СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера




НазваниеСьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера
страница6/14
Дата публикации30.06.2013
Размер2.06 Mb.
ТипДокументы
zadocs.ru > Литература > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14
Глава 13

^ КЛИЕНТ НЕ ВСЕГДА ПРАВ

,"'•■ Вы тысячи раз слышали
старую поговорку: клиент всег­
да прав. И я думаю, это пра­
вильно. ?

Почти всегда.

Есликлиентнедоволеннашей работой, мы спрашиваем его, вчем проблема и бесплатно исправляем. Почти всегда.

Но прав ли клиент всегда и абсолютно, вне зависимости от любых обстоятельств?

Нет.

Что составляет исключение? Часто это вопрос справедливос­ти, и иногда-денег

Когда деньги небольшие, клиент всегда арав. Стью Лео­нард, который управляет круп­нейшим в мире молочным мага-зином, рассказал историю про женщину, котораякупилаунеш

Люди: как заботиться о клиентах-и со1Рудниках_93

двафунтафилеминьон,когдаонпродавалегопоо,98 дол­лара за фунт. На следующей неделе он организовал рас­продажу и филе стало стоить 4,98 за фунт. Эта покупа­тельница пришла и потребовала, чтобы он вернул ей 2 доллара, которые она смогла бы сэкономить, если бы подожди неделю.

Он отдал ей 2 доллара. Я бы тоже еак сделал.

Но 2000 долларов? Это совсем другой вопрос, не правда ли? РКогда рассказывают истории про то, что клиент всегда прав, количество денегвсегданевелико. Мы слышим про СЬ>ю Леонарда или про МсШпаМЧ в котором автомати­чески заменяют ваш заказ, если вы недовольны, но осе это касается недорогих продуктов.

Долларов до 500, возможнр, мы не будем препираться ни с кем. Но больше - это уже спорная область. ?

Пример.

Как-то наш старый клиент пригнал к нам свою машину для обслуживания, а сам уехал в отпуск. В багажнике он забыл сумку с перепелами которых он настрелял накану­не на ох^Конечно, за две недели перепела испоррилисс и в конце концов взорвались, и невыносимый запах про­питал всю машину. Если бы мы знали про них, мы бы их просто достали ^ничего бы не случилось

Он уверял нас потом, что сказал мастеру, ,ринимавше­му машину, что тот может взять перепелов себе. Но мас­тер возражал: «Он ничего такого не говорил при мне. Я знал, что машина должна была остаться у нас на две недели Если бы мне сказали, что в багажнике лежат пе­репела, мне было бы этого достаточно, чтобы достать их оттуда».

У меня не было сомнений, что клиент не прав и что он никогда не говорил нашим сотрудникам о перепелах в багажнике. Но поскольку он настаивал на своей правоте и был нашим старым клиентом, мы выкупили у него ма­шину. (Мы продали ее потом оптовику, продающему по­держанные машины другим дилерам; он сказал, чтосуме-ет справиться с проблемой.)

94_КарлСьюэлл/ПолБраун_КШЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ.

Если вы хотите поддерживать свой бизнес, давайте клиентам точно то, что они просят, безо всяких колеббний, .сли вы дела­ете хоть чуть-чуть меньше, вы можете еросто оичего ое делать, так как все равно потеряете их расположение.

водил» вас. И это время от времени происходит - хотя я нечасто. Например:

  • Клиент заявляет, что он оставил в машине теннисную ракетку, когда он пригнал машину на сервис, а теперь ракетки в машине нет. Я знаю, что наши мастера не ув­лекаются теннисом. Но все-таки мы купили ещ другую ракетку.

  • Один биржевой брокер сказал, что, когда он был у нас, он за что-то зацепился и порвал рубашку, Он прислал нам счет на 65 долларов (а рубашки СаШ стоили тогда 6.50 доллара), и,мы его оплатили.

(Был один деятель, который занимался этим в националь­ном масштабе. Он написал в массу автоцентров письма, что он порвал рубашку, когда осматривал автомобиль, и до­бавлял, что сотрудники автоцентра были с ним очень гру­бы. Дальше он выражал уверенность в том, что дилер не бу­дет смотреть на это делосквозь пальцы, и хотя рубашка бы­ла недорогая - всего 35 5олларов, владельцу уудет тнтерес­но узнать о произошедшем. Он направил это письмо всем дилерам СасШас в стране и получил кучу денег за счет жела­ния дилеров сделать приятное своим клиентам.)

• Были еще клиенты, которые говорили, что у них пропали
монеты, которые они держат в магдине для оплаты проез­
да по хайвеям или в багажнике нет новой спортивной кур­
тки, которая там лежала до ремонта, или они испортили
свои новьге штиблеты в смазке, пролитой возле стоянки.

В каждом случае мы выписывали им чек.

Это тоже цена бизнеса, и мы можем заложить ее в бюджет. Могли нас обмануть?

Да.

Волнует ли нас, что нас могли обмануть?

Нет.

Люди: как заботиться о клиентах - и сотрудниках_ 95

В мире есть определенный процент людей, которые так делают Им кажется, что они выигрывают, если они «раз­водят» нас.

Со временем мы можем стать циничными, но нужно боротьсясэтим,таккак99% людей ввдуу тебя яестно. Они искренне верят, что теннисная ракетка лежала в багажни­ке, даже если они сделали пять остановок на пути к нам, парупосленасизаметилипропажу.толькоужевернувшись домой.

Если мы начнем вычислять, кто нас обманывает, мы гарантированно ошибемся и обвиним хорошего челове­ка Лучше уж мы предположим, что, ,сли клиент говорит нам, чтоунеш есть проблема, ,начит, ,то действительно так.

Имея дело с недовольным клиентом, вы будетт еадавать себе вопрос: как правильно действовать в каждом конк­ретном случае?

В книге «Размышление о магазине» Стенли Маркус писал: если вы хотите сохранить свой бизнес, давайте клиентам все, что они попросят, не увиливая и не еклоня­ясь. Если вы торгуетесь с ними, вы на пути к потере их расположения.

Если вы сказали, что рубашка, которую вы порвали у нас, стоит 100 долларов, и мы извинились и выписки чек на 100 долларов, то все идет прекрасно.

Ноесликлиентсказал,чторубашкастоит100долларов, а мы начали говорить: «Вы ведь носили эту рубашку не­которое время. Почему бы вам не удовлетвориться 50 долларами?», это будет то же самое, что и не сделать ни­чего, - потому что мы потеряли иоброе етношение кли­ента к нам, когда начали оспаривать стоимость и износ рубашки.

Стенли рассказывает историю, случившуюся с ним в первые дни его работы в магазине. Одна дама купила бальное платье, украшенное сделанными вручную круже­вами. Она забрала его домой, один раз надела и, со слов Стенли, «принесла его в таком состоянии, как будто она в нем боролась, и попросила вернуть ей деньги».

96_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ

Стенли вернул ей деньги - с улыбкой, рассудив, что заменить клиента будет намного дороже, чем платье за 175 долларов (это было в 1932 году) Он оказался прав. «В течение многих лет, - пишее Стенли, - эта женщина потратила у нас 500 000 долларов».

Когда я прочитал об этом в его книге, моя жизнь стала намного проще. Вместо попыток разобраться, насколько честно ведет себя клиент,мы,какСтенли Маркус, смотрим на цену долгосрочных отношений.

Если цена вопроса менее 500 долларов, руководитель департаментаимеетполномочияурегулировать проблему. Большие суммы требуют подтверждения у генерального директора. Цель состоит в том, чтобы любой ценой удер­жать клиента.

Но когда кто-то пытается получить от такого отношения необоснованные привилегии,вы должны оценить, что дороже.

Вот клиент покупает машину, приезжает на ней домой и показывает ее жене. Жена заявляет: «Я ненавижу зеле­ный цвет. Я хотела синюю. Верни ее». В этом случае мы поменяем зеленую машину на синюю.

Но если он приобретает у нас машину и десять дней спустя обнаруживает, что мог бы купить где-то такую же на 250 долларов дешевле, ответ скорее всего будет отрицательный Мы заключили сделку и собираемся придерживаться ее условий.

Иногда попадаются клиенты просто невозможные. К примеру, кто-нибудь постоянно пристает к кассирше или же третирует наших работников, находя нашу вину абсолютно во всем, что мы делаем. В таких случаях нам остается только сказать: «Мы просим прощения, но, наверное, вы будете счастливы иметь дело с кем-то дру­гим» У меня ушло очень много времени на то, чтобы научиться этому потому что подобные инциденты слу­чаются не чаще чем раз в год Но теперь я могу сказать такую фразу.

Иногда мы даже направляем таких людей прямо к наше­му «любимому» конкуренту.

Люди: какзаботшься о клиентах- и согрудниках_97

^ ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

  • К.ш.". >;.,.,. .м ,.„ ,„,,,,*„.■„.,„„ ,..„,., „л.К.l.iц.||.ill1|1 ,ц,г npпсч Мы пм № ммII-.I.-I„ „ п. , :..p,.,гм.:| мшшии, ■„,пи-ши. Bи.ль.1% Мni-Иi.i l{... !O;м- [„ш,.,, I ц, .,-,,., -),,. п])ii|1..гц| прмГ.ыи, .

  • > „«и... -.„..,,„ ;, ,,,, „, .,„ „,.,

■■■■•» i''-f.„■-/....■.■;i',. l-< in , ||(ПШ1!1 -ЫП ,II. Пm, ,m14 т ,И,о

ИiЧ..Ч. i. i.,1:.1.||. . ,и т, „„„ i,,„,„1 \„.„-„.„„ ц( ,„"„„

ть т- i.и.-цк11«iп:,-i , „„, .-.им, , i|,,..,, ,„.и„,, |.- „,

ни ч.лн Г.ы ччимь м.-тч- |,пцШ 1 ими,, Ч|Л1 i,„.,-,»,.„,я

|чт,м,11 ,„„„. R„, Н1111, n;„, i() 11>А1

<1..,1.,i,.ВЫ.l..Г.ШМ11,-М, "

1x1 „14,..и/.. ,..,. 1-е III К Ш, III If11-.С||ЛМ. >|„,\ lll ,■,i,•|II,

проГ, и M... чч u,„„l „,,„, „I lип. .,l„ ,,O „-I„ мим,-п.ио кн.. II'- т...1,,1 шин- ,„ ын.т-мия !'- и.м.-шт. И .,,„- .,,

1 К,|[|,-I, '|4-,

••Глава14

^ КАК СДЕЛАТЬ ТАК,

ЧТОБЫ КЛИЕНТЫ

ПОШЛИ ВАМ НАВСТРЕЧУ

^ Оказание хороших ус­луг - двусторрнний процессс ВУыможетесделатьтак(чтокяи-енты пойдут вам навстречу.

Мы начинаем с того что про­сим их помочь нам в организа­ции нашей работы.

Вспомните, что происходит каждый раз, когда вы хотите починить какую-нибудь вещь. Вам почти всегда говорят: «Нет проблем, принесите ее сюда за­втра утром>!. Назавтра в полвось­мого утра выстраивается оче­редь, и все чувствуют себя убо­гими. Клиенту приходится ожи-дать,покакто-нибудьосвободит-сяипозаботитсяонем,асотруд-ники отдела обслуживания схо­дят с ума от перегрузки.

Это плохой способ оказания хорошей услуги. Мы подошли к этому немного по-другому.

. ; Люди: как забошгься о клиент - и сотрудниках. 99

Скажем, клиент звонит нам, желая сдать машину на обслуживание. Как и все, мы тоже говорим: «Нет про­блем» - но после этого смотрим на список встреч, которые уже назначены. Если в полвосьмого время уже еагруженоо мы спрашиваем клиента, не мог бы он пригнать машину в полдень. В девяти случаях из десяти оо нывает согласен. Если же нет, мы предлагаем время после обеда или после работы. (Ипомните,мы ведь дадим ему уесплатную маши­ну на замену, пока его машина будет в мастерской.)

Предоставляя клиенту возможность выбрать время, мы стараемся сделать визш^клиента как можно проще. Плюс это позволяет сбалансировать и нашу загрузку. Ведь если онсдаст нам свою машину в 11 7асов, техник сделает часть работы уже в этот день, и у него будет фронт работ тн за­втрашнее утро. Он даже сможет если захочет, прийти раньше, чтобы больше успеть.

? Итак, вовсе необязательно, чтобывсеклиенты съезжа­лись сдавать машины в ремонт с раннего утра, и мы можем получить из этого еще одну выгоду: распределяя более равномерно нашу работу, мы можем уделить больше вре-^никаждомуЛентуивнимательнееизучитьсостояние егомаяшньГ

Сложно организовать правильный ремонт или предоставить хорошую услугу, если вы не знаете, что нужно отремонтиро­вать или чего хочет клиент, Цайдите способы заставить клиен­та потратить десять минут для детального описания его про­блем и пожеланий.

Мы рекомендуем, чтобы клиент сам приехал к нам, ,сли его беспокоят какие-нибудь шумы или дребезжания, - так он может все объяснить и показать сам. Это похоже на по­сещение доктора: если он может осмотреть вас и выслушать ваши объяснения,онпоможетвамболее эффективно, чем если бы вы рассказали о своем самочувствии по телефону.

Какнистранно,оченьтрудноуговоритьлюдейподроб-но рассказать, что им нужно: клиенты всегда спеша/но если они потратят дополнительные десять минут на опи-

100_Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НАВСЮ ЖИЗНЬ

сание проблем, шансы на правильный ремонт по меньшей мере удваиваются. Никто из нас - ни клиенты, ни тем более мы - не хочет, чтобы одна и та же работа делалась повторно. И если они не приезжают все с самого утра, когда и мы перегружены, и они торопятся на работу,-тог­да мы сможем подробно поговорить.

Очень часто такая небольшая инвестиция времени помогает сэкономить много времени в будущем. Мы ста­раемся подтолкнуть клиентов к разговору об их особых пожеланиях и потребностях. Хотите ли вы, чтобы мы мыли машину каждый раз, когда вы пригоняете ее к нам? Предпочитаете ли масло «10-40»? Нравятся ли вам шины МкЬеИп? Хорошо. Мы сделали себе пометки и больше спрашивать об этом не будем.

Есть еще один способ показать клиентам, как получить хорошее обслуживание. Надо быть с ними любезными -тогда и они скорее всего будут любезны с вами и более терпеливы, что облегчит работу. Трудно делать что-либо, когда за спиной кричит клиент.

Мы также стараемся объяснить клиентам, как мы ведем дела. Например, мы рассказываем им о том, что, когда они к нам приходят, мы первым делом извлекаем карточку с историей обслуживания их машин. Эта карточка также позволяет нам определить, кто из мастеров занимался этой машиной раньше. (Клиент общается с одним и тем же мастером каждый раз, и у нас появляется дополнитель­ная возможность для установления взаимоотношений с ним.Мыхотим,чтобыемубылоудобноиметьснамидело, и выстраивание личных отношений помогает этому. Мы рассчитываем, что, когда он слышит странный шум под капотом, он скажет: «Я съезжу к моему мастеру Алану, и он позаботится обо мне».)

Узнав, кто из мастеров работает с этой машиной, мы наклеиваем на ее крышу небольшую цветную нумерован­ную наклейку, так что Алан сможет увидеть машину своего клиента в море машин, стоящих вокруг.

Поскольку клиент знает, как работает система, ему уже не кажется, что если мы суетимся возле чужой машины,

Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках^ Ю1

то мы про него забыли. Он знает, что у каждого есть номер и всех обслужат по порядку, так что беспокоиться не о чем. Клиент доволен, да и нам проще делать свою работу.

^ ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

  • Помошпе кантам полшт, ьд« оказывать хороюк, ^путi Научите их. как нечать ;пчннш сервис: в какое время лтчшс- всего с вами встречаться и что они должны ска­зать вам. чтобы работабыласделана наи-кчтим образом с первого ра:«.

  • /•<.,„ ныулыбаппос,,. во* »о*г т.шй«т*«. Кслп вы вежливы. клпен гы будут вежливы в O.пп. Это облегчает работу.

  • ^ Оиыишшг клиентам, как вы работаете У вас может быть лучшая в мире сиетема для идеального выполнения рабо­ты, но если клж-н гы этого не знают, они в лучшем случае бчит сбиты с толку, а в худшем - обозлены. Когда они .«ой*т вашу спсгсму. они 6^1 т думать о вас л> чше „ захо­ти1 вернуться. ' ' "

►►Глава 15

^ ПРОГРАММЫ ДЛЯ ПОСТОЯННЫХ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Председатель Ашепсап АЫшез Боб Крэндалл мудрый человек. Разработка этой авиа­компанией программы для час­то летающих пассажиров дока-залаэто.

Программы для постоянных пассажировподчеркивают,сколь-ковниманияуделяют авиакомпа­нии своим клиентам. Каждый бизнесдолжениметьтакогорода программу: это еще один способ созд^ояльности клиентов. Втом чтобылюдивозвращались Гнамсноваисноваишстоит

Если мы сможем заставить клиента вернуться к нам, про­изойдет вот что.

Во первых, наши продажи вырастут Клиентпокупаетунас большГ

Люди: как заботиться о клиентах - и согрудниках_ ЮЗ

Во-вторых, мыусиливаемнашупозициюнарынке.Если клиент покупает у нас, он не покупает у конкурентов.

В-третьих, мы снижаем наши расходы на маркетинг. На повторное привлечение клиента не надо тратить много денег: он уже наш клиент. К тому же довольные покупате­ли расскажут своим друзьям, как им нравится иметь дело с нами, - а нет более сильной формы рекламы, чем слово друга.

В-четвертых, это изолирует нас от ценовой конкурен­ции, потому что лояльный клиент вряд ли соблазнится скидкой в несколько долларов в другом месте.

И, наконец, довольный клиент будет охотно пробовать идругиенаши продукты или услуги так как мы делали для него хорошую работу в прошлом.

С учетом всех этих преимуществ мне трудно понять причины, по которым у кого4о нет программы для пос­тоянных покупателей. Ведь лояльностьклиентов непояв­ляется сама собой. А программа такого рода говорит клиенту о том, насколько он для вас важен

Программы для постоянных покупателей доказывают клиен­там, насколько они важны для вас. Используя такой подход, вы идете намного дальше, чем когда говорите (иногда механичес­ки) «спасибо»,, Вы действительно вознаграждаете людей, име­ющих с вами дело.

Есть еще пара тонких, но важных моментов. Например, авиакомпании сами выполняют всю работу по оформле­нию бумаг. Клиенту не надо за чем-то следить. (Я думаю, есть что-то унизительное в том, что клиента заставляют отслеживать, сколько он у вас потратил. Часто от него требуют квитанций или заводят карточки, на которых отмечаются покупки. Я считаю, что это неправильный подход - клиента словно бы заставляют вымаливать у вас подарок.)

Кроме того, программы для постоянных покупателей часто помогают хозяевам магазинов определить, кто яв­ляется лучшим клиентом. Мы можем в общем представлять

104_КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ

себе,чтомиссисДжонспотратиламассуденегунасзавсе годы,ноявляетсялионаболеехорошимпокупателем,чем миссис Смит или миссис Уайт? Вряд ли найдется кто-то достаточноумный,чтобыпомнитьвсеэто.Нодолжныли мы иметь такую информацию?

Две мои любимые истории об этом касаются отеля Машюп здесь, в Далласе. Когда его владельцы занялись вычислением своих самых лучших клиентов, они обнару­жили, что два инвестиционных банкира тратят в их рес­торане 20 000 долларов в месяц. В их ресторане! Только тогдадонихдошло,чтоони должны этим людям больше, чем простое «спасибо».

Аналогичная вещь, правда, в меньшем масштабе, про­изошла и со мной. Мы устроили два благодарственных обеда для наших продавцов в Машюп, а потом однажды мы с женой решили провести выходные подальше ото всех. Я позвонил, чтобы заказать для нас комнату, но, когда мы приехали туда, оказалось, что нам предоставлены апартаменты. Они признали нас хорошими клиентами и хотели нас поблагодарить. Это был жест, который мы высоко оценили-и запомнили.

У нас есть несколько способов выразить признатель­ность клиентам: лично, по телефону (мы всегда звоним через пару дней после того, как человек купил у нас машину, чтобыубедиться, что с ней все в порядке, и еще раз сказать, как мы ценим то, что он имеет дело с нами), и иногда мы рассылаем открытки с благодарностью. А тем, кто купил у нас двадцать пятую машину,мы всег­да посылаем прекрасный кубок от йеиЪen. (Я удивля­юсь, сколько надо заплатить юристу или банкиру, чтобы получить от них хотя бы открытку. Что уж тут говорить про кубок...)

Однако программа вознаграждения не должна быть привязана к какой-то особенной покупке. Например, мы проводим ежегодную вечеринку для клиентов Один раз это было арт-шоу. В другой раз - модное дефиле от Штап-Магсш. Как-то это была гурманская вечеринка, готовить для которой мы пригласили Поля Прудома.

Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках_ Ю5

У нас есть полный список наших покупателей, и мы приглашаем в гости их всех. Мы не приглашаем потенци­альных клиентов (хотя у некоторых продавцов есть такое право) - мы ограничиваем круг приглашенных только теми, кто имел с нами дело в прошлом: это наш способ сказать «спасибо» старым клиентам, поддержать с ними отношения, еще раз сделать для них что-то

Кто-то может сказать, что программа вознаграждения клиентов - ээо денььи на аетер: молл поссоянный пасса­жир или постоянный покупатель все равно придет к вам, что его вознаграждать? Вы просто достаете деньги из своего же кармана.

Но сколько денег оказалось в вашем кармане благодаря этим хорошим клиентам? Не стоит ли сказать им спасибо хотя бы за это? И почему бы не дать им дополнительные резоны для того, чтобы они продолжали быть вашими клиентами?

Люди любят, когда их благодарят за то, что они имеют с вами дело.

^ ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

. /.,«-.*. , ■|.()"Г.1Л.-1И1,.11.,.IЧ .КМКИЧаИ.. 111.11.[ К-1ч

-!Я[Ш.> иГ.111.111п....,. нИМИ МП;,;,,,',,,,,,. т., 111.тч и, Г.- ИМ (НИМ 111)1'..). III ЩИ П[НП.Ч.1С11 И' 11.1 ПСЧсртПЛ.' [IП1„ШШ.

члп-.ы ш- ипы.ы.мшч

.I'>( I,111 1Я1И!1ШЛМ1)И.М1Н I!»

/I, »<• ы„., .<,.,.К..Ж1Ы1Чм-...1.м».ш..!1,1.( ипгпи.м.

ПК I11'ЧПН' II 11111 1.МИ ЧЮ II) I'П|1' СНШ1.1ШК. I|,1|;.I|П НПО [[ I. Ми III и 1М.1,и11.||.,,.М.Щ|||.М. [..1(11]... ДОГ 1М.-......МВГШ-

II П1:П|.|Г.||МЛЧ ч.и.Ш11 1 I!

►►
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14

Похожие:

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconКнига поможет прояснить некоторые важные идеи, содержащиеся в трудах...
...

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconСильвия Браун Жизнь на другой стороне
Эта книга путеводитель по миру духов, написанный известным медиумом Сильвией Браун

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconОформление П. Петрова Ялом И. Вглядываясь в солнце. Жизнь без страха...
Вглядываясь в солнце. Жизнь без страха смер­ти / Ирвин Ялом; [пер с англ. А. Петренко]. — М.: Эксмо, 2009. 352 с

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconСатир В. Вы и ваша семья. Руководство по личностному росту Пер с англ
Пер с англ. — М.: Апрель Пресс, Изд-во Эксмо, 2002. — 320 с. (Серия «Психологическая коллекция»)

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconЯлом И. Д. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы Пер с англ. А. Б. Фенько
Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии)

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconКнига I. Перевод с английского Роман Тихонов (главы 1-6) Наталия Рябова (главы 7-14) Пер с англ
Пер с англ под ред. А. Костенко. — К.: «София». М.: Ид «Гелиос», 2001. — 336 с

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconПривлечения и удержания клиентов
Хотя автор, Карл Сьюэлл, занимается продажей дорогих автомобилей, его советы подходят не только тем, кто работает с vip-клиентами:...

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconБикини: роман: пер с пол. В. Ермолы / Януш Леон Вишневский
«Бикини: роман: пер с пол. В. Ермолы / Януш Леон Вишневский»: аст, Астрель; Москва; 2009

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconГолдменД. Г60 Целительные звуки: Пер с англ. / Д.
Г60 Целительные звуки: Пер с англ. / Д. Голдмен. — М.: Издательский дом «София», 2003. — 224 с. Гсвы 5-9550-0314-2

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconУэйн У. Эккер-сон; Пер с англ
Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов/ Уэйн...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов