СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера




НазваниеСьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера
страница7/14
Дата публикации30.06.2013
Размер2.06 Mb.
ТипДокументы
zadocs.ru > Литература > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   14
Глава 16

^ КАК НАНЯТЬ ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ

Отличные услуги могут оказывать только отличные ра­ботники. Чтобы быть лучшими, нужно найти людей с оценками 10 по 10-балльной шкале.

Конечно,можносидетьвсво-ем офисе и ждать, когда такие люди придут сами. Но это не очень эффективно: мы потра­тим кучу времени на интервью с девятью недостаточно квали­фицированными людьми, пре­жде чем найдем того, кто нам нужен.

Мы пытаемся обойти эту про­блему, проводя интервью со всемипретендентами с после­дующим тестированием тех, кто произвел на нас впечатле­ние в ходе интервью. (Мы еще поговорим о тестировании ниже.)

; Люди: как заботшься о клиентах - и согрудниках_ Ю7

Процессунаймамыпосвящаеммноговнимания.Всянаша системаобслуживанияосновананатом, что каждый клиент должен иметь положительный опыт общения со всеми на­шими сотрудниками, с которыми ему придется встретитьсяя Поэтому и людей мы должны нанять хороших, а для этого приходится тратить много времени на интервью.

Проблема наша в том, что мы очень заняты. И если четыречеловекаподаютрезюме,мычастоубеждаемсебя в том, что мы должны нанять одного из них, так как все эти четыре человека, вероятно, одинаково хороши.

Но чаще всего это не так. Может тыть, лучшая кандида­тура для нашей работы находится среди этих четверых, но шансы скорее зато, что его здесь вообще нет. Возмож­но, надо провести интервью с двадцатью пятью кандида­тами, чтобы найти по-настоящему подходящего человека, и с сотней, чтобы отыскать кого™ действительно выда­ющегося. Но у кого есть столько времени на все это? В какой-то момент придется остановиться.

Я всеташ думаю, что если вы не поговорили с двадца­тью пятью кандидатами, вы не искали хорошо.

_^

рошо работать и в будущем. Так что, проводя интервью, ищите тех, кто был успешен и проявил лидерские качества.

За многие годы мы нашли весьма неплохой способ для распознавания выдающихся людей.

Для начала, мы почти не даем рекламы. Люди, которых мь! хотели бы видеть у себя - лучшие люди, - уже имеют работу. Они не просматривают объявления о вакансиях и не рассылают свои резюме. Скажу больше: большинство из успешных людей нанятых нами, вообще никогда не имелирезюме Мышиаши потому что услышали о рабо­те которуюонивьшолнГигде-тоТще или что случается

из наших^людей рекомендует нам друга.

^ 108_Карл Сьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ _

У претендентов мы ищем пять качеств:

нашего бизнеса, но мы хотим знать: были ли они ус-

2. Инпшшкт. Наше тестирование позволяет количест­венно измерить его. При прочих равных обстоя-

ЕЕЕЕ™5

времени у нас сложилась группа очень способных людей и им трудно работать с людьми менее сооб­разительными Р

а не сидеть сиднем на стуле. У

ондолжен иметь ^оббГобоих видов.)

собны восстанавливаться после критики или потери
сделки. ? Р

4. ХарактерММ проводим проверку кредитной истории и рекомендаций, а также медицинское освидетель-

людям. Мы та1е хотим понять, ,ордятся ли они свои-

. Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках_ Ю9

ЁЩР§

5. Подойдоу ли они? Конечно, это нельзя увидеть сразу,

Выявив людей, которые, по нашему мнению, могут
быть хорошими кандидатами, мы направляем их на тес­
тирование. ?

Мы проводим тестирование уже пятнадцать лет. Сотруд­ники од^йражаемойфирмыпопсихолошческому тЛ* ровани^сказ^ншЛп^есснаймабудетэффе^ивнеее если мы протестируем всехР кто ищет у уас работу.

Так как я вырос на стоянке для продажи подержанных
машин, я более скептичен, чем большинство людей.
Иярешилспервапротестиршатьсамихтестировщиков.
Я попросил ихотранжироватьнаш персонал.Удииитель­
но, ноони точно определили наших лучших, средних и
худших продавцов. ' ^ ?

1 Ю_Карл Сыоэлл/Пот Браун_КЛИЕН1ЫНАВСЮЖИЗНЬ _

-Я был впечатлен, иудивился еще больше, когда д-р Рон , Трего, руководивший тестами, предложил использовать результаты наших лучших продавцов в качестве образца для поиска работников в будущем. Это была увлекательная идея: протестируй лучших и пытайся нанять еще людей, похожих на нш„Эта стратегия работала последние 15 лет. (Я привожу образец такого теста.)

^ I РЕЗУЛЬТАТЫТЕСТИРОВАНИЯ I

Фактор Л:

1} .1»

Навыки рисоводства

Энс-рпы ' Котроль

а) Меньшии

Г,)ЭмОЦИ.ЖаЛЫ1..Я

ГЦ

в) Выносливо, и. Ллаиирован.!,: м ли™ Ориепмшш а) Продажи СоАтминимшф.шакие

3'.- 'Д|'т ;.»■, 20': ■/.;

5. .'ш,1.,.коГ, • 7 в ." 4 Л 2 .-тпкос. 1

■» IШ.К-МК01-i .V 7 6 • I 3 2 fмилан.) 1

• (вькоич! S 7 ')'. 4 3 2 (шпко.-' 1

9 ,вьи..коп •7 11 3 1 .4 " Ыклмл.; I

Я (оыгс11:-) »7 Г» з 1 :* i цшакоо) j

0 .'высоко,.-'- я 7 15 - • 3 2 'шпкос-1 I

У !вым.к,к-1 «7 • 3 1 :'. й (и!пкос) 1

И ''высокой S 7 .5 5 -1 • - ГНН.ШОС! 1

ч 1иы.ок.«:' Si7 • 3 i.1 " .иилач) 1

Фактор Б: Личные склонности

г'.) Ншcшг • Iвысокое. .4 7 о j 4 .4 2 (к.ико, ) I

7) (^ачл.ньн-нст^'.носш 0 ('нью.чк'. Я 7 Й 3 -1 • 2 (шпко.-1 I

M lи.гр\г,тн-ч.n.пшп1..нии'.' 'высоко,-) S7 И # t 3 2 м.и.н.ос.i 1

0> (~ам.н-1оя1«мыг...ть « lвыгго:.*: i» • г', 3 1 3 '2 (ни..»*-, 1

Кп 1ЧРИШ1ЫСИ-1.iИ 0 .'вы.-ко,-'i *7 •! • 13 J (ншкосм 1

Фактор В: Соответствие компании

II'. УтмМП.т-ч,чп. " [ьытко.-! > 7 • 5 1 ;; 2 .Милан) I

1-2) Огдовыги, гк-шгим- ° .вым.а.с • 7 о 3 ! 3 2 (HHжо.) 1

Раиомс

П) О.ю.Зрп....- '.I

И) Ио.1.,Ц:..-.Ip<ПЫ1iт' ■■>

,,вы,-..м..-| S* .) 3 4 .4 2 (ниже»-! 1 (высоко.!. S * С 3 1 3 2 Iни.1.мч-I !


^ Опстье актил'а
н-смяои- . , .

•МсИ...Ч;.ЯУ,.ОИЧИИО.и.

— Пошишнос 0| молк шю

^.ЬмТлВ1рсш1о,Гь.;;1"_

Имя: •.--^^^

Д...ЖШНч./. Директор..рви"

_
_ .

l'сачьт.П

Д..ы. . Д.аввпa №<• .

Шютания: к,.п.ш.:..1 ьыше t ролш го V р. >>ня ...я про пяч-нпон но шш:н,ее. ь попиши.. р.n :н

1м :.,ш,'о„„,шш>о«:,.. IM наи-й, чгмоГ.ычиы,, кг... ним гид.л.ж-носп..iвя:1.ш!.чо'с,-ры«оч.

С..м юб.им. (вос.о г,.ч.и.пш». (..чоичр.-и. ..чип, выно-.шв Мо-Л01Йы.гр.иВЧ.и.11..1в,и.:ыва.-.м|.ч..б11о1-inвыи1.-<ргтп11ч HOр^и.-н.иомр.Й.и-ч ОЙЩ.,я...рф,-иl...... „ ( 1, «ы< оия.

Люди: как заботшься о клиентах - и сотрудниках, 111

Всегда ли тесты работают? Нет. Имеют ли проблемы с тестированием люди, читающие плохо, или для кого английский язык не является родным? Иногда. И хотя психологи говорят, что результаты теста не зависят от языкаиликультуры,яделаю скидку для афроамериканцев или испаноязычных и больше внимания уделяю их исто­рии успеха.

Р Но в целом тестирование дает вполне разумные резуль­таты. Если мы собираемся нанять техник почему бы не взять человека с хорошими способностями в области ме­ханики, вместо кого-то вроде меня, чьи навыки в этой сфере находятся на среднем уровне? И мы, вероятно, пол™ лучший результат, если наймем человек, кото­рый на самом деле любит возиться с машинами, выписы­вает автомобильные журналы и его отец или старший брат все время проводиливгараже.

Нам также важно протестировать человека уже после того, как он принят на работу Но этот окончательный тест проведет клиент, а не психолог. Вам уже не надо вы­думывать теоретические ситуации - наш индекс удовлет­воренности клиентов является формой тестирования во время работы.

КогдаСепегаШоЮгзсоздалипервыйотраслевойиндекс удовлетворенности клиентов (С31), некоторые дилеры -особенно те, у кого этот индекс оказался низким, - гово­рили, что методология СМ неверна.

Мы не знали, кому верить - ОМ ияи недовольныы ди­лерам, и наняли фирму чтобы выяснить, кто прав. Они помогли провести нам обширный опрос клиентов и уз­нать, что те думают о наших людях и услугах.

Еслибывыспросилименядоэтогоопросс,ктоознаших мастеров является лучшим, я бы назвал Рича Паркера и ещеодного человека,который давно работал у нас А если быменя спросили, кто из мастеров хуже всех, я яы сказал: «Ну,янеоченьуверен,возможно,,эоКларенсДиггс?Или Дан Вайсе? Он с Севера и говорит не так протяжно, как мы тут на Юге».

И2_КарлСьюэдл/ПолБраун.КЛИЮ1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ

Но когда мы получили результаты, первыми тремя были Кларенс Диггс, Дан Вайсе и Рич Паркер. Тот"дру­гой, парень не набрал много очков. Он работе у нас уже давно, он нам всем нравился, и он был лехнниески более подкован, чем все наши мастера, но клиенты считали, что он не оказывал им должного внимания. .Мы подели­лись с ним результатами исследования, и сейчас он ра­ботает великолепно.)

ЕдинственнойпроблемойДиггсаиВайссабылото,что я не знал их хорошо. А так как я их не знал, я сомневался в их способностях.

Я думаю, это чисто человеческое. Когда я был в виме е пытался помочь своей сестре, которая попала в аварию, ясчитал,чтотедоктоРа,которыешворилипо-английски, намного умнее докторов, не говоривших по-английски. Это нелогично, не правда ли? Но это была моя инстинк­тивная, реакция. Мне больше нравились те, кого я мог

Тестирование не являете* идеальным средством отбо­ра. Это неточная наука, но оно все-таки делает процесс найма чуточку лучше Доначала тестирования шансына правильный отбор были один к четырем, а сейчас они лучше, чем один к двум. Так что это весьма выгодное дело.

Но, несмотря на всю важность тестирования, оно дает
не более трети нашей оценки кандидата. Интервью дают
намного больше, и поэтому с каждым кандидатом мы бе­
седуем несколько раз. После того как с кандидатом пого­
ворил менеджер, с ним общаются еще два или три сотруд­
ника, чтобы увидеть, каков он в деле И наконец, в пос­
леднюю очередь мы организуем завтрак кандидата с па­
рой наших человек. Это позволяет нам оценить его со­
циальное поведение, а главное - определить, насколько
нам самим нравится быть рядом с ним Если нам новый
сотрудник неприятен, то и клиенту он, возможно, тоже
не понравится ту , ,

. Люди: как заботиться о клиентах - и сотрудника^ 113

^ ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

* ""-^ '«■-■"1«И1i-"i1„,,,-к, 11р...|.»..ч:,х,,.,н.,мч

*« 1'.1"ги\.-п,,.,1ii lM1„.i1хм,,4,,li .„,(,l„;(.I l,;„ 1ИЧ,;|„„„

' "■' !*•"*■ "■"•.•«■ну 1|->цфц-ц,- 11ЧП111ч,„|.,и11КОн„

|иа1.11111-м.м.11Ш||, юищ. ипмыгпммпнч.

II.:,.-,,,,:.,.,. ,„.,.., ..■».■....',..„„..,„,..,.,.,,.„,, „ч

"'""■.■'"■ !■--.«..*..... ,ич, i,,„.K„ „„„„1„,|„„„; ,;„;,;'

И.1«» 11И11.1С 1.С.11.M11. ||,Н-Ж ц 41 мШ., ч.-,!. ■„,„,, .,,,1,,„! ,,i
ЧМ11III)(\II[,.|-11III.Ц-|1ЖИ.„ .' '


' "<'"•■"■"" -П... -IV/-- ..«,!и«„, ,„.-,„„„„„.«,,,^.

4' " "I"" "■ ' '-I"- *««-«• ... ,.'„.,< „1:1 ч,„„ ч., „ „ Г)Ч .

нU M

- ,."-«.■v - -.Минин ||.,4.1,IIци в Mн[м- Гл«ч ||,

Г*-',! ''^'' 'i^ '' "" "' ,"1,,,,,,"'К-,.!! и «*[«.•...И.1Ш1п' «■.11М., 11l.1.111.1,1.1,..1 1И1.|к\|.Нi. ..|1.Г,и' 11.1

!Ч«'*-.1--|«ч||.тм«ч« "...i.,„.п.,.п,..,м,.,,,„„■„.„„„, ' '

►►Глава 17

^ ВЫРАЩИВАНИЕ СУПЕРЗВЕЗД СЕРВИСА

зать, где тут туалет. Когда в Р^туХ.

После того как мы нани­маем новых людей, мы прово­дим собрание. На нем мы рас­сказываем о нашей истории, о том, чего от них ждут в области работы с клиентаТМы также назначаем каждому «тренера-ГРтнеРа>>-^овека, который де^ же работу и который

пГиГи?™^просто^пока-

попадаете в не™ч^ат-попадаете ^™^оаиу

ке друга который расГХ вам прт м^2е традиции и

Мы также рассказываем но­вым сотрудникам о наших геро­ях, о тех, кто является приме­ром успеха. В отделе продаж мы говорим о Джерри Гриффине

: Люди: как забо1И1ьсяоклиентах-исо1рудниках_15

(сейчасонгенеральныйдиректор8еше11УШа8еСааШас)) который продал в розницу больше всех «Кадиллаков» в стране. (В свой лучший год он продал 712 штук, а годыы в которые он продавал 500, были обычными.)

Джерри был профессиональным игроком в футбол и привнес в продажи машин такой же агрессивный и трудо­любивый подход, каким пользовался, играя на поле*. Он приходил в 7.30 и никогда не уходил раньше последнего клиента, то есть обычно часов в 9 вечера. Он никогда не уходил на обед - ввсгда приносил его в коричневом бу­мажном пакете и ел прямо за своим столом Он не был в отпуске пять лет.

Джерри стал работать у нас в низкий сезон, продолжая быть профессиональным футболистом. Он закончил кол­ледж, и его смущала работапродавца машин - настолько, что он целых два года не говорил об этом своей матери. Когдаоннаконец сказал ей, чем он занимается, он подарил ейновый «Кадиллак», чтобы как-то смягчить удар. С этого момента они оба решили, чтоавтобизнес - это классная штука.

Джерри добился успеха благодаря своему методу про­дажи машин: не было ничего, чего бы он не сделал для клиента. Как-то компания Бг. Реррег разослала по всем автоцентрам СасНПас в нашем округе заявку на покупку машины для своего председателя. Вместо того чтобы просто заполнить форму, Джерри перегнал четыре «Кадиллака» на стоянку перед офисом компании и по­просил председателя, В.В.Клеменса, «выйти и выбрать машину» ЛСлеменс признал мастерство продавца Джер­ри и купил одну из машин. С тех пор он стал нашим постоянным покупателем.

Другой герой - это Рич Паркер, который продал боль­ше всех запчастей и услуг за один год - нн два аиллиона долларов. Но что еще важнее - он получил больше благо­дарственных писем от клиентов, чем все другие наши мастера, вместе взятые. Рич обладает самым большим уровнем сочувствия и сопереживания клиенту из всех, кого я когда-либо видел. Для него совершенно естествен-

Ц6_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ

но, например, встретиться с клиентом после окончания рабочего времени, или в воскресенье, или позвонить клиенту из дома, чтобы выяснить, что надо сделать для него. Рич сейчас работает руководителем сервисного де­партамента в ЗемгеП УШа§е СасШас.

Ни о ком из этих людей, конечно, нельзя судить толь­ко по книге, и иногда их действия казались подрывными. (Например, захват трех людей из сервисного департа­мента для перегона «Кадиллаков» к офису Бг. Реррег был не очень хорошо принят руководителем департамента.) Но в конечном-то счете они совершили продажу и/или сделали клиента довольным - а ато главноее Именно поэтому мы считаем Гриффина и Паркера (и многих других людей, упомянуть которых нам не позволяет объ­ем этой книги) героями, даже если они не всегда работа­ли по правилам.

Мы стараемся поддерживать людей с независимым мнением,сдолейбунтарствавдуше.Нашилуушииеенед-жеры, продавцы или техники редко делают все по пропи­сям, но они добиваются лучшего качества работы, чем тте кто расставляет все точки над всеми i - потому что при­вержены делу и работают творчески. И поэтому мы рас­сказываем о наших героях новым сотрудникам.

Работники также должны знать, чего не Соелать. Люди, уходящие вовремя, старающиеся работать помень­ше или не понимающие шуток, долго у нас не выдержат. Только выдающиеся получают продвижение. Если же вы неправильно обращаетесь с клиентом, вы потеряете ра­боту

Мы говорим людям, что на первой проверке, которая происходит автоматически по истечении 60 дней их ра­боты, они будут оценены по трем критериям:

  • ^ Подходят ли они? Мы ыотим знать, что о оих хумают т клиенты, и коллеги.

  • Выполняют ли онниаботу? Совершенно но важно, как к ним относятся, если они не выполняют работу или дела­ют ее неправильно.

Люди: как заботиться о клиентах- и сотрудниках_ 117

^ Добились ли они иначительных улучшений*Мы хотим знатз не только то, что они становятся лучше в своей области, но и ищем признаки того, что они могут брать на себя больше ответственности.

Если ответы на эти три вопроса отрицательные и нет никаких оправдывающих обстоятельств, мы рассмотрим возможность занять такого человека чем-то другим. Кни­ги по управлению говорят, что, еслиу вас много лишнего времени вы можете обучить каждого правильно выпол­нять работу. Я бы не сказки, что ониги вру? но в небольших компаниях, вроде нашей, намного проще заменить чело­века, создающего проблемы. Мы не можем тратить ьвемя и средства на тех, кто не может нормально работать и заботиться о клиентах. Нам некогда ждать, пока кто-то «найдет себя». Конкуренция слишкомсвирепа, так что уволить кого-то-это он грех

Это особенно важно для тех людей, которые находятся на «позициях, способных переломить игру» (по опреде­лению Стива Малвани, президента калифорнийской компании МашшетеМ Тоок, признанной экспертом в области создания и внедрения систем эффективности).

В бейсболе вы не сможете победить бее зеликих пптче-ров.

В футболе вам нужен великий квотербек.

В баскетболе вам нужен великий разыгрывающий.

В бизнесе то же самое/Позиции, на которых можно переломить игру - например, менеджер рп оыдаче есуд д банке; пилот в авиакомпании; редактор, ответственный за отбор и публикацию этой книги, - не могут быть остав­лены в руках средних людей.

Унастакимипозициямиявляютсяруководителидепар-таментов, отвечающие за прием новых и подержанньгх машин, сервис, финансы и страхование, запчасти, кузов­ные мастерские Эти люди определяют наш успех или неудачу, потому что они - даже ебльше, чем я, - влияют на отношения с нашими клиентами и на нашу прибыль-

Ц8_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНШНАВСЮЖИЗНЬ

Если человек на любой из таких позиций работает на среднем уровне или ниже, мы сразу стараемся выяснить, почему это происходит. Получил ли он адекватный тре­нинг? Достаточный у него опыт? Ессь ли у него способнос­ти для выполнения этой работы?

Если ответы на все эти вопросы положительные, но работапо-прежнемувыполняетсяплохо,вамнадосделать свойход.Непозволяйтенеэффективнымлюдямоставать-ся на ключевых позициях. Здесь даже средний уровень абсолютно неприемлем - независимо от того, насккольо вам этот работник нравится, как долго вы работали вмес­те или какхорошо он работал раньше. Можно бесконечнн обсуждать смягчающие обстоятельства, не позволяющие такомучеловекуправильновыполнятьработу.Нокогда-то надо прекратить эти разговоры и сделать ход - лучше раньше чем позже. Передвиньте его - если вы не хотити его увольнять-нн аругое еесто.

^ ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

  • Как только вы нтиии кого-то... поговорите сс ним о том. чтотжподля тот, чтобы прсипеп, в ваше", компании. Даше примеры ценностей вашей компании и ее героев.

  • Н,- боитаь ушлым ,пь. Работайте плотно с ттмп, кто мало­эффективен, но сои СПШОВ11ГСЯ ясно, что хорошей ра-Г«™не^1Г11*-я.позвольтеимо1т11.()гэтс,гоЯ>лст луч­ше ираГютникч. и компании. '

  • Шнимтш нет«иашоЛш„шш„х ип,Ы. Самые еффегн.н-,и.,е люди веема .шакп, как ".нрогтть,- правила, чюбы сделать хорошую работудля клисша - и для фирмы.



» [Как узнать,

►►
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   14

Похожие:

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconКнига поможет прояснить некоторые важные идеи, содержащиеся в трудах...
...

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconСильвия Браун Жизнь на другой стороне
Эта книга путеводитель по миру духов, написанный известным медиумом Сильвией Браун

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconОформление П. Петрова Ялом И. Вглядываясь в солнце. Жизнь без страха...
Вглядываясь в солнце. Жизнь без страха смер­ти / Ирвин Ялом; [пер с англ. А. Петренко]. — М.: Эксмо, 2009. 352 с

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconСатир В. Вы и ваша семья. Руководство по личностному росту Пер с англ
Пер с англ. — М.: Апрель Пресс, Изд-во Эксмо, 2002. — 320 с. (Серия «Психологическая коллекция»)

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconЯлом И. Д. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы Пер с англ. А. Б. Фенько
Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии)

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconКнига I. Перевод с английского Роман Тихонов (главы 1-6) Наталия Рябова (главы 7-14) Пер с англ
Пер с англ под ред. А. Костенко. — К.: «София». М.: Ид «Гелиос», 2001. — 336 с

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconПривлечения и удержания клиентов
Хотя автор, Карл Сьюэлл, занимается продажей дорогих автомобилей, его советы подходят не только тем, кто работает с vip-клиентами:...

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconБикини: роман: пер с пол. В. Ермолы / Януш Леон Вишневский
«Бикини: роман: пер с пол. В. Ермолы / Януш Леон Вишневский»: аст, Астрель; Москва; 2009

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconГолдменД. Г60 Целительные звуки: Пер с англ. / Д.
Г60 Целительные звуки: Пер с англ. / Д. Голдмен. — М.: Издательский дом «София», 2003. — 224 с. Гсвы 5-9550-0314-2

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconУэйн У. Эккер-сон; Пер с англ
Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов/ Уэйн...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов