурентных преимуществ компании и их снижения у соперников» [Аакер, с. 222]; «Стратегия — это взаимосвязанный комплекс действий, которые осуществляет фирма для достижения своих целей с учетом собственного ресурсного потенциала, а также факторов и ограничений внешней среды. Стратегия — это объединенный план, который связывает все составные элементы фирмы и разные аспекты ее деятельности. Все составные стратегии должны быть интегрированные и совместимые между собой» [Билошапка, Загорий, с. 31].

Однако при современных условиях стоит взвешивать и на другие аспекты понимания категории «стратегия». В частности в трудах известных специалистов по вопросам стратегического менеджмента наводится пять подходов к определению категории «стратегия» — так называемые 5П: стратегия как план, как принцип поведения, как позиция, как перспектива и, наконец, как прием с целью перехитрить конкурента [Минцберг, Альстренд, Лемпел, 2000, с. 16—20].
Особенность стратегического планирования в международных корпорациях заключается в том, что международным компаниям придется при разработке стратегий делать сложный выбор между глобализацией и национальной преданностью. Этот выбор иллюстрирует приведенная матрица.

Авторы этой матрицы К. Барлетт и С. Гошал в процессе исследования практики международного менеджмента обнаружили конфликт между стремлением корпораций сделать свой бизнес однородным по всему миру и соответствующим мировым стандартам, а следовательно, и более прибыльным, с одной стороны, и учитывать разницу национальных вкусов своих потребителей — из другой. Исходя из этих двух противоположных подходов, корпорация может воспользоваться преимуществами глобализации (квадрат 1) за счет преимуществ масштабов и ценовой конкуренции или же преимуществами дифференциации (квадрат 4), которая дает возможность предложить местным потребителям уникальные товары (услуги). Отмеченные квадраты являются сферами принятия простых, но рискованных стратегических решений.



Рис. 4.1. Матрица «глобализация — национальная преданность»
(Barlett C. A., Ghoshal S., г. 129)

Другие сферы нуждаются в принятии менее рискованных, но сложных комплексных решений. Типичные стратегии для квадрата 2 связанные с наращиванием уровня международной стандартизации продукции или услуг, однако ситуации могут требовать децентрализации управления качеством и контроля и приспосабливаться к особенностям отдельных стран. В квадрате 3 потребности интеграции и дифференциации являются высокими. В этой ситуации сильное стремление интеграции производства должно совмещаться с требованиями региональной дифференциации в маркетинге. Этот квадрат представляет собой самый выдающийся вызов для международных корпораций, поскольку он по своей природе является межкультурным и ассоциируется с формулой локализации глобального фокуса.
Принципиальная особенность стратегического планирования в международных корпорациях заключается в том, что международным компаниям придется при разработке стратегий делать сложный выбор между глобализацией и национальной преданностью.

Стратегическое планирование — это процесс определения основной линии организации, долгосрочных целей и выполнения планов деятельности относительно достижения отмеченных целей.

^ Необходимость и значение стратегического планирования в международном менеджменте предопределены:

  • содержанием направления развития компании в условиях диверсификации международных операций;

  • потребностью в координации и интеграции разнообразных операций в масштабах всей корпорации;

  • надлежащей подготовкой к возникающим новым международным вызовам и прорывам.

Преимущества стратегического планирования заключаются в:

  • координации и мониторинге длительных международных операций;

  • детальной проработке проблем, связанных с политическими рисками, конкурентами, стабильностью валютных курсов и др.

Основные подходы к формулировке и реализации международных стратегий:

  • экономический императив;

  • политический императив;

  • качественный императив;

  • административный императив.

Экономический императив стратегического планирования основывается на выборе международными корпорациями надлежащих продуктов для продвижения в другие страны путем использования брендов ценовой конкуренции, обслуживания и. др. (автомобили, бытовая электроника и химия, сталь и тому подобное).

Политический императив означает в первую очередь отбор международными корпорациями определенных стран для ведения бизнеса, обеспечения защиты своих позиций на зарубежных рынках с помощью правительств своих стран (АвтоЗАЗ-Деу).

Качественный императив означает использование новых систем управления качеством для коренного улучшения позиций международной компании как на внутренних, так и зарубежных рынках (использование корпорацией «Тойота» амортизаторов компании «Монро Ауто Еквипмент» (США), которые имеют нулевой уровень деферентности).

Административный императив базируется на учете особенностей каждой ситуации и обосновании решений в условиях высокого уровня неопределенности, использовании гибких систем координации.

Отмеченные императивы применяются в комбинации.

Стремясь овладеть навыками стратегического планирования в международных корпорациях, важно отличать два вида конкурентных преимуществ. Первый связан со способностью фирмы прибавить к продукции определенную дополнительную ценность, за которую потребители готовы платить больше. Этот вид основывается на эффективных научно-тех­нических разработках корпорации, которые обеспечивают уникальные характеристики продукции и являются основой стратегии дифференциации. Второй тип преимуществ заключается в возможности корпорации уменьшить производственные расходы и являет собой основу стратегии уменьшения расходов.
Стремясь овладеть навыками стратегического планирования в международных корпорациях, важно отличать два вида конкурентных преимуществ. Первый связан со способностью фирмы прибавить к продукции определенную дополнительную ценность, за которую потребители готовы платить больше. Этот вид основывается на эффективных научно-тех­нических разработках корпорации, которые обеспечивают уникальные характеристики продукции и являются основой стратегии дифференциации. Второй тип преимуществ заключается в возможности корпорации уменьшить производственные расходы и представляет собой основу стратегии уменьшения расходов.

Стратегия глобального размещения - позволяет международным корпорациям привести в действие такие факторы увеличения прибыльности, которые недоступны для национальных предприятий:

  1. Передача зарубежным отделениям базовых знаний и навыков, которые не поддаются быстрому воссозданию или имитации конкурентами.

  2. Экономия на расположении компании и ее подразделов путем размещения производства в тех местностях, в которых конкретные операции по созданию ценностей могут осуществляться болем эфективно и формирование на этой основе глобальной сети.

  3. Использование кривой опыта, который представляет собой систематическое сокращение производственных расходов в течение всего жизненного цикла продукции путем приобретения опыта производства и реализации продук­ции и экономии за счет расширения масштабов бизнеса.


2. Современные стратегические ориентации международных кор­пораций.
Транснациональные корпорации в процессе своего развития проходят через три основных этапа интернационализации: 1) начальный; 2) локальной рыночной экспансии; 3) транснациональный. Каждый из этих этапов характеризуется не только спецификой задач зарубежной деятельности, но и отличиями в ориентации высшего менеджмента, что детально объяснено Говардом Перлмуттером с помощью модели EPRG. В соответствии с этой моделью доминирующим отношениям управленческого персонала фирмы, которая не имеет международного опыта, есть етноцентризм (E), что предусматривает рассмотрение зарубежных операций как подчиненных деятельности на внутреннем рынке. При этом полностью сохраняются критерии оценки результативности, которые используются при анализе работы фирмы внутри страны. Полицентричная ориентация (P) подчеркивает важность учета специфики социально-культурной среды бизнеса в разных странах и использования разработанных на местах и адаптированных к локальным условиям процедур оценки и контроля. Региоцентрична ориентация (R) фокусируется на региональной организации полномочий и коммуникационных потоков, в то время как геоцентрическая, или глобальная, ориентация (G) предусматривает сотрудничество между штаб-квартирой и филиалами для разработки стандартов и процедур, которые отвечают как общим, так и локальным задачам фирмы.

Таблица 4.1

^
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОФИЛЬ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ

Характеристика


Етноцентризм


Полицентризм


Региоцентризм


Геоцентризм


Миссия


Прибыльность и жизнеспособность


Общественное признание (легитим­ность)


Прибыльность и общественное признание


Прибыльность и общественное признание


Стратегия


Глобальная интеграция


Национальная чувствительность


Региональная интеграция и национальная чувствительность


Глобальная интеграция и национальная чувствительность


Характер управления


Сверху книзу


Снизу вверх


Переговоры на местном уровне


Переговоры на всех уровнях


Организационные структуры


Иерархия продуктовых отделений


Иерархия геогра­фических отделений


Продуктово-географическая матрица


Сеть организаций


Культура


Страны происхождения


Страны хозяина


Региональная


Глобальная


Технология


Массовое производство


Серийное производство


Гибкое производство


Гибкое производство


Маркетинг


Продукция страны происхождения


Локальные продукты


Региональная продукция


Глобальные продукты с локальным приспособлением


Финансы


Репатриация прибыли


Содержание прибыли


Региональное распределение


Глобальное распределение


Персонал


Ключевые должности — експатрианты


Ключевые должности — местные


Региональная ротация


Глобальная ротация


Большинство современных ТНК стремятся использовать концепцию геоцентризма в управлении своей зарубежной деятельностью. Региоцентрична ориентация характерна в тех случаях, когда специфика бизнеса (например, в пищевой промышленности, сфере теле­комуникаций, металлургии и т. д.) не позволяет достичь полной стандартизации управленческих процедур.

^ 3. Основные типы международных стратегий.

С учетом приведенных в предыдущих вопросах четырех стратегических профилей международных корпораций в практике международного менеджмента выделяют четыре типа международных стратегий: международные, мультирынковые, транснациональные и глобальные.
Таблица 4.2
^
ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЙ

Название стратегии, пример


Характерные признаки


Позитивные черты


Отрицательные черты


Международная стратегия
(«Мак-Дональдс», «Майкрософт», «Ай-Би-Эм», «Проктер енд Гембл»)


Тиражирование од­ной и той же продукции в разных странах. Концен­трация производства в стране происхождения. Размещение производства и маркетинга в других странах


Относительно низкие расходы на производство благодаря передаче основных знаний


Отсутствие адап­тации к местным условиям. Ограниченные выгоды от масштабов производства и местных условий


Мультирыночная стратегия («Дженерал Моторс» и другие автомобильные компании, аудиторские фирмы)


Индивидуализация продукции для разных рынков. Роз­мещение производства, маркетин­га во многих странах


Адаптация к местным условиям


Ограниченная передача знаний и продуктов между странами. Ограниченные выгоды от масштабов производства и расположения


Глобальная страте­гия («Интел», «Моторола», «Тексас Инструмент»)


Централизованное производство и маркетинг розмещены в странах с наименьшими производственными затратами


Выгоды от соответствующей локализации основных процессов. Результаты от экономии на масштабах


Отсутствие адап­тации к местным условиям


Транснациональная стратегия («Катерпилар Тракор», «Юнилевер»)


Одновременная экономия на масштабах и передаче знаний и продуктов между странами


Выгоды от эффекта масштабов и адаптации к местным условиям


Опасность отсутствия концентрации на расходах и местных рынках и принятия международной стратегии



4. Содержание (процесс) стратегического планирования в международных корпораций. Основные звенья стратегического планирования представлены на рис.4.3.



Рис. 4.3. Процесс стратегического планирования

Миссия (виденье) международных корпораций не имеют единственной структуры. Однако некоторые из элементов часто встречаются в формулировках миссий. Среди них: продукты (услуги), целевые потребительские, рынки, технологии, приоритеты, конкурентные преимущества, философия, публичный имидж, отношение к работникам, отношения с партнерами, интересы акционеров и т. др.

Распространенной является модель миссии, разработанная группой специалистов Эшридского центра стратегического менеджмента под руководством Е. Кембела, представленная на рис. 4.4.



Рис. 4.4. Эшридская модель мисии
(Менеджмент и менеджер. — 2002. — № 2. — С. 12)

Стоит обратить внимание и на то, что корпорации разных стран уделяют неодинаковое значение определению миссии. По мнению английского исследователя Г. Коха, ощущение миссии присуще лишь 10 % крупных фирм Великобритании, 20 % — США и половине японских корпоративных гигантов [Кох, 1999, с. 237].
^ Примеры из хозяйственной практики

Формулировка миссии некоторых международных
корпораций, которые действуют в Украине*


Филипп Моррис (США)

Украина:

  • Производство шоколада «Корона».

  • Производство папирос.

  • Импорт папирос «Марлборо».

Наша миссия — быть самой успешной компанией упакованных потребительских товаров в мире. И нашей стратегией является достижения этого путем разработки новой продукции для удовлетворения потребительских тенденций, которые появляются, расширяясь географически, осуществляя производство и маркетинг в мировом масштабе.

Джиллетт (США)

Украина:

  • Импорт товаров для личной гигиены (наборы для бритья, кремы, дезодоранти и т. др.).

Наша миссия — достичь и усилить всемирное лидерство в существующих и новых ведущих категориях потребительских товаров, в которых мы намереваемся конкурировать. Мы надеемся, что обязательство перед этой миссией даст возможность компании обеспечить высшие доходы нашим акционерам.

Интербрю (Бельгия)

Украина:

  • Пивкомбинат «Десна», м. Чернигов.

  • Пивкомбинат «Рогань», м. Харьков.

  • Пивкомбинат «Янтар», м. Николаев.

  • Крымский пивкомбинат, м. Симферополь.

Нашей рыночной целью является максимизация долгосрочной прибыльности, ценности акций для акционеров путем достижения и поддержки позиции торговых марок, нужных для того, чтобы ефек­тивно конкурировать на международном рынке в стратегических сегментах рынка.

Пивкомбинат «Десна» (м. Чернигов)

Мы хотим производить лучшее пиво в Украине по международным стандартам производительности и качества. Мы хотим продавать наше пиво, предлагая наилучшие услуги за самую низкую цену. Мы хотим предложить нашим покупателям наилучшие торговые марки, какие мы будем развивать и поддерживать. Мы хотим непрерывного роста доходов, пытаясь таким образом получать отдачу от инвестиций, что обеспечит долгосрочную поддержку наших акционеров.

Тошиба (Япония)

Украина:

  • Импорт бытовой электроники.

Мы — компания по продажам. Нашей неотъемлемой и простой задачей является достижение высоких финансовых результатов, которые будут ппривлекать инвестиции в наш бизнес и принесут пользу нашим работникам стабильным и надежным ростом продаж и достижением удовлетворительной прибыли.

Лукойл—Украина

  • Импорт нефтепродуктов.

  • Переработка нефтепродуктов.

  • Розничная торговля и сервисные услуги на АЗС.

  • Навтохимичне производство.

  • Финансовые услуги.

Лукойл — ведущая вертикально интегрирована нефтяная компания России, которая активно расширяет свою международную деятельность. Компания имеет большие активы в странах СНГ — Украине, Азербайджане, Казахстане, Восточной Европе и США. Наша цель нарастить в этих регионах свои конкурентные преимущества, увеличить капитал и повысить эффективность наших проектов. И мы уверены, что в этой сфере корпоративные и национальные интересы совпадают и взаимно поддерживаются.
^ 4. Этапы разработки и реализации международных стратегий

Процесс стратегического планирования МК включает следующие звенья:

определение миссии корпорации;

анализ внешней и внутренней среды (анализ международной среды, внутрикорпоративный анализ, SWOT - анализ);

формирование целей;

разработка альтернативных стратегий;

выбор стратегий;

реализация стратегий;

оценка и контроль;

результаты.

Миссии МК не имеют единой структуры. Однако в формулировках миссий часто встречаются следующие элементы: продукты (услуги), целевые потребительские рынки; технологии, приоритеты, конкурентные преимущества, общественный имидж, отношение к работникам, интересы акционеров, отношения с партнерами и т.д.

Распространенной является модель миссии, разработанная группой специалистов Эшридского центра стратегического менеджмента под руководством Е. Кембела, В соответствии с этой моделью составляющими или параметрами миссии являются четыре элемента: цели, стратегии, ценности, стандарты.

Корпорации разных стран придают разное значение определению миссии. По мнению английского исследователя Р. Коха, миссии определяют около 10% крупных форм Великобритании, 20% - США и 50% японских МК.

Анализ внешней (международной) среды осуществляется в следующей последовательности:

1) адаптация глобальных стратегических плановых перспектив к условиям страны функционирования;

2) общее изучение всех рынков;

3) начальное изучение макроэкономических процессов;

4) исключение закрытых и неперспективных рынков;

5) определение ограничений среды: образовательных, правовых, политических, поведенческих, социальных. Исключение стран, имеющих нежелательные ключевые ограничения или установление для них низких приоритетов;

6) детальный микроанализ стран, имеющих высокие и средние приоритеты;

7) создание базы данных обо всех ключевых ограничениях деятельности фирм в выбранных странах путем посещения этих стран ведущим персоналом, получения информации и советов от местных квалифицированных специалистов;

8) конкурентный анализ;

9) определение конкурентных позиций фирмы на мировых и локальных рынках и создание базы данных по фирмам и отраслям;

10) проектирование продуктовых линий;

11) определение продуктов - лидеров, необходимости адаптации продуктов, моделей спроса;

12) соответствующее планирование выходов на зарубежные рынки;

13) функциональная деятельность: детализация работ, комплектация персонала, взаимосвязи между странами, налоговые вопросы, обязанности поставщиков и т.д.;

14) прогнозы и тенденции развития по странам.

Анализ внутренней среды проводится по таким направлениям: маркетинг, финансы, производство, трудовые ресурсы и образ фирмы. Результатом внутрикорпоративного анализа и SWOT — анализа в целом должны быть так называемые ключевые факторы успеха, т.е. такие показатели, при помощи которых фирма может эффективно конкурировать в выбранной рыночной нише.
Цели МК могут быть:

прибыльность (уровень прибыли, ежегодный прирост прибыли, прирост выплат на акцию);

маркетинг (объем продаж, прирост объема продаж, доля рынка, увеличение части рынка);

производство (соотношение между объемами зарубежного и внутреннего производства, масштабность, уровень качества, внедрение эффективных методов производства);

финансы (оптимизация структуры капитала, менеджмент валютных операций, финансирование зарубежных филиалов);

персонал (развитие менеджеров с глобальной ориентацией, развитие менеджмента в странах - хозяевах).

На основе общих (глобальных) целей разрабатываются специфические цели, разрабатываемые по видам и направлениям деятельности производственно - хозяйственных подразделений МК.

После разработки стратегии наступает этап ее реализации. Опрос высших менеджеров ведущих МК показал, что способность реализовать стратегию значительно важнее, чем качество самой стратегии. В последние годы сформировался особый тип МК - стратегически ориентированных организаций, которые уделяют большое внимание вопросам реализации стратегии с помощью специальных управленческих инструментов.

Одним из инструментов, используемых стратегически ориентированными организациями, является «сбалансированное табло», основанное на пяти принципах:

Превращение стратегии в операционные инструменты (стратегические карты, сбалансированное табло).

Ориентация всех подразделений организации на стратегию (корпоративные роли, синергия деловых подразделений, синергия отдельных услуг).

Доведение стратегии до ежедневной деятельности каждого сотрудника (стратегическое сознание, личное табло, сбалансированные выплаты).

Превращение стратегии в процесс, который продолжается (связь бюджетов и стратегий, аналитические и информационные системы, стратегическое обучение).

Мобилизация изменений благодаря лидерству исполнительных руководителей (мобилизация, процесс управления, система стратегического менеджмента).

Осуществление процесса стратегического планирования требует наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение этих функций является прямой обязанностью и соответствует их компетенции.

Следует отметить также тесную связь между стратегическим тактическим планированием. Последнее включает разработку разных типов корпоративных планов и контроль за их выполнением. Процесс планирования представлен на рисунке 3.1.
Необходимо отметить возможность возникновения потенциального конфликта между целями самой корпорации, с одной стороны, и политическими целями стран - хозяев, в которых действуют корпорации — с другой стороны. В большинстве стран решающую роль в предупреждении таких конфликтов играют правительства и их учреждения.

Возможные основания для возникновения конфликта между корпоративными и национальными целями:

- несоответствие между благоприятным балансом платежей в страну (улучшение жизненных стандартов для ее граждан) и целями МК;

- соотношение между прибыльностью зарубежных подразделений и репатриацией прибыли в штаб - квартиру компании;

- негативное влияние потоков прибыли на баланс платежей стран - хозяев;

- влияние государственных чиновников на планирование деятельности МК в других странах (разные позиции, опыт, ценности у менеджеров и чиновников).

Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения имеющихся ресурсов:

между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);

в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе - интернационализация).

Совмещение обоих направлений открывает путь для построения разнообразных стратегий формирования и управления портфелем активов МК, связанных с географическим размещением бизнеса дочерних фирм, специализированных в различных отраслях.

Планирование портфельной стратегии включает следующие этапы:

Определение стратегических бизнес - единиц в структуре МК. Они могут не совпадать с фирмами - важно определить, какие операции (группа операций) МК могут рассматриваться как относительно обособленные.

Оценка нынешнего состояния портфеля.

Определение желаемого состояния портфеля в будущем. Рассматриваются возможности изменения состояния с целью его оптимизации.

Реализация. Совершаются необходимые действия, чтобы либо сохранить существующий портфель, либо оптимальным образом перераспределить ресурсы.

Существующие или планируемые взаимосвязи между подразделениями МК могут усложнить построение портфельной стратегии. Наиболее оптимальной с точки зрения портфельной стратегии является структура управления, построенная по типу финансовых групп, т.е. в случае, если отдельные подразделения обладают высокой степенью независимости. Однако это не означает, что портфельный подход не может быть применим к более интегрированной МК, использующей другие схемы структуры управления, например, конгломерат или концерн.

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

4. Стратегическое планирование в международных корпорациях iconФедоркова Валерия Стратегическое управление и стратегическое планирование стратегической фирмой
Стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, достижения постав-ленных целей и удовлетворения...

4. Стратегическое планирование в международных корпорациях iconСтратегическое планирование на предприятии нормативная база планирования

4. Стратегическое планирование в международных корпорациях icon1. Сущность стратегического менеджмента Стратегическое планирование...
Классификация внутриорганизационных планов по различным признакам. Назначение и роль различных типов планов в реализации стратегии...

4. Стратегическое планирование в международных корпорациях iconСтратегическое планирование
Выделяют 4 вида управленческой деятельности в процессе стратегического планирования

4. Стратегическое планирование в международных корпорациях iconВопросы к экзамену по дисциплине «Маркетинг»
Стратегическое планирование маркетинга: компоненты «миссия и стратегические императивы», «цели и задачи», «стратегический аудит»

4. Стратегическое планирование в международных корпорациях iconДипломная Стратегическое планирование Доклад Взаимосвязь энергетического...
Контрольная Особенности проживания и питания людей на территории, загрязнённой радиоактивными веществами

4. Стратегическое планирование в международных корпорациях iconСтратегическое планирование на уровне территориального общественного...
Администрации г. Твери в 2001-2003 гг., член Экспертно-методического совета по стратегическому планированию Совета тос на Рождественских...

4. Стратегическое планирование в международных корпорациях iconСтратегическое планирование как основа управленческих решений. Миссия...
Раскройте суть теории потребностей (Маслоу, Альдерфер,Герцберг, МакКлелланд) и оцените их применимость в практике управления

4. Стратегическое планирование в международных корпорациях iconКонспект лекций мггу им. М. А. Шолохова Москва 2008 содержание тема...
Стратегическое планирование кампании по поддержке молодежной общественной инициативы

4. Стратегическое планирование в международных корпорациях icon1: стратегическое планирование и управление
Однако первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпораций...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов