Это предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная




НазваниеЭто предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная
страница8/15
Дата публикации19.06.2013
Размер1.8 Mb.
ТипДокументы
zadocs.ru > Экономика > Документы
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   15

^ Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

^ Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами.

В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.
^ 54. Интеграционные процессы в менеджменте

Интеграция - это условие взаимосвязанности многих частей внутри одной, это объединение частей в единое целое. Любое предприятие можно рассматривать как интегрированное целое, в котором каждая подсистема участвует в общей деятельности. Интегрированная система подразумевает объединение всех функциональных систем в единое целое в первую очередь на общей информационной основе. Интеграция должна отражать картину информационной взаимосвязанности подсистем в пределах компании.

Объектами интеграции в управлении могут быть цели, сами организации (формирование альянсов, слияния и поглощения) и их подразделения, виды деятельности, функции (в том числе на рабочих местах для обогащения труда и работы в команде), процессы управления и производственные процессы, весь жизненный цикл продукции.

Современный этап создания прогрессивной технологии управленческих решений требует интеграции процессов управления экономикой, а, следовательно, развития и внедрения интегрированных систем управления (ИСУ), основанных на методах управления и средствах автоматизации. Методы управления базируются на математическом аппарате и экономических теориях, а средства автоматизации реализуются средствами компьютерных технологий, а также формирования документооборота, информационных баз данных.

Принципы интеграции:

* Единство методов. Этот принцип предполагает, что в методическом отношении все уровни предприятия едины и взаимосвязаны общей целью управления.

* Комплексность. Совершенствование процесса управления осуществляется на всех уровнях управления производством с учетом конкретной структуры объектов управления предприятия и на основе единых функций управления.

* Паритетность (децентрализованность). Все подразделения и уровни управления равны между собой.

* Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система - это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне.

* Единство информативности. Необходимо уменьшить разнообразие форм документов, циркулирующих в организации, иначе это вызовет многообразие алгоритмов обработки информации, что в итоге приводит к рассогласованию выходной информации.

* Принцип автоматизации. Совершенствование процесса управления на всех уровнях производства возможно при использовании компьютерных технологий управления.

Основные критерии оценки успеха интеграции:

* рост производительности технологического оборудования;

* повышение надежности и ритмичности работы систем, увеличение периода безотказной работы;

* эффективность работы диагностических систем;

* сокращение простоев оборудования и систем, минимизация экономических потерь, информационная обеспеченность всех процессов управления, гармонизация человеческих отношений и как итог - повышение экономических показателей работы (прибыли) и социальной ответственности предприятия.
^ 55. Роль и функции менеджера в организации. Стили руководства.

Менеджер - это член организации, который осуществляет руководство людьми, определяет цели работы и принимает эффективные решения. Менеджер в любой организации выполняет 3 группы ролей: - выступает в качестве руководителя организации или какого-либо подразделения; -  информационные роли, т.е. менеджер может сам собирать и обобщать информацию о внешней и внутренней среде. Разъясняет стратегию организации, цели организации; - принимает управленческие решения.

Менеджер - это профессиональный управляющий, осуществляет квалифицированное   руководство   деятельностью.   Работа менеджера строиться на комбинации двух фундаментальных составляющих: отношения к производству и отношения к людям.

^ Роль менеджера в условиях развития рыночных отношений в России очень велика. Профессиональная деятельность менеджера осуществляется в сфере управления и бизнеса в различных организационных подразделениях государственных предприятий, акционерных обществ и частных фирм. Эффективность управления - один из основных показателей совершенства управления - определяется путем сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Эффективность управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной. Поэтому на практике эффективность управления чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то: производительность, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества.

Основные функции менеджера: - выработка общего плана действий всей организации;  - координация всех подразделений управления; - воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей; - подбор кадров на различные участки управления.  Сумма всех полномочий, которыми обладает менеджер называют властью. Совокупность всех методов и приемов, которые использует менеджер в своей деятельности их определенное сочетание называется, стилем руководства. Принято делить руководителей на «автократов» и «демократов». Автократы используют методы принуждения, власть, а демократы чаще применяют методы убеждения. Это деление условно, трудно встретить представителей этих стилей в чистом виде. 

^ Стиль деятельности руководителя — совокупность устойчивых методов, которыми пользуется руководитель в своей практической деятельности. Стиль отражает свойства или характеризует управленческую деятельность руководителя.

Виды стилей руководства:

1. Автократический (личной власти). Основан на принуждении, угрозе, страхе, жесткой регламентации правил поведения сотрудников, персонала. Основан на том, что человек ленивый, его надо погонять.  Применим для рутинных, повторяющихся ситуаций, для наименее квалифицированных работников с простым характером мотивации. Необходим в критических ситуациях, был присущ централизованной системе управления.

2. Демократический стиль. Опирается на следующую концепцию: человек  — существо сознательное, любит работать. Характерна децентрализация полномочий, активное участие всех в принятии управленческих решений, широкая свобода действий при выполнении заданий, открытость и доверие.

3. Либеральный стиль (попустительский). Максимальная свобода исполнителей, их самоконтроль, минимальное участие руководителя в деятельности исполнителя.

Самым эффективным стилем является адаптивный стиль, приспосабливающийся к различным   ситуациям.
^ 51. Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии. Кадровая политика.

Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегическое и оперативное управление, направленное на повышение эффективности использования персонала. Такое управление делает кадровую работу более активной, при этом кадровая деятельность руководства всех уровней интегрируется в общую систему управления организацией. В системе управления человеческими ресурсами происходит переориентация на индивидуальную работу с сотрудниками, а, следовательно, переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

Работа кадровых служб нацелена на повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал вместо стремления к экономии на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы. Технология управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение постоянного повышения профессионального роста и улучшение условий труда.

В отличие от управления персоналом, где все внимание сосредоточено на рядовых сотрудниках в менеджменте человеческих ресурсов основное воздействие переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителя является ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.

Управление человеческими ресурсами включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1) определение потребности в персонале, исходя из стратегии деятельности организации;

2) маркетинг персонала;

3) отбор, прием и адаптация персонала;

4) планирование карьеры работника;

5) обеспечение оптимальных условий труда на каждом рабочем месте;

6) формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

7) управление эффективностью труда;

8) разработка систем трудовой мотивации;

9) проектирование систем оплаты труда;

10) проведение тарифных переговоров между работниками и работодателем;

11) стимулирование рационализаторской деятельности;

12) профилактика и ликвидация конфликтов;

13) разработка и осуществление социальной политики организации;

14) обеспечение охраны труда;

15) социально-психологическая и экономическая поддержка персонала.

^ Кадровая политика – система теоретических взглядов, принципов, правил, норм и методов работы с персоналом, которые обеспечивают приведение человеческих ресурсов в соответствие со стратегией и целями организации.

Для содействия в достижении целей организации кадровая политика должна решать следующие задачи:

1) Обеспечивать организацию квалифицированными и заинтересованными работниками;

2) Эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

3) Создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

4) Стимулировать и поддерживать стремления каждого работника к сохранению благоприятного климата в коллективе;

5) Поддерживать среди работников интерес в достижении общей выгоды.

Решение поставленных задач предъявляет высокие требования к квалификации работников службы управления персоналом и предполагает личное участие руководства организации.

Особое внимание при осуществлении кадровой политики отводится развитию управленческих кадров, которые должны основываться на долгосрочном планировании, т.е. на программах управления карьерой работника.

Важной составной частью кадровой политики является скоординированная система оплаты труда. Кадровая политика должна предусматривать систему социального обеспечения и социальных гарантий.

По уровню непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяют следующие типы кадровой политики:

1) пассивная – она сводится к ликвидации негативных последствий.

2) реактивная – она ограничивается оперативным кадровым планированием;

3) превентивная кадровая политика – ведется на основе кратко или среднесрочного прогнозирования, но организация не обладает достаточными средствами для полного контроля кадровой ситуации;

4) активная – руководство имеет и прогноз и средства для влияния на кадровую ситуацию.

По ориентации на персонал выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая характеризуется тем, что организация открыта для потенциальных работников на любом уровне. При закрытом типе кадровой политике включение новых работников происходит с низшего должностного уровня, а замещение производится из числа работников организации.

Общие требования к кадровой политике:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации, являться кадровым обеспечением для реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть гибкой, т.е. с одной стороны – стабильной, т.к. со стабильностью связаны многие ожидания работников, а с другой стороны должна быть динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуацией.

3. Кадровая политика должна быть экономически обоснована, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей, т.к. формирование квалифицированной рабочей силы, связанной со значительными издержками.

4. Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к каждому работнику.

^ 50. Управление конфликтами в организации.

Конфликт - перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. Выделяют: субъектов конф-та - участников конфликтного взаимодействия; объект конфликта - предмет противодействия у участников конфликта; инцидент - причина столкновения интересов.

Конфликты различают: - по способам их разрешения на антагонистические и компромиссные; - по природе возникновения на социально-организационные и эмоциональные; - по направленности воздействия на вертикальные и горизонтальные; - по степени выраженности на открытые, скрытые и потенциальные; - по количеству участников, задействованных в конфликте, на внутриличностные, межличностные и межгрупповые и др. Конфликт зарождается в конфликтной ситуации при возникновении инцидента, причиной которого могут быть: взаимосвязь и взаимозависимость на работе, различие целей, различия восприятия и др.

^ Причины возникновения: недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных личностей, устарелость орг.структур, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников, ограниченность ресурсов, неодинаковое отношение к членам трудового коллектива, противоречие между функциями и видом трудовой деятельности, различия в манере поведения и жизненном, неопределенность перспектив роста, неблагоприятные физические условия, недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера, психологический феномен, недостаточный уровень профессионализма. Нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель.

^ Стадии конфликта.Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой определенный, имеющий начало и завершение процесс. 4 стадии кон-кта: 1) Зарождение, или возникновение. Имеет скрытый характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, недоброжелательном поведении. 2) Формирование. Происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту; 3) Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей; 4) Угасание или преобразование. Полное или частичное разрешение конфликта, которое происходит в результате исчерпанности ресурсов, либо при достижении соглашения. Именно здесь ста­новится ясной цена конфликта, стоимость материальных, временных и психических потерь. Эти потери могут выражаться и в сни­жении престижа, и даже в развале организации. Выяснение цены конфликта помогает своевременно принять решение о выходе из него до того момента, когда эта цена станет чрезмерной.

Иногда при наличии конфликтной ситуации и нарастании напряженности удается принять такие меры, которые позволяют не доводить дело до кризиса и конфликтных действий.

^ Цели и задачи руководителя в управлении конфликтом.

Руководитель должен:

  1. создавать условия для предотвращения конф-в; хоро­шо поставленная работа по профилактике конф-в ограни­чивает возможность возникновения разрушительных конф-в и способствует общему сокращению их количества. Наиболее на­дежным способом профилактики конф-в яв-ся создание в организации такой нрав­ственно-психологической атмосферы, которая исключает самую возможность возникновения агрессивных устремлений, ведущих к тяжелому конф-ту. Универсальный способ предотвращения таких конф-в — укрепление сотрудничества как на социаль­ном, так и на психологическом уровне;

  2. вести себя должным образом в возникшей конфликтной си­туации, уметь управлять конф-м. Существуют тактики поведения руков-ля в конфликтной ситуации. Наиболее часто применяются 3 тактики: а) уход или избегание конфликта. Суть — игнорирование кон­фликтной ситуации, отказ от признания ее существования, самоустранение; б)силовой метод. Его суть в принудительном навязывании одной из сторон своего решения проблемы; в)тактика взаимного выигрыша предполагает учет взаимных интересов, нацелена на взаимовыгодный результат, демонстрирует уважение сторон к профессиона­лизму и достоинству друг друга. г) компромисс, д) уступка.

Мнение, что компромисс – лучшее решение конфликта, довольно распространено. Однако в большинстве случаев компромисс, нельзя рассматривать как способ разрешения кон­ф-та. Это лишь этап на пути поис­ка приемлемого решения проблемы. Сотрудничество – самый сложный, но и самый выгодный путь решения конфликта. Только в этом случае есть полное удовлетворение сторон и уверенность в том, что конфликт действительно решен, а не запрятан до поры до времени в дальний угол.

3)уметь завершать конф-кт с наименьшими потерями для его участников и даже — при возможности — извлекать выгоду от рационального разрешения конфликта.

^ Негативные последствия конф-та: ухудшение социально-психолог-го климата, снижение уровня организованности группы, формирование в коллективе духа конфронтации, взаимной неприязни.

^ Положительные последствия конф-та: 1. обнаружение противоречий в группе, например в системе материального и морального стимулирования, и создание условий для изменения и развития организации, ее обнов­ления; 2. расширение информации, более глубокое взаимопонимание людей, их ценностей и мотивов поведения; именно в про­тивоборстве люди лучше познают друг друга, вскрывается подлинная картина взаимоотношений между ними; 3. усиление сотрудничества, сплоченности, организованности группы, совершенствование ее структуры; 4. снижение социальной напряженности, укрепление отноше­ний взаимного доверия, сотрудничества, создание благопри­ятных условий для роста производительности труда, твор­ческого отношения к делу.
^ 35. Методы исследования систем управления. Понятие системного анализа

Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов:

• метод «мозговой атаки». На первом этапе осуществляется постановка проблемы, она должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма. Второй этап - генерация идей. Основной этап, от которого зависит успех всего мозгового штурма. Главное — количество идей и полный запрет на любую критику. Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются. Третий этап - группировка, отбор и оценка идей. Он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма.

• метод «Дельфи». На предварительном этапе проходит набор группы независимых экспертов. Основной этап начинается с постановки проблемы — каждому эксперту раздаются анкеты, на вопросы которой им необходимо дать индивидуальную независимую и обоснованную оценку. На основе заполненных анкет выявляются: мнения каждого эксперта, преобладающие мнения, крайние суждения. Между экспертами всегда существуют расхождения, причины которых выявляются на данном этапе. Полученные результаты выданных каждым экспертом оценок и результаты обработки мнений доводятся до сведения каждого из экспертов. На основе полученных результатов они могут поменять свою оценку, а могут сохранить прежнюю или высказать критику оценок других экспертов. Данная операция обычно проводится в 2-3 тура, до тех пор, пока не будут наблюдаться совпадения мнений, которые и будут являться результатами исследований. На аналитическом этапе дается анализ полученных выводов.

• метод «сценариев». Он включает в себя: формулировку вопроса, сбор и изучение информации, выявление внутренних проблем, изучение влияния окружения на объект исследования, определение последствий, принятие решения.

• метод «дерева целей». Основан на принципе разделения общей цели системы управления на подцели, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащих уровней. При этом каждая сформулированная цель должна иметь средства и ресурсы для ее обеспечения, а подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга.

Частные методы исследования:

• эксперимент. Применение данного метода имеет следующие достоинства: эксперимент можно повторять столько раз, сколько требуется для исследования, в искусственно созданных условиях могут выявиться новые свойства изучаемого объекта, которые нельзя увидеть в реальных условиях, искусственно созданные условия позволяют исключить неблагоприятные факторы, которые могут затруднить процесс изучения. Эксперименты могут быть лабораторными, т.е. проводимыми в специально созданных искусственных условиях и полевыми, т.е. проводимыми в реальных условиях существования объекта исследования.

• опрос. Это вопросно-ответный метод сбора информации об объекте исследования. Анкетирование – письменная форма опроса, осуществляемая при помощи специально составленных анкет и происходящая без непосредственного контакта исследователя с респондентом. Анкетирование позволяет собрать необходимую информацию за короткое время, респондентам необязательно быть высококвалифицированными специалистами для проведения исследования. Однако возможна подмена респондента и низкий возврат анкет (при почтовых опросах).

Интервью – устная форма опроса. Его достоинства: респондент не может быть подменен другим, гарантируется получение ответов на все вопросы, у респондентов при опросе фиксируются как вербальные ответы, так и невербальные реакции, возникающие в процессе ответов. Недостатки: малая оперативность, временные и материальные затраты, возможность влияния интервьюера на респондента, сложность поиска интервьюеров.

Системный анализ — это совокупность научных методов и практических приемов решения разнообразных проблем, возникающих во всех сферах деятельности, на основе системного подхода и представления объекта исследования в виде системы. Цель - полная и всесторонняя проверка различных вариантов действий с точки зрения количественного и качественного сопоставления затраченных ресурсов с получаемым эффектом. Исследования проводятся в след. последовательности: сначала исследуются параметры на выходе объекта (что целесообразно производить, в какие сроки, по какой цене), затем исследуются параметры входа (определяется

потребность в ресурсах), затем исследуются параметры процесса.
^ 47. Задачи и функции логистики. Организация логистического управления.

Логистика – наука о планировании, контроле и управлении транспортировкой, складирование, а также другими операциями в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутри заводской переработки сырья, доведения готовой продукции до потребителя, а также передачи, хранения и обработки соотв. информации.

Цели логистики:

1. Сокращение запасов и связанного капитала.

2. Обеспечение готовности к поставке.

3. Сокращение цикла и времени выполнения заказа.

4. Повышение гибкости производства и его производительности.

5. Повышение качества выполнения заказа.

Для практической реализации целей логистики необходимо найти адекватные решения ряда соответствующих задач, которые по степени значимости разделяются на две группы: глобальные и частные (локальные) задачи.

К глобальным задачам логистики относятся следующие:

- создание комплексных, интегрированных систем материальных, информационных, а по возможности и других сопутствующих потоков;

- стратегическое согласование, планирование и контроль за использованием логистических мощностей сфер производства и обращения;

- достижение высокой системной гибкости;

- постоянное совершенствование логистической концепции в рамках избранной стратегии в рыночной среде.

Частные задачи в логистике имеют локальный характер, они более динамичны и разнообразны:

  • максимальное сокращение времени хранения продукции;

  • сокращение времени перевозок;

  • рациональное распределение транспортных средств;

  • быстрая реакция на требования потребителей;

  • оперативная обработка и выдача информации и т. п.

Функции логистики:

1. Интегрирующая – заключается в формировании процесса товародвижения как единой целостной системы.

2. Организующая – обеспечение взаимодействия и согласования стадий и действий участников товародвижения.

3. Управляющая – поддержание параметров материалопроводящей системы в заданных пределах.

Характерной особенностью всех функций является то, что весь их комплекс подчинен одной цели, а носителями функций выступают все субъекты, участвующие в логистическом процессе.

^ Логистические системы управления: тянущие системы в управлении материальными потоками и толкающие системы в управлении материальными потоками.

Тянущая система (КАНБАН) – такая система организации производства, при которой детали и полуфабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, поэтому жесткий график отсутствует. Размещение заказов на пополнение продукции происходит, когда их количество достигает критического уровня. Тянущая система предполагает сокращение разницы между временем поступления материала на очередную стадию производства минуя стадию складирования и времени их потребления.

Цели тянущей системы:

1. Предотвращение распространения вырастающего колебания спроса или объема продукции от последующего процесса предшествующему.

2. Сведение к минимуму колебаний размера запаса деталей между операциями для упрощения управления материальными запасами.

3. Повышение уровня цехового управления путем децентрализации управления.

Тянущая система предполагает сокращение определенного уровня запасов для каждого этапа в производстве. Недостаток данной системы – брак.

Тянущая система предполагает:

- ориентацию производства на изменение спроса (концепцию гибкого производства),

- использование универсального оборудования, которое размещено по линейному или кольцевому принципу,

- использование высококвалифицированных рабочих,

- децентрализация управления производством;

- начало планирования уже на стадии сборки;

- минимум операционного задела – практически отсутствие складских помещений.

^ Толкающая система (MPR) – для нее характерно изготовление деталей в соответствии с производственным графиком. Детали по мере готовности с предшествующей стадии производственного процесса поступают на последующую, т.е. материальные ресурсы из одного звена «выталкивают» ресурсы другого звена. Для нее характерна проблема: в случае изменения спроса или сбоев в производственном процессе невозможно перепланировать производство на каждой его стадии. Это может привести к созданию избыточных запасов между различными технологическими стадиями.

Толкающая система характеризуется:

- ориентацией на значительное число поставщиков, на возможные нерегулярные поставки,

- ориентацией производства на максимальную загрузку производственных мощностей, т.е. на непрерывность производства,

- планированием, начиная с заготовительного процесса;

- централизованным оперативным управлением производством,

- запасами в виде излишних материальных ресурсов,

- применением не универсального оборудования по линейному принципу, а специального,

- размещением в определенных участках, цехах,

- использованием узкоспециализированных рабочих,

- сплошным контролем на всех стадиях производства, что удлиняет продолжительность производства.

Недостатки толкающей системы:

- недостаточное отслеживание спроса,

- обязательное наличие страховых буферных запасов;

- замедление оборачиваемости оборотных средств в результате создания и хранения запасов,

- увеличение себестоимости.

Преимущества:

- устойчивость системы при резких колебаниях спроса и при низкой надежности поставщиков
^ 39. Стратегия и тактика антикризисного управления. Механизмы его реализации.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

  • окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

  • более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

  • приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

  • принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.
^ 38.Значение и сущность стратегического управления. Характеристика базовых стратегий.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

-осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,

-ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

-опирается на человеческий потенциал, как основу организации.

Система стратегического управления предусматривает:

-выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью;

-создание центров руководства каждой стратегической целью;

-оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Это в совокупности позволяет организации выживать и развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

  1. анализ среды (Анализ макроокружения, Конкурентная среда, Анализ внутренней среды)

  2. определение миссии и целей

  3. выбор стратегии

  4. выполнение стратегии

  5. оценка и контроль выполнения.

Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Bce многообразие стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. Рассмотрим базовые стратегии развития организации:

1.Стратегия ограниченного роста. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации.

2. Стратегия роста. Для нее характерно значительное ежегодное превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.

3. Стратегия сокращения или стратегия последнего средства. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.

5. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения.
^ 31. Формирование стратегии орагнизации. Стратегические изменения в организации.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Определение стратегии организации зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.

Основные элементы стратегии: планы, цели, политика. Система целей включает миссию, а также общие организационные и специфические цели. Политика — совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение целей. Планы— система конкретных действий по реализации принятой политики.

В зависимости от условий стратегических решений различают 3 вида стратегий:

  • Корпоративная- распределение ресурсов между бизнес-единицами,

  • Деловая— решение о диверсификации производста;

  • Функциональная — изменение структуры предприятия.

Процесс выбора стратегии включает следующие этапы:

  1. Уяснение текущей стратегии;

  2. формирование стратегических альтернатив;

  3. Выбор стратегии предприятия и ее оценка.

Цель стратегии может выражаться в достижении. Уровня удовлетворения потребностей; превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, позволяет ему привлекать определенные типы работников. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы.

Бизнес-план — подробный и четко структурированный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия. Бизнес- план отличается от стратегического плана тем, что он включает не весь комплекс целей, имеет четко ограниченные временные рамки, в бизнес-плане большое значение имеют функциональные составляющие. Бизнес-план является итоговым документом.

В зависимости от выбранной стратегии предлагаются следующие способы управления организацией:

1.У правление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции (темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого).

3.Управление на основе предвидения изменений (возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, но не настолько, чтобы нельзя было вовремя проследить тенденции и разработать ответную реакцию на них).

4.Управление на основе экстренных решений (многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно ни предусмотреть, ни вовремя разработать aдeкватное их решение).

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

• установить статус-кво нового состояния.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;

• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать   уверенность   в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности   последовательными   в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
^ 45. Тенденции развития хозяйственного управления.

1.Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной самостоятельности отделений, рисковых «новаторских команд», полностью отвечающих за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредотачиваются функции интеграции деятельности фирмы. Каждое отделение (дивизион) полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. Имеет место тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления.

2. Приобретает особое значение функция координации, так как очень сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны. Координацию можно разделить на несколько видов: первентивная (когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления), устраняющая (нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной системе), регулирующая (предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования), стимулирующая повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

3. Исключительную роль будет играть то, насколько управленческая структура настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках деятельности (понимание изменений в рабочем составе и системах мотивации к труду и предпринимательству). В ближайшем будущем уровень образования и квалификации работников окажутся главным стратегическим ресурсом организации.

4. Поворот бизнеса к управлению «организационной культурой», т. е. системой ценностей, разделяемых персоналом фирмы и связанных с конечными целями организации. Здесь и установление высоких стандартов деятельности, начиная с самого себя, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты и создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы. Высоко ценятся способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, использование современных информационных систем.

Успеха добьются те фирмы, которые:

- могут сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности и опереться на ключевые ценности организации;

- способны эффективно распоряжаться временем, ускоряющимся потоком нововведений, идей;

- создают условия для гибких форм организации, режимов работы, различных комбинаций ресурсов и усилий работников;

- считают что совместный труд должен приносить удовлетворение всем участникам (это является морально – этическим резервом организации);

- имеют высокий уровень управления с позиции нововведений, прибыльности и ответственности).
^ 43. Оценка эффективности деятельности организации. Основные показатели эффективности.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   15

Похожие:

Это предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная iconОтчет о прибылях и убытках (форма 2) отражает доходы, затраты и прибыль...
Анализ хозяйственной деятельности предприятия это исследование хозяйственных процессов, финансового положения предприятия и результатов...

Это предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная iconГ. Тверь 2006 год Экспресс-анализ финансового состояния предприятия
В рыночной экономике финансовое состояние предприятия отражает конечные результаты его деятельности, которые интересуют не только...

Это предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная iconЛекция Анализ состава и состояния имущества предприятия
Финансовое состояние предприятия отражает итог его работы в стоимостной форме на определенную отчетную дату

Это предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная icon4 Себестоимость продукции Себестоимость продукции это выраженные...
В себестоимости продукции как синтетическом показателе отражаются все стороны производственной и финансово – хозяйственной деятельности...

Это предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная iconЗатраты. Себестоимость продукции
Их уровень определяет величину прибыли и рентабельности предприятия, эффективность его хозяйственной деятельности. Снижение или оптимизация...

Это предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная iconОсвобождение (символ Знания)
Почему в реальной жизни всё совсем не так, как мы учим своих детей ? Неужели это серенькое существование, а иногда и тихое отчаяние,...

Это предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная icon7. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия
Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных...

Это предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная icon«Открытое частичное соглашение по предотвращению стихийных и технологических...
Абсолютная величина сокращения продолжительности жизни (спж) под влиянием негативного фактора обычно выражается в

Это предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная icon№ Предприятие основной субъект предпринимательской деятельности
Предметом изучения курса «Экономика предприятия» является сущность самого предприятия как коммерческой организации, ресурсы предприятия...

Это предназначение предприятия, отражающее смысл ее деятельности. Обычно выражается в форме лозунга. Главная iconКурсовой проект планирование производственно-финансовой деятельности...
Излагается методика планирования показателей производственно-финансового плана промышленного предприятия

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов