Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota




НазваниеРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
страница10/71
Дата публикации03.02.2014
Размер10.1 Mb.
ТипРуководство
zadocs.ru > Философия > Руководство
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   71
могут оказаться полезными
(по меньшей мере в краткосрочном аспекте). Все мы знаем, что
запасы — это один из восьми видов потерь, а значит, от них сле-
дует избавляться. На самом деле, пока процесс не отлажен долж-
ным образом, осмотрительное использование запасов может дать
определенные преимущества. Парадокс, связанный с восемью
видами потерь, заключается в том, что временами целесообразно
заменить один вид потерь другим (как карту в карточной игре).

Самое важное при этом учитывать, где имеет место данный вид потерь и каково состояние запасов, о которых идет речь. Идет ли речь о готовых изделиях или о незавершенном производстве? Воз­можно, запасы обслуживают процесс, который позволяет решить одну из более важных задач? Сведен ли объем запасов к допусти­мому минимуму? Может быть, стоит приблизить запасы к началу потока создания ценности и использовать их на тех участках, где пока невозможно организовать поток? Это может относиться к процессам, в которых задействовано множество продуктов и по­требителей, а также к негибким процессам.

Занимаясь изучением и описанием своей деятельности, установите мес­тоположение запасов и их вид (незавершенное производство, готовые из­делия, комплектующие, приобретенные у поставщиков, или сырье). Каждая




82

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

из перечисленных категорий обычно компенсирует конкретные недостатки процесса.

Определите, на каком участке в поток создания ценности попадает заказ потребителя (где происходит планирование?). Сколько времени требуется продукту, чтобы пройти поток создания ценности с этого момента до кон­ца? Если графики составляются в нескольких точках, отметьте это. Это показатель «выталкивающего» производства. Кроме того, вы, вероятно, обнаружите нестыковки процессов. Взгляните на скопления запасов до и после каждой операции. Имеет ли место выталкивание без учета потреб­ностей следующей операции?

Понаблюдайте за теми процессами в потоке создания ценности, плани­рование работы которых составляется кем-либо, не задействованным в процессе (обычно это представитель отдела управления производством). Определите, используются ли какие-либо «неформальные» методы состав­ления графиков. Нередко мастера участков имеют при себе блокнот с «ре­альным» графиком, составленным с учетом запросов других мастеров.

Берегись!

Когда вы начинаете обнаруживать «проблемы» в потоках создания
ценности, вам хочется немедленно исправить положение. Однако
если вы возьметесь за устранение проблем без предварительной
подготовки, это заведет вас в тупик, поскольку так вы уходите от
решения первоочередной задачи — наладить бережливый поток
создания ценности. То, что вы наконец удосужились взглянуть
на свои процессы и увидели их изъяны, еще не означает, что кто-
то должен немедленно взяться за их устранение. Важно увидеть
процесс в его нынешнем состоянии и понять, что нужно для его
улучшения в будущем. \


Если вы видите, что люди делают что-либо, не предусмотрен­ное оговоренным процессом (например, мастера занимаются составлением собственных графиков), важно признать реаль­ное положение вещей. Люди обходят существующие системы по двум причинам: 1) поскольку это возможно и 2) поскольку им нужно выполнить работу, а существующий метод не работает (или просто они так думают).

Примечание: исключения из этого правила — проблемы безо­пасности или безотлагательные проблемы с качеством.

В ходе составления карты у вас постепенно складывается представление о возможностях существующего процесса. Одна из задач на будущее — ор-

ЛОВУШКА







84

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

ганизация связанного потока создания ценности. Понаблюдайте за любым процессом и определите, является ли он «поточным»: можно ли с его по­мощью изготовить любой продукт в любое время без ограничений и до­полнительных расчетов. При обработке непрерывным потоком отсутству­ют такие сдерживающие факторы, как длительное время наладки, или особые условия, препятствующие обработке разнородных моделей, разме­ров или заказов. Показателем поточного процесса служит возможность принять поступающую работу «как есть», не группируя ее с другой работой перед обработкой. Хорошим примером поточного процесса является про­мывка деталей — все детали подвергаются одинаковой обработке при не­значительной модификации рабочих параметров.

Выявите в потоке создания ценности операцию, в ходе которой деталь обретает неповторимый облик. На начальных этапах потока создания цен­ности она может представлять собой «базовую модель», используемую во множестве готовых изделий. Например, на сварочном участке автомобиль­ный кузов — «базовый» — в том смысле, что далее он может превратить­ся в машину любого цвета с любой цветовой отделкой салона. После покраски кузов обретает цветовую индивидуальность. Любая из последу­ющих сборочных операций может добавить к этой характеристике новые, например определенные материалы для салона и варианты начинки. Ин­дивидуальный облик, который придается изделию во время той или иной операции, обычно определяется поступающей на операцию информацией о том, что требуется изготовить. В зависимости от ситуации такая операция выполняется по графику, заданному извне (отделом управления производ­ством), или по внутреннему сигналу, которым может служить, например, возвращение канбан с предыдущей операции. Знание этих обстоятельств важно для разработки будущего состояния связанного потока создания ценности. I

Карта будущего состояния на рис. 3-1 отражает семь основных характе­ристик, перечисленных выше. Рассматривая базовый поток, мы увидим, что отдел управления производством берет данные о потребителе и объеме запаса готовых изделий в супермаркете и составляет выровненный график для конечного процесса с непрерывным потоком. Таким образом, появля­ется график одной операции в потоке создания ценности. Затем эта опера­ция вытягивает материал из супермаркета, который в свою очередь вытя­гивает материал с предшествующей операции. По цепочке эта система вытягивания доходит до операции, которая вытягивает материал у постав­щика. Таков желаемый облик процесса с выровненным графиком — изна­чально он составляется для одной операции — и потоками, связанными через вытягивание от поставщика до потребителя.


Глава 3. Приступаем к сокращению потерь

85

Ваша карта будущего состояния будет не похожа на этот рисунок. Не сравнивайте приведенный пример со своей ситуацией и исходите из того, что вам не удастся применить все аспекты этого метода. Стремитесь к достижению наилучшего результата, возможного для вашего потока со­здания ценности, и разработайте процесс, который соответствует вашим операционным потребностям. Будьте уверены, все семь составляющих в той или иной мере возможны и в вашем потоке создания ценности.

  1. Гибкость. В данном потоке создания ценности для повышения гибкости используется супермаркет готовых изделий в конце про­цесса. В стратегическом аспекте он позволяет сократить время от размещения заказа до поставки (за счет отгрузки больших объемов изделий из запасов). Если вы производите широкий ассортимент продукции, в ряде ситуаций также можно использовать супермар­кеты (например, для изделий, которые производятся в самых больших объемах). Заметьте, что в рассматриваемом случае при разработке выровненного графика отдел управления производством принимает во внимание как запас готовых изделий, так и факти­ческий потребительский спрос (см. главу 7).

  2. ^ Короткое время выполнения заказа. Важнейшей особенностью бережливого потока создания ценности служит чрезвычайно ко­роткое время выполнения заказа. Заметьте, что на рис. 3-2 время выполнения заказа снижается за счет стратегически правильного размещения супермаркета с комплектующими после первой петли. Хотя запасы относятся к потерям, такой подход к их использованию позволяет повысить гибкость потока создания ценности и сократить время выполнения заказа. В супермаркете поддерживается мини­мально допустимый уровень запасов, обеспечивающий непрерыв­ность потока создания ценности.

  3. ^ Связанные процессы. Заметьте, что супермаркет — это пример связывания двух процессов при помощи системы вытягивания. Полоска с изображением треугольника, круга и квадрата тоже обозначает связывание. Это «последовательный поток», для кото­рого порядок материалов при передаче с одной операции на другую остается неизменным. Иногда такой принцип называют ФИФО (first in first out), «первым вошел — первым вышел». Опреде­ление этих способов связывания дается в главе 5.

  4. Петли. Супермаркеты определяют начало и конец петли. Они же становятся «потребителями» каждой отдельной петли в потоке.


86

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

Цель всегда состоит в том, чтобы удовлетворить потребителя. Хотя подлинный потребитель — операция, забирающая материал из супермаркета, потребление запасов в супермаркете соответствует спросу. В случае изготовления по индивидуальным заказам или при широком ассортименте продукции супермаркет может отсут­ствовать. Тогда поток создания ценности от начала и до конца может представлять собой единую петлю.

  1. ^ Рациональный информационный поток. Важнейшей характери­стикой бережливого потока создания ценности служит рациона­лизация информационного потока. Информация бывает внешней и внутренней. Ввод внешней информации от потребителя проис­ходит только в одной точке потока создания ценности. Вся прочая информация о том, что необходимо для выполнения работы, ге­нерируется внутри потока. Если в потоке используются супермар­кеты, источником информации будет сам супермаркет. Если имеет место последовательный поток, информация поступает вместе с продуктом. «График» задается одним из этих процессов. На рис. 3-2 мы видим механизмы, которые действуют как «голос пот­ребителя». Эта информация вводится в процесс и определяет, что и когда следует делать.

  2. ^ Осведомленность о требованиях потребителя. Осведомленность означает наличие нужных сведений в рабочей зоне. Речь идет не о графике на листе бумаги. Более подробно об этом рассказывается в главе 5. В двух словах можно сказать, что речь идет об использовании сигналов (канбан) и физическом связывании отдельных операций.

  3. ^ Задающий ритм процесс. В составе любого потока создания ценнос­ти есть процесс, задающий ритм (см. книгу «Учитесь видеть бизнес- процессы»), при этом каждая кетля в потоке создания ценности имеет свой задающий ритм процесс. Процесс, задающий ритм по­тока создания ценности, в итоге определяет ритм всех операций, однако супермаркеты работают как «рассекатели петель», а следова­тельно, их ритм должен задаваться отдельным процессом.

^ ОГРАНИЧЕНИЯ МЕТОДА СОСТАВЛЕНИЯ КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Когда Майк Ротер и Джон Шук писали книгу «Учитесь видеть бизнес-про­цессы», они понимали, что с ее публикацией связана определенная опас­


Глава 3. Приступаем к сокращению потерь

87

ность. Они боялись, что читатели отнесутся к ней как к сборнику готовых рецептов, решив, что для освоения бережливого производства достаточно следовать пошаговым инструкциям. К сожалению, в реальности все намно­го сложнее. Чтобы освоить всего лишь основы TPS, нужно несколько лет заниматься проектами по усовершенствованию на Toyota. Есть масса ве­щей, научиться которым можно только на практике. Тому, кто составля­ет карту потока создания ценности, кажется, что он осваивает бережливое производство, хотя на деле он всего лишь рисует картинки. Развивая уже упомянутую аналогию, можно сказать, что, если я вручу вам проект здания, это не значит, что вы сумеете его построить, поскольку такая работа требует множества навыков и умений.

^ СОЗДАЕМ ПОТОК ШАГ ЗА ШАГОМ

Составление карты потока создания ценности показывает, как сложить ку­сочки головоломки, чтобы получить связанный поток. Занимаясь кайдзен на локальном уровне, мы можем снизить время переналадки здесь, создать ячейку там, установить на разных участках предприятия несколько уст­ройств для предупреждения ошибок и в результате получить маленькие ос­тровки усовершенствований. Однако подлинная реорганизации приходит с созданием системы, где материал плавно перемещается с одной операции на другую с учетом времени такта — ритма, задаваемого потребительским спросом. Выполнение операций должно быть столь же слаженным, как игра хорошего симфонического оркестра. Но как этого добиться? С чего начать внедрение, когда карта будущего состояния будет готова?

Формирование бережливых процессов требует методичного, поэтапного подхода. Первым шагом, предшествующим созданию потока единичных изделий, является создание стабильного процесса, который способен удов­летворить нужды потребителя. Создание потока и последующее связывание операций способствуют выявлению проблем, и любые отклонения ведут к остановке производства. Крайне важно обеспечить устойчивую вопроизво- димость всех операций до создания потока. Если вы пытаетесь создать поток, не позаботившись о базовой подготовке, результаты будут ката­строфическими. Не пытайтесь достичь совершенства, поскольку совершен­ствование должно продолжаться и после того, как вы создадите отлаженный поток. Добившись надлежащей стабильности одной операции, принимай­тесь за следующий процесс, после чего «состыкуйте» или «свяжите» эти два процесса, сделав их взаимозависимыми. Продолжайте так шаг за шагом, пока все операции в потоке создания ценности не будут связаны и поток


88

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

не станет непрерывным от первой операции до последней, а простои не будут сведены к минимуму. Цикл непрерывного совершенствования пока­зан на рис. 3-3.



Рис. 3-3. Цикл непрерывного совершенствования

Обычно этот процесс проводится поэтапно. Поначалу все перечисленные этапы осуществляются применительно к каждой отдельной операции в потоке создания ценности. После успешной стыковки с другими операци­ями вся цепочка начинает совершенствоваться одновременно. Постепенное сужение временных рамок, определяемых требованиями потребителя, — от недельного графика к суточному, а затем к почасовому и т.д. — позволя­ет выявить операции с самыми значительными недостатками (максималь­ным количеством потерь).

Эту повторяющуюся петлю можно изобразить в виде спирали совершен­ствования потока (рис. 3-4). Каждый виток дает в итоге все менее значитель­ное сокращение потерь и все более тесно связанную и эффективную работу. В какой-то момент непрерывное совершенствование превращается в ряд небольших, постепенных улучшений. Однако периодически резкое изменение внешних условий или самого продукта порождает нестабильность, которая в свою очередь требует крупных усовершенствований, и спираль запускает­ся вновь. Так, изменение модели изделия, внедрение новой продукции и


Глава 3. Приступаем к сокращению потерь

89

процессов, модернизация оборудования естественным образом повышают вариацию, а значит, и нестабильность процесса.



1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   71

Похожие:

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Л18 Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер с англ. — М.: Альпина...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство предоставляет материальные вознаграждения и стремится...
Менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленный на достижение целей путем рационального использования материальных...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconИстория Toyota
Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda), впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к мировой известности....

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconКоммерческое предложение
Настоящий документ подготовлен с целью согласовать формы и условия оказания Учебно-консалтинговым центром «ммкс» услуг по внедрению...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconТребования и руководство по применению
Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. Гост р исо 14001-2007

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconПрограмма вступительного испытания утверждено
История развития менеджмента. Предмет менеджмента. Школы, подходы и модели менеджмента. Особенности российского менеджмента. Виды...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon1 Основы инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon2010 toyota tundra 2wd truck 26,700$

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине г. Тольятти
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Финансовый менеджмент»
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов