СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера
Скачать 2.06 Mb.
|
| Глава 13 ^ ПРАВ ,"'•■ Вы тысячи раз слышали старую поговорку: клиент всег да прав. И я думаю, это пра вильно. ? Почти всегда. Есликлиентнедоволеннашей работой, мы спрашиваем его, вчем проблема и бесплатно исправляем. Почти всегда. Но прав ли клиент всегда и абсолютно, вне зависимости от любых обстоятельств? Нет. Что составляет исключение? Часто это вопрос справедливости, и иногда-денег Когда деньги небольшие, клиент всегда арав. Стью Леонард, который управляет крупнейшим в мире молочным мага-зином, рассказал историю про женщину, котораякупилаунеш Люди: как заботиться о клиентах-и со1Рудниках_93 двафунтафилеминьон,когдаонпродавалегопоо,98 доллара за фунт. На следующей неделе он организовал распродажу и филе стало стоить 4,98 за фунт. Эта покупательница пришла и потребовала, чтобы он вернул ей 2 доллара, которые она смогла бы сэкономить, если бы подожди неделю. Он отдал ей 2 доллара. Я бы тоже еак сделал. Но 2000 долларов? Это совсем другой вопрос, не правда ли? РКогда рассказывают истории про то, что клиент всегда прав, количество денегвсегданевелико. Мы слышим про СЬ>ю Леонарда или про МсШпаМЧ в котором автоматически заменяют ваш заказ, если вы недовольны, но осе это касается недорогих продуктов. Долларов до 500, возможнр, мы не будем препираться ни с кем. Но больше - это уже спорная область. ? Пример. Как-то наш старый клиент пригнал к нам свою машину для обслуживания, а сам уехал в отпуск. В багажнике он забыл сумку с перепелами которых он настрелял накануне на ох^Конечно, за две недели перепела испоррилисс и в конце концов взорвались, и невыносимый запах пропитал всю машину. Если бы мы знали про них, мы бы их просто достали ^ничего бы не случилось Он уверял нас потом, что сказал мастеру, ,ринимавшему машину, что тот может взять перепелов себе. Но мастер возражал: «Он ничего такого не говорил при мне. Я знал, что машина должна была остаться у нас на две недели Если бы мне сказали, что в багажнике лежат перепела, мне было бы этого достаточно, чтобы достать их оттуда». У меня не было сомнений, что клиент не прав и что он никогда не говорил нашим сотрудникам о перепелах в багажнике. Но поскольку он настаивал на своей правоте и был нашим старым клиентом, мы выкупили у него машину. (Мы продали ее потом оптовику, продающему подержанные машины другим дилерам; он сказал, чтосуме-ет справиться с проблемой.) 94_КарлСьюэлл/ПолБраун_КШЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ. Если вы хотите поддерживать свой бизнес, давайте клиентам точно то, что они просят, безо всяких колеббний, .сли вы делаете хоть чуть-чуть меньше, вы можете еросто оичего ое делать, так как все равно потеряете их расположение. водил» вас. И это время от времени происходит - хотя я нечасто. Например:
(Был один деятель, который занимался этим в национальном масштабе. Он написал в массу автоцентров письма, что он порвал рубашку, когда осматривал автомобиль, и добавлял, что сотрудники автоцентра были с ним очень грубы. Дальше он выражал уверенность в том, что дилер не будет смотреть на это делосквозь пальцы, и хотя рубашка была недорогая - всего 35 5олларов, владельцу уудет тнтересно узнать о произошедшем. Он направил это письмо всем дилерам СасШас в стране и получил кучу денег за счет желания дилеров сделать приятное своим клиентам.) • Были еще клиенты, которые говорили, что у них пропали монеты, которые они держат в магдине для оплаты проез да по хайвеям или в багажнике нет новой спортивной кур тки, которая там лежала до ремонта, или они испортили свои новьге штиблеты в смазке, пролитой возле стоянки. В каждом случае мы выписывали им чек. Это тоже цена бизнеса, и мы можем заложить ее в бюджет. Могли нас обмануть? Да. Волнует ли нас, что нас могли обмануть? Нет. Люди: как заботиться о клиентах - и сотрудниках_ 95 В мире есть определенный процент людей, которые так делают Им кажется, что они выигрывают, если они «разводят» нас. Со временем мы можем стать циничными, но нужно боротьсясэтим,таккак99% людей ввдуу тебя яестно. Они искренне верят, что теннисная ракетка лежала в багажнике, даже если они сделали пять остановок на пути к нам, парупосленасизаметилипропажу.толькоужевернувшись домой. Если мы начнем вычислять, кто нас обманывает, мы гарантированно ошибемся и обвиним хорошего человека Лучше уж мы предположим, что, ,сли клиент говорит нам, чтоунеш есть проблема, ,начит, ,то действительно так. Имея дело с недовольным клиентом, вы будетт еадавать себе вопрос: как правильно действовать в каждом конкретном случае? В книге «Размышление о магазине» Стенли Маркус писал: если вы хотите сохранить свой бизнес, давайте клиентам все, что они попросят, не увиливая и не еклоняясь. Если вы торгуетесь с ними, вы на пути к потере их расположения. Если вы сказали, что рубашка, которую вы порвали у нас, стоит 100 долларов, и мы извинились и выписки чек на 100 долларов, то все идет прекрасно. Ноесликлиентсказал,чторубашкастоит100долларов, а мы начали говорить: «Вы ведь носили эту рубашку некоторое время. Почему бы вам не удовлетвориться 50 долларами?», это будет то же самое, что и не сделать ничего, - потому что мы потеряли иоброе етношение клиента к нам, когда начали оспаривать стоимость и износ рубашки. Стенли рассказывает историю, случившуюся с ним в первые дни его работы в магазине. Одна дама купила бальное платье, украшенное сделанными вручную кружевами. Она забрала его домой, один раз надела и, со слов Стенли, «принесла его в таком состоянии, как будто она в нем боролась, и попросила вернуть ей деньги». 96_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ Стенли вернул ей деньги - с улыбкой, рассудив, что заменить клиента будет намного дороже, чем платье за 175 долларов (это было в 1932 году) Он оказался прав. «В течение многих лет, - пишее Стенли, - эта женщина потратила у нас 500 000 долларов». Когда я прочитал об этом в его книге, моя жизнь стала намного проще. Вместо попыток разобраться, насколько честно ведет себя клиент,мы,какСтенли Маркус, смотрим на цену долгосрочных отношений. Если цена вопроса менее 500 долларов, руководитель департаментаимеетполномочияурегулировать проблему. Большие суммы требуют подтверждения у генерального директора. Цель состоит в том, чтобы любой ценой удержать клиента. Но когда кто-то пытается получить от такого отношения необоснованные привилегии,вы должны оценить, что дороже. Вот клиент покупает машину, приезжает на ней домой и показывает ее жене. Жена заявляет: «Я ненавижу зеленый цвет. Я хотела синюю. Верни ее». В этом случае мы поменяем зеленую машину на синюю. Но если он приобретает у нас машину и десять дней спустя обнаруживает, что мог бы купить где-то такую же на 250 долларов дешевле, ответ скорее всего будет отрицательный Мы заключили сделку и собираемся придерживаться ее условий. Иногда попадаются клиенты просто невозможные. К примеру, кто-нибудь постоянно пристает к кассирше или же третирует наших работников, находя нашу вину абсолютно во всем, что мы делаем. В таких случаях нам остается только сказать: «Мы просим прощения, но, наверное, вы будете счастливы иметь дело с кем-то другим» У меня ушло очень много времени на то, чтобы научиться этому потому что подобные инциденты случаются не чаще чем раз в год Но теперь я могу сказать такую фразу. Иногда мы даже направляем таких людей прямо к нашему «любимому» конкуренту. Люди: какзаботшься о клиентах- и согрудниках_97 ^
■■■■•» i''-f.„■-/....■.■;i',. l-< in ,!М ||(ПШ1!1 -ЫП ,II. Пm, ,m14 т ,И,о • ИiЧ..Ч. i. i.,1:.1.||. . ,и т, „„„ i,,„,„1 \„.„-„.„„ ц( ,„"„„ ть т- i.и.-цк11«iп:,-i , „„, .-.им, , i|,,..,, ,„.и„,, |.- „, ни ч.лн Г.ы ччимь м.-тч- |,пцШ 1 ими,, Ч|Л1 i,„.,-,»,.„,я •|чт,м,11 ,„„„. R„, Н1111, n;„, i() 11>А1 №<1..,1.,i,.ВЫ.l..Г.ШМ11,-М, " • 1x1 „14,..■ и/.. ,..,. 1-е III К Ш, III If11-.С||ЛМ. >|„,\ lll ,■,i,•|II, проГ, и M... чч u,„„l „,,„, „I lип. .,l„ ,,O „-I„ мим,-п.ио кн.. II'- т...1,,1 шин- ,„ ын.т-мия !'- и.м.-шт. И .,,„- .,, 1 К,|[|,-I, '|4-, ••Глава14 ^ ЧТОБЫ КЛИЕНТЫ ПОШЛИ ВАМ НАВСТРЕЧУ ^ Оказание хороших услуг - двусторрнний процессс ВУыможетесделатьтак(чтокяи-енты пойдут вам навстречу. Мы начинаем с того что просим их помочь нам в организации нашей работы. Вспомните, что происходит каждый раз, когда вы хотите починить какую-нибудь вещь. Вам почти всегда говорят: «Нет проблем, принесите ее сюда завтра утром>!. Назавтра в полвосьмого утра выстраивается очередь, и все чувствуют себя убогими. Клиенту приходится ожи-дать,покакто-нибудьосвободит-сяипозаботитсяонем,асотруд-ники отдела обслуживания сходят с ума от перегрузки. Это плохой способ оказания хорошей услуги. Мы подошли к этому немного по-другому. . ; Люди: как забошгься о клиент - и сотрудниках. 99 Скажем, клиент звонит нам, желая сдать машину на обслуживание. Как и все, мы тоже говорим: «Нет проблем» - но после этого смотрим на список встреч, которые уже назначены. Если в полвосьмого время уже еагруженоо мы спрашиваем клиента, не мог бы он пригнать машину в полдень. В девяти случаях из десяти оо нывает согласен. Если же нет, мы предлагаем время после обеда или после работы. (Ипомните,мы ведь дадим ему уесплатную машину на замену, пока его машина будет в мастерской.) Предоставляя клиенту возможность выбрать время, мы стараемся сделать визш^клиента как можно проще. Плюс это позволяет сбалансировать и нашу загрузку. Ведь если онсдаст нам свою машину в 11 7асов, техник сделает часть работы уже в этот день, и у него будет фронт работ тн завтрашнее утро. Он даже сможет если захочет, прийти раньше, чтобы больше успеть. ? Итак, вовсе необязательно, чтобывсеклиенты съезжались сдавать машины в ремонт с раннего утра, и мы можем получить из этого еще одну выгоду: распределяя более равномерно нашу работу, мы можем уделить больше вре-^никаждомуЛентуивнимательнееизучитьсостояние егомаяшньГ Сложно организовать правильный ремонт или предоставить хорошую услугу, если вы не знаете, что нужно отремонтировать или чего хочет клиент, Цайдите способы заставить клиента потратить десять минут для детального описания его проблем и пожеланий. Мы рекомендуем, чтобы клиент сам приехал к нам, ,сли его беспокоят какие-нибудь шумы или дребезжания, - так он может все объяснить и показать сам. Это похоже на посещение доктора: если он может осмотреть вас и выслушать ваши объяснения,онпоможетвамболее эффективно, чем если бы вы рассказали о своем самочувствии по телефону. Какнистранно,оченьтрудноуговоритьлюдейподроб-но рассказать, что им нужно: клиенты всегда спеша/но если они потратят дополнительные десять минут на опи- 100_Карл Сьюэлл/Пол Браун_КЛИЕН1Ы НАВСЮ ЖИЗНЬ сание проблем, шансы на правильный ремонт по меньшей мере удваиваются. Никто из нас - ни клиенты, ни тем более мы - не хочет, чтобы одна и та же работа делалась повторно. И если они не приезжают все с самого утра, когда и мы перегружены, и они торопятся на работу,-тогда мы сможем подробно поговорить. Очень часто такая небольшая инвестиция времени помогает сэкономить много времени в будущем. Мы стараемся подтолкнуть клиентов к разговору об их особых пожеланиях и потребностях. Хотите ли вы, чтобы мы мыли машину каждый раз, когда вы пригоняете ее к нам? Предпочитаете ли масло «10-40»? Нравятся ли вам шины МкЬеИп? Хорошо. Мы сделали себе пометки и больше спрашивать об этом не будем. Есть еще один способ показать клиентам, как получить хорошее обслуживание. Надо быть с ними любезными -тогда и они скорее всего будут любезны с вами и более терпеливы, что облегчит работу. Трудно делать что-либо, когда за спиной кричит клиент. Мы также стараемся объяснить клиентам, как мы ведем дела. Например, мы рассказываем им о том, что, когда они к нам приходят, мы первым делом извлекаем карточку с историей обслуживания их машин. Эта карточка также позволяет нам определить, кто из мастеров занимался этой машиной раньше. (Клиент общается с одним и тем же мастером каждый раз, и у нас появляется дополнительная возможность для установления взаимоотношений с ним.Мыхотим,чтобыемубылоудобноиметьснамидело, и выстраивание личных отношений помогает этому. Мы рассчитываем, что, когда он слышит странный шум под капотом, он скажет: «Я съезжу к моему мастеру Алану, и он позаботится обо мне».) Узнав, кто из мастеров работает с этой машиной, мы наклеиваем на ее крышу небольшую цветную нумерованную наклейку, так что Алан сможет увидеть машину своего клиента в море машин, стоящих вокруг. Поскольку клиент знает, как работает система, ему уже не кажется, что если мы суетимся возле чужой машины, Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках^ Ю1 то мы про него забыли. Он знает, что у каждого есть номер и всех обслужат по порядку, так что беспокоиться не о чем. Клиент доволен, да и нам проще делать свою работу. ^
►►Глава 15 ^ Председатель Ашепсап АЫшез Боб Крэндалл мудрый человек. Разработка этой авиакомпанией программы для часто летающих пассажиров дока-залаэто. Программы для постоянных пассажировподчеркивают,сколь-ковниманияуделяют авиакомпании своим клиентам. Каждый бизнесдолжениметьтакогорода программу: это еще один способ созд^ояльности клиентов. Втом чтобылюдивозвращались Гнамсноваисноваишстоит Если мы сможем заставить клиента вернуться к нам, произойдет вот что. Во первых, наши продажи вырастут Клиентпокупаетунас большГ Люди: как заботиться о клиентах - и согрудниках_ ЮЗ Во-вторых, мыусиливаемнашупозициюнарынке.Если клиент покупает у нас, он не покупает у конкурентов. В-третьих, мы снижаем наши расходы на маркетинг. На повторное привлечение клиента не надо тратить много денег: он уже наш клиент. К тому же довольные покупатели расскажут своим друзьям, как им нравится иметь дело с нами, - а нет более сильной формы рекламы, чем слово друга. В-четвертых, это изолирует нас от ценовой конкуренции, потому что лояльный клиент вряд ли соблазнится скидкой в несколько долларов в другом месте. И, наконец, довольный клиент будет охотно пробовать идругиенаши продукты или услуги так как мы делали для него хорошую работу в прошлом. С учетом всех этих преимуществ мне трудно понять причины, по которым у кого4о нет программы для постоянных покупателей. Ведь лояльностьклиентов непоявляется сама собой. А программа такого рода говорит клиенту о том, насколько он для вас важен Программы для постоянных покупателей доказывают клиентам, насколько они важны для вас. Используя такой подход, вы идете намного дальше, чем когда говорите (иногда механически) «спасибо»,, Вы действительно вознаграждаете людей, имеющих с вами дело. Есть еще пара тонких, но важных моментов. Например, авиакомпании сами выполняют всю работу по оформлению бумаг. Клиенту не надо за чем-то следить. (Я думаю, есть что-то унизительное в том, что клиента заставляют отслеживать, сколько он у вас потратил. Часто от него требуют квитанций или заводят карточки, на которых отмечаются покупки. Я считаю, что это неправильный подход - клиента словно бы заставляют вымаливать у вас подарок.) Кроме того, программы для постоянных покупателей часто помогают хозяевам магазинов определить, кто является лучшим клиентом. Мы можем в общем представлять 104_КаРлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ себе,чтомиссисДжонспотратиламассуденегунасзавсе годы,ноявляетсялионаболеехорошимпокупателем,чем миссис Смит или миссис Уайт? Вряд ли найдется кто-то достаточноумный,чтобыпомнитьвсеэто.Нодолжныли мы иметь такую информацию? Две мои любимые истории об этом касаются отеля Машюп здесь, в Далласе. Когда его владельцы занялись вычислением своих самых лучших клиентов, они обнаружили, что два инвестиционных банкира тратят в их ресторане 20 000 долларов в месяц. В их ресторане! Только тогдадонихдошло,чтоони должны этим людям больше, чем простое «спасибо». Аналогичная вещь, правда, в меньшем масштабе, произошла и со мной. Мы устроили два благодарственных обеда для наших продавцов в Машюп, а потом однажды мы с женой решили провести выходные подальше ото всех. Я позвонил, чтобы заказать для нас комнату, но, когда мы приехали туда, оказалось, что нам предоставлены апартаменты. Они признали нас хорошими клиентами и хотели нас поблагодарить. Это был жест, который мы высоко оценили-и запомнили. У нас есть несколько способов выразить признательность клиентам: лично, по телефону (мы всегда звоним через пару дней после того, как человек купил у нас машину, чтобыубедиться, что с ней все в порядке, и еще раз сказать, как мы ценим то, что он имеет дело с нами), и иногда мы рассылаем открытки с благодарностью. А тем, кто купил у нас двадцать пятую машину,мы всегда посылаем прекрасный кубок от йеиЪen. (Я удивляюсь, сколько надо заплатить юристу или банкиру, чтобы получить от них хотя бы открытку. Что уж тут говорить про кубок...) Однако программа вознаграждения не должна быть привязана к какой-то особенной покупке. Например, мы проводим ежегодную вечеринку для клиентов Один раз это было арт-шоу. В другой раз - модное дефиле от Штап-Магсш. Как-то это была гурманская вечеринка, готовить для которой мы пригласили Поля Прудома. Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках_ Ю5 У нас есть полный список наших покупателей, и мы приглашаем в гости их всех. Мы не приглашаем потенциальных клиентов (хотя у некоторых продавцов есть такое право) - мы ограничиваем круг приглашенных только теми, кто имел с нами дело в прошлом: это наш способ сказать «спасибо» старым клиентам, поддержать с ними отношения, еще раз сделать для них что-то Кто-то может сказать, что программа вознаграждения клиентов - ээо денььи на аетер: молл поссоянный пассажир или постоянный покупатель все равно придет к вам, что его вознаграждать? Вы просто достаете деньги из своего же кармана. Но сколько денег оказалось в вашем кармане благодаря этим хорошим клиентам? Не стоит ли сказать им спасибо хотя бы за это? И почему бы не дать им дополнительные резоны для того, чтобы они продолжали быть вашими клиентами? Люди любят, когда их благодарят за то, что они имеют с вами дело. ^ . /.,«-.*. , ■|.()"Г.1Л.-1И1,.11.,.IЧ .КМКИЧаИ.. 111.11.[ К-1ч -!Я[Ш.> иГ.111.111п....,. нИМИ МП;,;,,,',,,,,,. т., 111.тч и, Г.- ИМ (НИМ 111)1'..). III ЩИ П[НП.Ч.1С11 И' 11.1 ПСЧсртПЛ.' [IП1„ШШ. члп-.ы ш- ипы.ы.мшч .I'>( I,111 1Я1И!1ШЛМ1)И.М1Н I!» • /I, »<• ы„., • .<,.,.К..Ж1Ы1Чм-...1.м».ш..!1,1.( ипгпи.м. ПК I11'ЧПН' II 11111 1.МИ ЧЮ II) I'П|1' СНШ1.1ШК. I|,1|;.I|П НПО [[ I. Ми III и 1М.1,и11.||.,,.М.Щ|||.М. [..1(11]... ДОГ 1М.-......МВГШ- •II П1:П|.|Г.||МЛЧ ч.и.Ш11 1 I! ►► |
Похожие:
 | ... | | Эта книга путеводитель по миру духов, написанный известным медиумом Сильвией Браун |
| Вглядываясь в солнце. Жизнь без страха смерти / Ирвин Ялом; [пер с англ. А. Петренко]. — М.: Эксмо, 2009. 352 с | | Пер с англ. — М.: Апрель Пресс, Изд-во Эксмо, 2002. — 320 с. (Серия «Психологическая коллекция») |
| Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии) | | Пер с англ под ред. А. Костенко. — К.: «София». М.: Ид «Гелиос», 2001. — 336 с |
| Хотя автор, Карл Сьюэлл, занимается продажей дорогих автомобилей, его советы подходят не только тем, кто работает с vip-клиентами:... | | «Бикини: роман: пер с пол. В. Ермолы / Януш Леон Вишневский»: аст, Астрель; Москва; 2009 |
| Г60 Целительные звуки: Пер с англ. / Д. Голдмен. — М.: Издательский дом «София», 2003. — 224 с. Гсвы 5-9550-0314-2 | | Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов/ Уэйн... |