СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера




НазваниеСьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера
страница9/14
Дата публикации30.06.2013
Размер2.06 Mb.
ТипДокументы
zadocs.ru > Литература > Документы
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14
Глава 19

^ ПЛАТИТЕ БОЛЬШЕ -И СЭКОНОМЬТЕ БОЛЬШЕ

Если вы хотите, чтобы у вас работали первоклассные специалисты, вы должны до­стойно платить им. Сделайте так, чтобы ваши люди могли за­работать в вашей компании больше, чем где-либо еще. Ваши сотрудники должны гордиться своей работой, и солидная зар­плата поможем этом И хотя сама сумма зарплаты не являет­ся определяющим фактором от­ношения к работе (многие лю­ди ставят его на пятое или шес­тое место в своей системе цен­ностей) я ниад не пренеб­регаю им

Вряд ли кто-либо в нашей компании считает, что он недо­рабатывает. И при таком объеме работы, как показывает наше внутреннее исследование, не

Сколько шшшь сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса_ 135

такуж много людейдумают, что им перепллчивают. Наши сотрудники считают, что они получают именно столько, сколько они зарабатывают.

жем помочь вам зарабатывать больше?»

Теряем ли мы деньги, «переплачивая»? Не думаю. Ква­
лифицированные работники совершают меньше ошибок,
апотомуихэффективностьвыше.Мы ссараемся нанимать
только очен^ообразительных сотрудников, которые
быстро понимаютнатну систему. Это значит, чтоооимогут
прев^однообслуж^атьклиентовбезтого,чтобыкто-то
все время стоял уних над душой. И это значит, что нам
нужно меньше персонала, чем нашим конкурентам, что
в^ет к более низким издержкам. ^

Я уверен, что, платя своим сотрудникам больше, мы становимся более эффективным/Возьмем, например, наш отдел продаж. Предположим, что типичный авто­центр продает 100 машин"в месяц. Как вы знаете, обычный прод^ецпродает8машинвмесяц. Таким образом, в этом центре должно работать 12 продавцов. А мы можем про­дать 100 машиншлами всего 8 человек. Это значит/что нам нужно на 4 рабочих места меньше - то естт меньше телефонных линий меньше рабочего пространства и

Таким образом, мы экономим деньги и можем привле­
кать лучших прод^цов, поскольку именно у нас они могут
заработать больше чем где-либо еще. В среднем наш про­
давец «Шевроле» продает 12,5 автомобилей в месяц; наши
конкуренть! продаюттолько по 8 - при том, что у них
работает на 4 продавца больше. ? У

Где бы вы сами хотели работать? Там, где еродают т 8а­шин, или там, где продажи на 50% выше? Информация о высоких заработкахбыстро распространяется на рынке, и лучшие продавцы стучатся в наши двери- Мы добиваем^ ся очества во всем,но даже при больших расходах на заработную плату наши издержки на одну проданную ма-

136_КаРлСьюэлл/ПолБр9ун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ .

шину ниже, чемуконкурентов.Благодарятакойполитике все в выигрыше.

Эти же принципы относятся и к работе нашего техни­ческого персонала. В среднем центре механик может об­служить б машин за восьмичасовую смену. За это же время наши ребята могут обслужить 8 машин. Почему? Просто потому, что они не теряют времени. Они не ждут, когда придет следующая машина: мы компьютеризировали систему учета клиентов. Они не ждут, когда подвезут не­обходимые запчасти: все детали, которые требуются хотя бы раз в неделю, мы храним на оперативном складе. Мы обеспечиваем наших рабочих лучшими инструментами и оборудованием. Мы много вкладываем в их обучение, и потому на диагностику и устранение поломок у них ухо­дит меньше времени.

Наши услуги стоят не больше, чем услуги других авто­центров. При этом наши сотрудники могут зарабатывать (и зарабатывают) наЗЗ% больше, чёмв других местах,-за счет более высокой производительности.

Хотя кому™ может казаться несправедливым, что не­которым сотрудникам мы платим слишком много, нас это не беспокоит На мой взгляд, это замечательно. И я, и мои менеджеры постоянно спрашиваем наших работников: «Как мы можем помочь вам заработать больше?» Другими словами, что мы можем сделать, чтобы ваша производи­тельность была выше? Именно благодаря нашим механи­кам мы оптимизируем наши процессы, чтобы у них была возможность обслужить больше клиентов. Таким образом, и компания, и сотрудники, и клиенты оказываются в вы­игрыше.

Все это может показаться банальностью, но слишком часто все происходит с точностью до наоборот. Часто, если продавец слишком хорош в рамках зоны продаж, компанияделит ее, поскольку считает, что продавец зара­батывает чересчур много. Это неправильно Почему бы не помочь ему зарабатывать еще больше? Например, дать ему в помощь ассистента. Зачем подрывать его инициати-

Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшею сервиса_ 137

ву? Зачем снижать его оплату?. Если он на самом деле хо­рош, позвольте ему заработать больше для себя и для компании.

Приведу свой любимый пример на эту тему. Кюрлей Кроуфорд преобразовал наши подразделения обслужива­ния в^запчастей Он считается героем компании. Когда мы продвинули его с позиции механика на позицию ди­ректора сервиса, он получал $27 500 в, год, плюс 10% премия от увеличения прибыли его департамента. Стоит заметить, что в то время департамент обслуживания был убыточен.

Кконцу второго годаонужезарабатывал$75000.Когда он впервые получил новую зарплату, он говорил своим друзьям: «Они никогда не позволят мне зарабатывать ссоль­ко. Они обязательно снизят мою оплату. Воо твидите, они пересмотрят контракт». Мы, конечно же, не сделали это­го и на следующий год он получал уже $$00 000. При этом он продолжал думать, что мы снизим его жалованье., ~

Как™ я пригласил его к себе и сказал: :Кюрлей, я хотел быпоговоритьстобойотвоейзарплате».Весьего вид гово­рил: «О,яже знал! Они такие еж как и другие. Они собира­ются снизить мою зарплату». Я же сказал: <<Я очень горжуо, тем, что тебе удалось сделать, и надеюсь, что в следующем году ты сможешь заработать значительно больше».

Через два года он зарабатывал уже $150 000. И я вновь позвал его к себе, и вновь он был уверен, что я яхоч уере­смотреть наши договоренности в худшую для него сторо­ну. Я сказал: :Ты пораббтал лн славу, и я хотел бы оставити все без изменений». Он удивился: «Вы не собираетесь менять схему моей оплаты?» Я сказал, что для этого нет оснований. Конечно,10%отприростаприбылипозволи-ли ему зарабатывать очень много но ведь компания не в проигрыше:она зарабатывала оставшиеся 90%.3ачемже подрывать инициативу человека, которому удалось сде­лать так много?

Задачаменеджеров-создатьтакуюсистему,котораябы позволяла сотрудникам добиваться высшего уровня про­изводительности и получать за это заслуженную плату

^в-КарлОюэлл/ПолБраун_КЛИШГЫНАВСЮ ЖИЗНЬ.

^ ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

  • И, бошшъ ,„атиш бышс, «« Ктс,гиоо еш, в вашей опфа, ли. Нанимая первоклассных людей, вы ^быС'ь Й-Г тсс, Платте больше. чем ваши кош<ур^гы

  • Вышли ошата т яяиети, надар*»,. Ваши «,„*■„„,„, должны знать. что необходимозаслужитьсвою при агУ будут, более продуктивными и представ шя Гис тчм и лутэкстра-кла\*а. ' ж,а,11«ЯМИ1П»-»>^

Л««Лн^.«|ОТ„«|^Ж0|^„^-|<Л1Я1,1<1|ЙИ(1ЯЯЛ
*. 1акая политика поболит вам нанимать более талант­
ливых людей, которые Лдут работать бо.ес ^ ™-
но. Квалифицированные работники че пют мен •
«»|бок. твдаются в меньшем н,ж™ ™ ™
латьдля клиентанее. "Рисмотрс "н-швы с.*-

нится, что люди зарабатывают слишком много не Ты-чшпесь опипъ ич оплап'. Лучше потумаш-с каш,^-разом они и компания мопт поучать сще бот*^

►►Глава 20

^ ПАРТНЕРСКАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ

Нтобыпредоставлятькли-ентам наилучшее обслужива­ние, вы должны отказаться от типичной схемы выплаты еже­месячной заработной платы и начать платить вашим сотруд­никам как партнерам. Партнер­ская схема оплаты может быть выражена в разных формах: можно просто платить комис­сионные или же привязать оп­лату всех сотрудников к общей прибыли компании.

Это очень важный шаг для любой организации. Люди ста­новятся заинтересованными в том, чтобы компания получила прибыль, и понимают, откуда она берется. Они стараются снижать издержки, повышать продажи и улучшать качество обслуживания.

140_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕН1ЫНАВСЮ ЖИЗНЬ

Мы внедрили такой подход ко всем ссорудникам ккмпа­нии на всехуровнях. Основой для него служии справедливая и точная система оценки. Для некоторых видов работ (на­пример, для продаж) система компенсаций должна осно­вываться на личных достижениях. Для других (бухггалтрия или производство) следует оценивать достижения коман­ды или отдела. Оплата руководителей направлений зави­сит от выручки возглавляемых ими департаментов.

Там, где возможен конфликт, заработок сотрудников зависит от одной и той же базы. Интересы наших авто­центров в этом плане должны совпадать с интересами сотрудников(мыназываемэтоконцепциейпараллельной оплаты).

Пример. Наша компания продает как новые, так и подержанные машины. Если платить менеджерам по продажам новых автомобилей и менеджерам по прода­жам подержанных автомобилей только на основе их собственнойприбыли,тонавернякавозникнетконфликт при оценке машин по программе 1гас!е-т (покупка ново­го автомобиля с зачетом стоимости старого). Менедже­ры, продающие новые автомобили, будут настаивать на Скупке старой машины потенциального клиента по максимальной цене, чтобы он сейчас же купил новую. В свою очередь, менеджер по продаже подержанных автомобилей заинтересован в покупке такого автомоби­ля по минимальной цене, поскольку таким образом он максимизирует свою прибыль от его перепродажи.

Чтобы разрешить этот конфликт, мы выплачиваем премиальные в зависимости от прибыли обоих департа­ментов. Таким образом, наши сотрудники выигрывают и проигрывают только вместе. Кроме того, в этом случае еи интересы совпадают с интересами компании в целом.

Мы используем схожую концепцию и по отношению к механикам. Чем больше они ремонтируют автомобилей, тем больше зарабатывают. Если же клиент возвращается из-за некачественно выполненной работы, никому не платят за это. Таким образом, механики и компания нахо­дятся в одной лодке.

Сколько плашгь сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса_ 141

Мы началииспользоватьтакуюсистемуоплаты двадцать лет назад, и она превосходно зарекомендовала себя. Од­нако время от времени мы тестируем ее работу. Я помню, у нас работал превосходный механик в отделе предпро­дажной подготовки. Мы решили пойти на эксперимент и предлагали ему не сдельную оплату, как обычно, а твер­дый оклад, исходя из его среднего ззработка зз апследние шесть месяцев, и следили за результатами. Так вот, при неизменномкачествеегопроизводительностьупалавдвое. Он перестал быть партнером компании.

Я думаю, что причиной низкой производительности , является то, что никто не учитывает результаты. Никто не считает количество задач, которые выполняет работ­ник, и сколько времени требуется для их исполнения Если вы умеете правильно учитывать результаты/вы можете добиться от своих сотрудников такой же производитель­ности, как и в случае партнерской системы оплаты, бла­годаря элементу соревновательности. Люди по своей природестремятсябытьпервыми.Еслиязнаю, что где-то делают десять замен масла в день, я готов прыгнутт выше головы, чтобы обслужить одиннадцать клиентов.

Но все же партнерская схема оплаты лучше, поскольку люди видят прямую взаимосвязь между количеством ра­боты и величиной заработка. Если они хотят заработать больше, они могут прийти пораньше или задержаться попозже. Продавцы могут работать по вечерам шш в вы­ходные. Люди могут найти множество способов повысить производительность так, чтобы и для компании это было приемлемо.

Партнерская система оплаты поощряет сотрудников обслужи­вать клиентов на высшем уровне: именно от удовлетворенно­сти клиента зависит их зарплата.

Одна из главных задач менеджера заключается в том, чтобы найти соответствующие стимулы для тех, кто рабо­тает хорошо, и правильно мотивировать и дисциплини­ровать остальных Если кто-то доволен тем, что продает

142_КарлСьюэлл/ПолБраун_КЛИЕНIЫНА ВСЮ ЖИЗНЬ

шесть машин в месяц, то, видимо, он должен работать где-то в другом месте.

Теперь важный вопрос: если вся эта система так завяза­на наличные результаты, то не сказывается ли это отри­цательно на обслуживании клиентов? Не пытаются ли люди побыстрее обслужить клиентов, чтобы получить свой кусок пирога?

Я уверен, что нет. Ваши сотрудники будуу ттзывчивы и внимательны с каждым клиентом, чтобы этот клиент вер-нулся снова и снова. Это Э их интересах, поскольку, возвра­щаясь, клиент покупает ещё что-либо, что приносит прибыль и компании, и им. Они также получают свои комиссионныезаповторнуюпродажу.Ипоскольку всегда легчепродатьчто-либотому,скемууасужеустановились взаимоотношения, чем постороннему! все сотрудники внимательно относятся к нашим клиентам.

Таким образом, получается замкнутый круг. Если ты хорошо относишься к клиентам, они хорошо относятся к тебе. Если они хорошо относятся к тебе, они будут поку­пать больше. Если они будут покупать больше, ты ззрабо­таешь больше и поэтому будешь относиться к ним с еще большим вниманием.

Крометого,здесьестьидругаявыгода.Есливыхорошо обращаетесьсосвоими клиентами, онирасскажут об этом своим друзьям, и те тоже заглянут к вам Таким образом, вы заработаете еще больше.

Хорошо, можете сказать вы, представьте себе, что про­давец полностью занят работой со своим клиентом и не успеваетпоприветствоватьвновьзашедшегопокупателя. Значит ли это, что в конце месяца его зарплата окажется меньше той, которую он бы получил, если бы был чуть менее внимателен к каждому клиенту? Нет. Клиенты та­кого продавца возвращаются снова и снова, приводя с собойдрузей. Мы знаем это наверняка, поскольку фикси­руем такие данные. Мы обнаружили, что продавцы с са-мьш высоким индексомудовлетворенностиклиента(С81)) которые наилучшим образом заботятся о своих клиентах, достигают самыхвысокихпоказателейпообъему продаж.

Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса_ 143

Дилеры с самым высоким С81 наиболее прибыльны и, ,то не менее важно, лучше переживают тяжелые времена и кризисы.Алюди-илиорганизации,-которыеневнима-тельны к своим клиентам, просто не смогут делать это долго.

Описанный метод оплаты работы продавцов действи­тельно работает. Но иногда бывает непросто найти людей, готовых принять предложение о работе без твердого ок­лада: такая система порождает у них чувство неувереннос­ти. В таком случае мы предлагаем регрессивнуюе схему фиксированнойчастизаработнойплатынаопределенный период, например 90 дней. Работает это так В первый месяц мы выплачиваем новому сотруднику заработную плату в $3000 плюс те комиссионные которые он зарабо­тал. Во второй месяц заработная плата составляет уже $2000 плюс комиссионные. В третий-$1000 плюс комис­сионные. Начиная с четвертого месяца заработная плата нового сотрудника, как и любого другого, состоит только из заработанных им комиссионных. Если он продолжает чувствоватьсебянеувереннопослеадаптационного пери­ода в 90 дней, то, похоже, ему лучше поискать другое место работы, и так действительно иногда происходит.

Например, хороший техник на сборочной линии СМ АгИг/оn, которая находится рядом с нами, скорее всего заработает там процентов на тридцать меньше, чем по нашей системе. Но он получит свою оплату со стоппрцен­тной гарантией. Для такого типа людей стабильность и регулярность заработной платы важнее потенциальной возможности заработать больше.

Наша же система больше ориентирована на людей уве­ренных в своих силах и полагающихся на собственные достижения. Она заставляет их быть более ответственны­ми, и в первую очередь по отношению к самим себе. Это имеет положительный результат - как для работников, так и для компании в целом.

Если вдуматься, то способ оплаты, при котором компа­ния делится прибылью с сотрудниками (комиссионные, зависящие от индивидуального или группового результа-

144 Ка лСьюэлл/ПолБ У КЛИЕН1ЫНАвсюЖИЗНЬ

та), наиболее эффективен. Такой способ не просто фор­мирует партнерство - люди лично отвечают за работу которую выполняют. Они больше ощущают себя незави­симыми подрядчиками и партнерами нежели сотрудни­ками.

, Системаоплатынаосновепартнерстватребуетнесколь-ко больших усилий при разработке Для того чтобы убе­диться, что онаработает эффективно и справедливо, вам придется найти способ посчитать результаты труда раз­личных сотрудников. Но если это удалось сделать докто­рам и юристам, которые чаще всего имеют такую систему оплаты значив с этим можно справиться.

^ ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Шатите порг.гиъпшт\ • Привяжите- каждого сотруднп-
какком»ссноиным. Гллъ тои.инициальнып или гргтн,-
вычх-.«,лУгатЛ?сдьра,ум11о,ч1о.1ю.и..ч.»лжныза!>нГ,;г1ы-

1«ТЬр.Яи1ОСТ0.11.КО,1К^-.ЬК«МШи(ДСЛ«...Н.Е«-.-.1.К«»»П.!и1ИЯ

неэффск-гпвна,х-нсч. нет прибыли, чтЛллспт^.

  • Во- ,„«,,ш „с. .Рководиели отделов, менеджеры под-разделении - ш с являются партнерами и должны имеen партнере:.™, пи-п^ оплаты, а .и- только владельцы.

  • Такт, жт<>,> пииты мот,м1п,>» "«»*««, юйочштыя о кш-*/*,. Партнерскас система онла.ы приводит к ткчше->1..ю качестваобслуживания клиентов. Каш ты хочешь, чт,Г,ы тебе оплатили, ты обязан бьпь лнм'имен с людь­ми, которые платят тебе. - с клиентам...

^ Ш1

»» [Руководитель -

ивр «шагами

►►
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   14

Похожие:

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconКнига поможет прояснить некоторые важные идеи, содержащиеся в трудах...
...

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconСильвия Браун Жизнь на другой стороне
Эта книга путеводитель по миру духов, написанный известным медиумом Сильвией Браун

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconОформление П. Петрова Ялом И. Вглядываясь в солнце. Жизнь без страха...
Вглядываясь в солнце. Жизнь без страха смер­ти / Ирвин Ялом; [пер с англ. А. Петренко]. — М.: Эксмо, 2009. 352 с

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconСатир В. Вы и ваша семья. Руководство по личностному росту Пер с англ
Пер с англ. — М.: Апрель Пресс, Изд-во Эксмо, 2002. — 320 с. (Серия «Психологическая коллекция»)

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconЯлом И. Д. Лечение от любви и другие психотерапевтические новеллы Пер с англ. А. Б. Фенько
Пер с англ. А. Б. Фенько. — М.: Независимая фирма «Класс», 1997. — 288 с. — (Библиотека психологии и психотерапии)

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconКнига I. Перевод с английского Роман Тихонов (главы 1-6) Наталия Рябова (главы 7-14) Пер с англ
Пер с англ под ред. А. Костенко. — К.: «София». М.: Ид «Гелиос», 2001. — 336 с

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconПривлечения и удержания клиентов
Хотя автор, Карл Сьюэлл, занимается продажей дорогих автомобилей, его советы подходят не только тем, кто работает с vip-клиентами:...

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconБикини: роман: пер с пол. В. Ермолы / Януш Леон Вишневский
«Бикини: роман: пер с пол. В. Ермолы / Януш Леон Вишневский»: аст, Астрель; Москва; 2009

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconГолдменД. Г60 Целительные звуки: Пер с англ. / Д.
Г60 Целительные звуки: Пер с англ. / Д. Голдмен. — М.: Издательский дом «София», 2003. — 224 с. Гсвы 5-9550-0314-2

СьюэллК. С96 Клиенты на всю жизнь/Карл Сьюэлл, Пол Браун; пер с англ. М. Иванова и М. Фербера iconУэйн У. Эккер-сон; Пер с англ
Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов/ Уэйн...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов