Распоряжение




НазваниеРаспоряжение
страница2/21
Дата публикации04.02.2014
Размер2.95 Mb.
ТипДокументы
zadocs.ru > Бухгалтерия > Документы
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21

Уставные цели Компании, реализация стратегии развития холдинга, повышение рыночной конкурентоспособности, рост доходности могут быть достигнуты за счет внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, внедрения высоких стандартов организации труда. Решающим звеном является подготовленность работников компаний холдинга к решению таких задач, рост их компетенций в сфере финансов и управления бизнесом, внедрения новых техники и технологий, системы управления качеством, обеспечения безопасности движения. При этом ключевой становится роль менеджмента холдинга, формирование менеджеров нового типа. Менеджеры холдинга должны стать лидерами преобразований и постоянных улучшений.

Создание новых организационных структур по видам деятельности, перераспределение персонала между ними создает новые управленческие связи, требует уточнения функций и задач уровней менеджмента, введения единых квалификационных стандартов.

Инновационное развитие требует раскрытия профессионального и творческого потенциала работников, повышения эффективности и результативности труда работников компаний холдинга на основе заинтересованности в результатах труда, роста вовлеченности персонала в решение корпоративных задач.

Вовлеченность предполагает широкую информированность персонала, систему объективной оценки эффективности его деятельности, установление четкой взаимосвязи между экономической эффективностью, производительным и прибыльным трудом и материальным и социальным благополучием персонала. Реализация принципа вовлеченности позволяет превратить кадровый потенциал профессиональных, ответственных и мотивированных к труду работников в наиболее ценный капитал акционерного общества, первооснову эффективной корпоративной деятельности.

Внедряемая система управления качеством в ОАО "РЖД" (в том числе на основе стандартов ISO серии 9000) включает ряд принципов, прямо касающихся персонала и системы управления им, в частности, принципы лидерства, вовлеченности, командной работы, непрерывного совершенствования деятельности холдинга. В этой связи в Стратегию развития кадрового потенциала системно встраиваются те задачи, которые диктуются международными и российскими стандартами, функциональной стратегией управления качеством, в частности, внедрение ряда конкретных механизмов развития работников, оценки их деятельности и мотивации на постоянные улучшения, реализация принципа лидерства руководителей.
1.4. Главная цель Стратегии

Исходя из изменений факторов внешней и внутренней среды, реформирования Компании в холдинг, необходимости перехода к новому качественному состоянию персонала и организации работы с ним, главной целью Стратегии должно стать повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга "Российские железные дороги".
1.5. Целевое состояние персонала к 2015 году

Достижение главной цели Стратегии должно позволить выполнить задачи стратегии развития холдинга и сопряженных функциональных стратегий.

За счет понимания всеми работниками холдинга целей его деятельности, вовлеченности в решение корпоративных задач, высокого уровня мотивации к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов, должно быть достигнуто следующее качественное состояние:

повышение конкурентоспособности компаний холдинга "РЖД" как работодателей на рынке труда за счет систем развития кадрового потенциала, оплаты труда, мотивации, оценки персонала, его социальной поддержки;

соответствие компетенций менеджеров среднего и высшего звена в области корпоративных финансов, управления бизнесом, внедрения принципов и технологий управления организацией, ориентированных на результат, требованиям стратегии развития холдинга;

оптимальные возрастная структура и качественный состав персонала компаний холдинга;

реализация инновационного потенциала персонала компаний холдинга через организацию действенной системы постоянных улучшений в холдинге;

сформировавшаяся корпоративная система непрерывного обучения работников компаний холдинга на основе планирования индивидуального развития и контроля знаний;

повышение эффективности деятельности персонала за счет совершенствования системы оценки и мотивации;

достижение запланированного роста производительности труда, соотносимого с финансово-экономическими показателями деятельности;

единая корпоративная система использования и ротации персонала за счет развития базы вакансий и резерва кадров;

высокая привлекательность и престижность работы в холдинге за счет развития статуса социально ответственной компании;

соответствие деятельности по управлению персоналом международным стандартам менеджмента качества;

применение в сфере управления персоналом передовых информационных и управленческих технологий на уровне ведущих железнодорожных компаний мира.

Достижение целевого состояния будет также способствовать социальной стабильности в обществе, сохранению роли ОАО "РЖД" как одного из крупнейших российских работодателей, росту социального благосостояния работников, улучшению качества их жизни и профессиональному развитию.

Тем самым будет обеспечен вклад холдинга в решение долгосрочных задач социально-экономического развития России в области:

формирования условий для устойчивого роста заработной платы, сбалансированной с повышением производительности труда и улучшением качественного состава персонала;

развития партнерских отношений работников, работодателей и государства;

перехода к необходимому для создания инновационной, социально ориентированной экономики непрерывному индивидуализированному образованию;

обеспечения высокой профессиональной и территориальной мобильности трудовых ресурсов, формирования профессиональной культуры на основе эффективности деятельности и предпринимательских ценностей.
1.6. Анализ факторов, влияющих на условия достижения цели Стратегии

В качестве основного инструмента анализа факторов, влияющих на условия достижения цели Стратегии, избран SWOT-анализ (рис.1).

1.6.1. Сильные стороны и конкурентные преимущества

Сильными сторонами корпоративной системы управления персоналом ОАО "РЖД" являются:

относительно высокая конкурентоспособность на рынке труда, в том числе за счет стабильности занятости, уровня оплаты труда, условий труда, социального пакета;

лидирующие позиции на ряде региональных рынков труда;

высокая приверженность персонала работе в холдинге;

высокая базовая квалификация персонала, обеспеченность хорошо подготовленными профильными специалистами, наличие системы соответствия профессиональной подготовки занимаемым должностям;

наличие большого числа специалистов, обеспечивающих реализацию различных бизнес-направлений деятельности;

широкие возможности для внутрикорпоративного перемещения и ротации персонала;

наличие многолетних традиций целевой подготовки и взаимодействия с вузами, надежность холдинга как места первого трудоустройства для молодых специалистов даже в условиях кризиса;

сложившаяся внутрикорпоративная система формирования и подготовки резерва кадров;

отлаженные внутренние технологические процессы управления персоналом;

ориентация на строгое соблюдение норм трудового законодательства (как следствие - минимизация трудовых споров) и наличие развитой локальной нормативной базы в сфере управления персоналом, укрепляющей стабильность трудовых отношений;

значительные инвестиции в социальную сферу, устойчивая к внешним проблемам корпоративная пенсионная система, развитые возможности и приближенные к месту жительства собственные корпоративные социальные инфраструктуры (спортивные, культурные, медицинские, жилищные);

сложившаяся репутация крупной, менее подверженной конъюнктуре, социально ответственной компании с устоявшейся корпоративной культурой;

последовательная реализация комплексной молодежной политики;

концентрация ответственности за управление персоналом и социальной сферой в рамках единого блока в структуре управления холдинга.

1.6.2. Проблемные зоны

Сравнение деятельности холдинга в сфере управления персоналом с опытом крупных российских и зарубежных компаний позволяет считать, что системных слабых сторон, сдерживающих решение проблем в холдинге, в результате последовательно осуществляемой и планируемой на среднесрочную перспективу деятельности, практически нет. В этом смысле к проблемным зонам относятся те участки работы, где в целях повышения ее эффективности необходимы первоочередные усилия, которые диктуются требованиями постоянных улучшений, развитием существующих механизмов в направлениях, где есть наибольшие резервы для оптимизации и внедрения новых технологий.

К таким условным проблемным зонам относятся:

отсутствие единой методики входной оценки и проведения найма персонала;

ограниченное использование компьютерных, интранет- и интернет-технологий для информирования персонала, привлечения внешнего персонала;

недостаточные возможности ротации персонала внутри холдинга вследствие несовершенства информационных баз вакансий;

невысокая информативность оценки персонала в ходе аттестации для целей мотивации, профессионального развития, карьерного роста, недостаточно распространенная практика индивидуальных оценок эффективности, составления ежегодных планов развития;

недостаточное количество объективных критериев по оценке личного потенциала, ценности работника при формировании резерва кадров;

ограниченные возможности карьерного роста для высокоэффективных работников, не позволяющие перспективным и амбициозным работникам расти в холдинге по принципу "сверхинтенсивная работа - быстрый рост";

недостаточно развитая система стимулирования личных результатов труда, качества работы, наиболее важных компетенций, вносимых улучшений;

невозможность для руководителей гибко варьировать распределение фонда оплаты труда в соответствии с актуальными текущими задачами в пределах заданного объема фонда оплаты труда;

несистемное применение планирования карьеры работников;

недостаточная практическая направленность обучения на рост компетенций и навыков;

отсутствие единой системы дистанционного обучения и контроля знаний;

ограниченный набор инструментов стимулирования самообразования и саморазвития;

недостаточное количество инструментов внутренних коммуникаций, позволяющих обмениваться опытом и выстраивать неформальные связи, формировать профессиональные сообщества, доступную базу знаний.

1.6.3. Риски (угрозы)

К рискам и угрозам с разной вероятностью реализации и степени влияния на достижение цели Стратегии относятся:

влияние демографического кризиса на комплектование вакансий специалистов и рабочих массовых профессий, сокращение числа кандидатов, а также недостаточность ресурсов для ведения профориентационной работы;

большая зависимость производственного процесса от уровня подготовки работников профильных железнодорожных специальностей;

снижение координации действий различных подразделений на региональном уровне в сфере управления персоналом в связи с созданием новых структур (в частности, возможное уменьшение финансирования учебных центров и дортехшкол, сложности при использовании квоты целевого приема, непринятие на работу молодых специалистов в период становления координирующих связей между новыми субъектами управления на региональном уровне);

понижение уровня социальной поддержки работников по сравнению с ОАО "РЖД" при переводе их в создаваемые дочерние общества и аутсорсинговые компании;

снижение качества подготовки и сложности адаптации новых работников в связи с переходом на 4-х годичную подготовку бакалавров при сокращении числа инженеров со сроком обучения 5 лет;

снижение конкурентоспособности холдинга в области привлечения и удержания молодежи в условиях демографического кризиса из-за опасений молодежи приобретать узкую транспортную специальность;

возможная "миграция" трудовых ресурсов внутри холдинга, конкуренция между компаниями холдинга за персонал из-за несогласованной кадровой политики в холдинге, дифференциации в уровнях оплаты труда, разницы предоставляемого социального пакета в филиалах и ДЗО.

1.6.4. Возможности

Исходя из ранее обозначенных сильных сторон, условно проблемных зон и с учетом имеющихся рисков наибольшие возможности предоставляют:

"раскрытие" холдинга для внешнего рынка труда с целью повышения возможностей привлечения высококвалифицированных специалистов из других отраслей;

комплексное использование корпоративных информационных ресурсов для ведения профориентационной работы, привлечения нужных категорий специалистов, повышения имиджа работодателя, профессионального общения, оценки знаний, обучения и саморазвития работников;

ускоренное формирование и использование базы данных вакансий в холдинге;

совершенствование системы отбора и подготовки резерва кадров;

развитие новых направлений сотрудничества с вузами;

внедрение современных систем оценки деятельности персонала, в том числе для определения потенциала развития работника, планирования его профессиональной карьеры, выдвижения в резерв, разработки эффективных систем премирования и стимулирования;

развитие адресной, индивидуально ориентированной системы социальной поддержки;

использование корпоративной системы негосударственного пенсионного обеспечения в качестве инструмента кадровой политики;

разработка и применение системы ключевых корпоративных компетенций (моделей компетенций, профилей должности, профессиональных стандартов);

расширение сферы использования современных технологий и инструментов управления персоналом;

дальнейшее развитие системы внутрифирменного обучения, индивидуализация повышения квалификации в соответствии с целями бизнеса, стимулирование саморазвития и самообучения;

совершенствование единой системы управления персоналом в компаниях холдинга "РЖД", объединение ресурсов с ДЗО;

развитие комплексной молодежной политики, направленной на реализацию профессионального потенциала и стимулирование эффективности трудовой деятельности молодежи и "взращивание" лидеров-управленцев.
1.7. Принципы реализации Стратегии

Для достижения главной цели Стратегии в силу ее системного характера необходимо использовать следующие принципы:

единый корпоративный подход: концентрация и полное согласование усилий вне зависимости от функциональной подчиненности подразделений холдинга, разработка и реализация совместных программ;

комплексность: единая задача повышения эффективности деятельности персонала должна в оптимальном варианте решаться одновременно за счет развития технической и технологической базы производства, социальной сферы, унификации нормативных актов, скоординированных программ и мероприятий в сфере оценки, мотивации и оплаты труда, оптимизации персонала, улучшения условий, характера, безопасности труда, информированности и вовлеченности, профессионального развития и обучения;

опережающая постановка задач: постановка упреждающих задач на основе анализа внешней и внутренней среды, своевременная разработка механизмов их решения;

гибкое планирование и постоянная корректировка: гибкая адаптация мероприятий с учетом изменений среды и экономической конъюнктуры;

последовательность и этапность: конкретизация мероприятий на краткосрочную перспективу, определение этапности и общей направленности мероприятий на долгосрочную перспективу;

доступность для мониторинга: возможность проверки исполнения, разработка целевых и контрольных показателей по каждому направлению;

целевой процессный подход: переход от функционального подхода (прием, развитие персонала, отношения с профсоюзами, молодежь) к целевому процессному подходу (обеспечение достижения целевых параметров);
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   21

Похожие:

Распоряжение iconРаспоряжение ОАО "ржд" от 26. 09. 2008 n 2017р "Об утверждении Правил...
Распоряжение ОАО "ржд" от 26. 09. 2008 n 2017р "Об утверждении Правил по охране труда для работников восстановительных поездов ОАО...

Распоряжение iconРаспоряжение о проведении Года российской культуры в Великобритании...
Года российской культуры в Великобритании и Северной Ирландии и Год британской культуры в России. Распоряжение о проведении Года...

Распоряжение iconРаспоряжение
Утвердить прилагаемую Стратегию государственной молодежной политики в Российской Федерации (далее Стратегия)

Распоряжение iconРаспоряжение
Утвердить прилагаемую Стратегию государственной молодежной политики в Российской Федерации (далее Стратегия)

Распоряжение iconРаспоряжение
Утвердить прилагаемую Стратегию государственной молодежной политики в Российской Федерации (далее Стратегия)

Распоряжение iconРаспоряжение
В целях обеспечения безопасных условий и охраны труда работников локомотивных бригад ОАО "ржд"

Распоряжение iconРаспоряжение
Одобрить прилагаемую Концепцию содействия развитию благотворительной деятельности и добровольчества в Российской Федерации (далее...

Распоряжение iconРаспоряжение
Утвердить прилагаемую Концепцию долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года

Распоряжение iconРаспоряжение
Утвердить прилагаемую Концепцию долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года

Распоряжение iconD решение e иск
Распоряжение о своем имуществе на случай смерти, сделанное в установленной законом форме, имеющее юридическое значение

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов