Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota




НазваниеРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
страница13/71
Дата публикации03.02.2014
Размер10.1 Mb.
ТипРуководство
zadocs.ru > Философия > Руководство
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   71
сортируй — рассеять туман, что предполагает устранение потерь, представляющих собой лишние движения

ЛОВУШКА

Застревание на внедрении 5S

Заниматься 5S весело и приятно. Это раскрепощает. Это приподня-
тое ощущение знакомо всем, кому приходилось весной расчищать
подвал или гараж, выбрасывая мусор, скопившийся за год. Но
5S
это лишь один из инструментов, который обеспечивает стабиль-
ность, необходимую для создания потока. Мы видели слишком
много компаний, где внедрению
5S уделялось огромное внимание,
об этом трубили на каждом углу и за успехи платили премии. Если
вы слишком долго будете стоять на одном месте, вокруг вас возник-
нет замкнутый круг. В усердном применении
5S нет ничего дурного.
Но потери, даже вычищенные до блеска и приведенные в порядок,
остаются потерями. Чтобы получить настоящий, выровненный
поток, следует двигаться по спирали совершенствования дальше.
Чрезмерное увлечение
5S может оказаться попыткой избежать труд-
ной работы — непростых размышлений о том, как создать поток и
устранить первопричины проблем, препятствующих его созданию.





106

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ



Рис. 4-2. Процесс 5S

при перемещении предметов и при поиске инструментов и материалов. Од­нако другие составляющие процесса 5S соблюдай порядок и стандарти­зуй — формируют привычку к дисциплине, которая чрезвычайно важна на дальнейших этапах внедрения бережливого производства.

^ ОБЪЕДИНЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ/ ОТЯГОЩЕННЫХ ПОТЕРЯМИ

Данная стратегия часто упускается из виду из-за неправильных установок. Одна из таких установок состоит в том, что отдельные сотрудники могут максимизировать свою эффективность, работая независимо друг от друга. При таком подходе проблемы, возникающие на одной операции, не оказы­вают негативного влияния на другие. Как мы увидим в следующей главе, такой образ мышления минимизирует значимость проблем, а значит, их решение не кажется безотлагательным. Кроме того, при подобном подходе разбирательство с потерями — личное дело каждого сотрудника. В итоге каждая операция несет значительное бремя потерь, а потери в ходе выпол­нения разных операций зачастую идентичны.


Глава 4. Добейтесь базового уровня стабилизации

107



Конкретная ситуация: объединить потери и избавиться от них

В данном примере независимо друг от друга осуществлялось несколь-
ко процессов сборки разных моделей продукции. Каждый оператор
наряду с остальными занимался работой, не добавляющей ценно-
сти, — приносил материал из складской зоны, готовил его к сборке,
оформлял накладные и доставлял выполненные заказы на участок
комплектования грузов перед отправкой. Каждый оператор выполнял
эту работу сам. Стояние в кругу и внимательное наблюдение за всеми
операциями показало, что на деятельность такого рода тратится око-
ло 20% суммарного времени работы каждого оператора (см. рис. 4-3).
При умножении этой цифры на число операторов стало видно, что
потери огромны. А ведь еще не изучались прочие виды деятельности,
не добавляющей ценности в ходе рабочего процесса.




Рис. 4-3. Транспортировка материалов силами операторов — потери

Анализ работы с использованием карт стандартных операций показал, что операции, представляющие собой потери, можно объ­единить и поручить всю вспомогательную деятельность отдельно­му оператору. Это позволило уменьшить потери за счет сокраще­ния лишней транспортировки. Таким образом, один оператор был снят с производственной линии, чтобы взять на себя «совокупные потери», причем менеджмент поначалу был против такого решения (см. рис. 4-4). Оптимизация транспортировки позволила сократить затрачиваемое на нее время, и у оператора, который занимался данной работой, появилось время на выполнение иных обязанностей, таких как сбор данных и решение проблем.


108

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

Помощник



Рис. 4-4. Объединение действий, не добавляющих ценности

Помимо высвобождения ресурсов, объединение операций, не добавляющих ценности, ведет к созданию циклического, повторяю­щегося процесса подачи и отгрузки материала. Данная деятельность должна выполняться за определенное время или питч, который опре­деляется с учетом потребностей операций и прочих факторов и слу­жит основой стандартизации перемещения материала.

Стандартизация этой работы должна учитывать следующие моменты: что следует сделать, кто это делает и когда должна быть выполнена данная работа. Важно обеспечить циклический, воспро­изводимый характер выполнения задач и таким образом заложить фундамент стандартизации. Как только такая база создана, можно вводить дополнительные усовершенствования, например специаль­ные контейнеры, транспортные тележки и стеллажи для материала с удобным доступом для оператора. Многие компании ставят теле­гу впереди лошади и начинают создавать подобные устройства (те­лежки, стеллажи, контейнеры) до введения стандартизированного, воспроизводимого метода. Когда процесс стандартизирован, можно искать возможности снижения трудовых затрат, перераспределив работу одного оператора между остальными. Обычно резервы эко­номии трудовых ресурсов спрятаны как в прямых издержках, так и в перемещении материалов.


Глава 4. Добейтесь базового уровня стабилизации

109

Другая ошибочная установка состоит в том, что, если осуществлять определенные виды деятельности реже, потери уменьшаются. Такой подход зачастую применяют к перемещению и доставке материалов в пределах предприятия. Это заблуждение подпитывает и другие представления, а именно разграничение между «прямой» и «вспомогательной» рабочей силой. В Toyota всех, кто работает на производстве, относят к одной категории — членам производственной команды, разграничения, связанные с видом выполняемой работы, отсутствуют. Все работники рассматриваются как активы, стоимость которых неизменна безотносительно к выполняемой работе. Потери же остаются потерями и неизбежно ведут к повышению издержек независимо от характера работы.

В других компаниях менеджеров часто оценивают по способности сни­зить расходы на вспомогательных рабочих, что ведет к сокращению коли­чества людей, занятых перемещением материалов. Такое сокращение числа работников закономерно ведет к тому, чтобы подавать к производственной линии большие объемы материала с меньшей периодичностью. В итоге растет общее количество потерь, и конечным результатом будет рост общих затрат. (Большинство систем учета затрат уделяет основное внимание удельным затратам труда или затратам на единицу продукции, а не общим затратам в масштабах системы в целом.)

Конкретная ситуация, описанная ниже, позволяет сравнить два образа мышления. Дао Toyota предполагает, что первоочередное внимание следу­ет уделять оптимизации работы, добавляющей ценность, и при создании любой системы учитывать прежде всего удобство для оператора и мини­мизацию потерь. Мы говорим: «Обращайтесь с оператором, который за­нимается созданием ценности, как с хирургом». Внимание хирурга всецело сосредоточено на пациенте, и когда он тянется за скальпелем, ассистирую­щая сестра вкладывает ему нужный инструмент прямо в руку. Такой образ мышления ведет к повышению качества и, как правило, к снижению сово­купных потерь.

Конкретная ситуация:

объединение однотипных затрат на сборочном заводе

На одном из сборочных заводов крупной автомобилестроительной
компании директор распорядился, чтобы команда, занимающаяся
непрерывным совершенствованием, сосредоточилась на снижении
косвенных издержек, сведя к минимуму количество подач деталей из
складской зоны к сборочной линии. Директор завода хотел, чтобы
материал подавался к сборочной линии прямо с грузовика, а число
ходок было сведено к минимуму. Трудно понять, почему он решил





110

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ



Рис. 4-5. Крупногабаритные контейнеры увеличивают протяженность рабочей зоны

заняться именно этой проблемой. Скорее всего, причина была в том, что он годами получал нагоняи от вышестоящего начальства за то, что не выполняет важнейшего распоряжения о снижении затрат на рабочую силу. Столь узкая постановка задачи часто приводит к устра­нению одного вида потерь, но тут же порождает более значительные потери другого вида. В данном случае директор завода был убежден, что производство продукции крупными партиями и помещение ее в большие контейнеры позволят сэкономить на перемещении. Но како­вы иные последствия подобного «крупномасштабного» мышления?

Обратившись к рис. 4-5 и^начав с оператора, добавляющего цен­ность, мы видим, что общая протяженность рабочего участка сбо­рочной линии составляет 30 футов (9,14 м). Эта длина определяется суммой габаритов контейнеров с комплектующими, установкой кото­рых занимается оператор на данном рабочем месте. Размеры каждого контейнера (длина X ширина X высота) — 4X4X4 фута. Из-за таких размеров и значительной массы на роликовый транспортер можно поставить только одну коробку с комплектующими каждого типа. Если держать одну коробку каждого типа деталей, на сборочной ли­нии скапливается огромное количество запасов.

Из-за высокой протяженности рабочей зоны (в три раза превы­шающей длину автомобиля) оператор вынужден проходить лишнее расстояние. Когда в коробке остается около 20 комплектующих, опе­ратор зовет вспомогательного рабочего. Тот ждет, пока освободится контейнер, а потом подвозит к линии новый, оставляет его и забирает пустой. Поскольку точный момент освобождения контейнера неиз-


Глава 4. Добейтесь базового уровня стабилизации

111

вестей, оператору приходится вытаскивать из контейнера оставшиеся комплектующие и складывать их на другие контейнеры, которые сто­ят рядом. (Не говоря уже о том, что подобные действия представляют собой потери, возрастает вероятность повредить комплектующие или перепутать их с аналогичными изделиями и по ошибке установить на автомобиль не тот узел.) Рабочий снимает с линии пустой контей­нер и отставляет его в сторону, затем поднимает новый контейнер и устанавливает его на линию, после чего оператор укладывает туда комплектующие, которые ранее извлек из опустевшего контейнера (вновь бесполезная работа, которая повышает вероятность поврежде­ния комплектующих).

При более пристальном наблюдении обнаруживается еще одна проблема. Вспомогательные рабочие, которым уделяется первооче­редное внимание, на самом деле используются неэффективно. В опи­санной ситуации рабочий, занимающийся транспортировкой, за один раз может обслужить лишь одного потребителя (оператора), обеспе­чив подачу только одного вида комплектующих, поскольку материал поставляется в больших, тяжелых контейнерах и, работая с ними, не обойтись без вилочного погрузчика. Действия рабочего, отвечающего за транспортировку, который целый день снует взад-вперед, в значи­тельной мере представляют собой потери.

Применяемый метод работы не поддается стандартизации. По­скольку на линии находится по одной коробке с каждым видом ком­плектующих, время замены контейнера зависит от темпа потребления комплектующих (который определяется последовательностью изго­тавливаемых моделей), а это величина непостоянная. Задать точное время подачи конкретного узла к линии нереально.

Невозможность стандартизировать какую-либо операцию всегда приводит к снижению эффективности, поскольку при этом нельзя обеспечить цикличность работы, а значит, совершенствовать ее мето­ды. Объединение таких потерь позволяет стандартизировать процесс перемещения материалов и при этом обеспечить подачу разнообраз­ных деталей множеству операторов.

Дао Toyota предполагает, что основное внимание уделяется опе­рации, добавляющей ценность. С точки зрения такого подхода для обеспечения максимальной эффективности работы оператора нуж­но свести ходьбу к минимуму и дать ему возможность устанавливать значительно большее количество разнотипных деталей. Из этого сле­дует, что в рабочую зону необходимо подавать значительно большее количество разнотипных деталей, сама рабочая зона должна занимать меньше места, при пополнении запасов деталей оператор не должен доставать их из контейнеров прежде, чем возникнет необходимость устанавливать их на автомобиль.

Можно сконструировать легкий и одновременно достаточно компактный стеллаж, где предусмотрено место для множества раз­нообразных деталей. Поскольку высота контейнеров меньше, чем


112

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

высота стеллажа, можно разместить детали на нескольких уровнях, откуда рабочему, занимающемуся доставкой деталей, удобно заби­рать пустые контейнеры. Вид такого стеллажа спереди показан на рис. 4-6. Стеллаж имеет достаточную глубину, чтобы вместить не­сколько контейнеров с деталями каждого вида, и замена контейнеров и пополнение запасов материала не заставляют оператора прерывать свою работу.



Рис. 4-6 Стеллаж, вид спереди

Поскольку теперь от оператора не требуется преодолевать значи­тельные расстояния, каждый может устанавливать больше узлов и деталей. Такое объединение позволит снизить количество операторов на линии примерно на 20%.

Если объединить и «вытолкнуть» из рабочей зоны не добавляю­щие ценности действия нескольких операторов, результирующие потери станут дополнительной нагрузкой для рабочего, доставляю­щего детали. Теперь ему придется одновременно обслуживать мно­жество потребителей и он сможет удовлетворить их нужды лишь при оптимизации метода работы. Е)тот рабочий может использовать не­большой электрокар с цепочкой тележек для перевозки контейнеров разного размера с материалами для множества операций. Поскольку такой подход требует использования контейнеров меньшего размера с меньшим количеством деталей, частота пополнения запасов возрас­тет, что повысит оборачиваемость запасов (что хорошо), потребность же в рабочей силе не увеличится. На самом деле, скорее всего, общая трудоемкость транспортировки снизится.

^ ПОВЫСИТЬ ОПЕРАЦИОННУЮ ГОТОВНОСТЬ

Мы часто сталкиваемся с процессами, которые удовлетворяют нужды по­требителя с большим трудом. Обычно причину ищут на производстве, где


Глава 4. Добейтесь базового уровня стабилизации

простаивает оборудование. Потери времени порождаются множеством при­чин, однако все эти причины относятся к одной из двух категорий:

  1. ^ Потери в ходе рабочего цикла. Речь идет о потерях в течение ра­бочего цикла (во время работы оборудования). Такие потери могут включать лишние движения или избыточную длину хода рабочей части оборудования. Можно привести пример сварщика, который вместо требуемых трех дюймов зачищал на заготовке участок в шесть дюймов. Это дополнительная площадь обработки отнимала в течение каждого цикла лишние две секунды. Обычно потери в ходе рабочего цикла принимаются во внимание в первую очередь, поскольку от них легко избавиться, что позволяет добиться немед­ленных улучшений и сократить время каждого цикла. Поскольку небольшой выигрыш во времени умножается на частоту цикла, эти небольшие изменения обеспечивают значительное повышение операционной готовности.

  2. ^ Потери вне рабочего цикла. Потери такого рода обычно имеют место, когда оборудование находится в нерабочем состоянии. Эти потери случаются реже, но, как правило, имеют большую продол­жительность. Одним из видов значимых потерь времени такого рода является наладка оборудования или замена инструмента. Комплекс принципов, впервые разработанный Сигео Синго и получивший название быстрой переналадки (SMED), позволяет резко сократить время переналадки*. Этот метод может применяться всегда, когда требуется перевести оборудование из одного состояния в другое. Речь может идти о замене инструмента, смене материала, переходе на иной продукт или конфигурацию. Дополнительные причины потерь вне рабочего цикла легко выявить с помощью простого со­поставления операций, добавляющих и не добавляющих ценность, как показано в примере, описанном ниже.

Конкретная ситуация: повышение операционной готовности
в
Cedar Works

Компания Cedar Works производит деревянные домики для птиц.
На первом этапе процесса осуществляется распиловка древесины на тон-
кие доски при помощи ленточной пилы. В результате резкого повыше-
ния спроса потребовалось работать 24 часа в сутки семь дней в неделю.




* Подробнее о методе быстрой переналадки читайте в кн.: Синго С. Быстрая перена­ладка: революционная технология оптимизации производства. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — Прим. науч. ред.


ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

Рис. 4-7. Операции, добавляющие и не добавляющие ценность

Нужно было что-то менять. После четырех часов стояния в круге было установлено, что производительность пилы используется всего на 30%. Менеджер подразделения был настроен скептически: «Это просто ерун­да! — сказал он. — Мы работаем круглые сутки без выходных! Неужели из этой операции можно выжать что-то еще?» Не имея возможности сто­ять в круге, он попал в ловушку^путая «работу» и «деятельность» с добав­лением ценности и не разграничивая работу человека и оборудования.

Чтобы помочь ему осмыслить происходящее, мы для начала рас­смотрели концепцию семи видов потерь (не добавляющих ценности) и работы, добавляющей ценность. Мы начали с того, что определили работу, добавляющую ценность, и сошлись на том, что пила добав­ляет ценность, когда она пилит древесину. Далее, мы отметили, что наряду с распиловкой древесины выполняются иные «необходимые» операции, хотя они и не ведут к достижению конечной цели — за­готовить больше досок. Затем мы пришли к единому мнению о том, что подлинное добавление ценности в процессе работы происходит только тогда, когда пила режет древесину. После этого осталось сде­лать простое сравнение: в категории «добавление ценности» оказалась позиция «пилить древесину», а все прочие операции попадали в кате­горию «нет добавления ценности».




Глава 4. Добейтесь базового уровня стабилизации

115

Стоя в кругу и наблюдая за происходящим, мы видели самые раз­ные ситуации, когда пила не резала древесину. Мы раздали перечень возможных ситуаций операторам и предложили дополнить его, по­стояв в кругу в разное время суток и в разные дни, чтобы получить исчерпывающее представление о происходящем.

На рис. 4-7 сопоставлены операции, добавляющие и не добавляю­щие ценность. Представленная ситуация типична для любого процес­са. Как правило, позиции в графе «добавление ценности» немногочис­ленны, а в графе «нет добавления ценности» их гораздо больше. Это открывает широкие возможности использовать потерянное время для увеличения продолжительности работы, добавляющей ценность.

Изучая перечень операций, не добавляющих ценности, мы в первую очередь занялись потерями в ходе рабочего цикла, т. е. во время работы пилы. Операторы увидели, что уже одно только из­менение подхода к выгрузке древесины позволяет увеличить время добавления ценности почти на 25%. Кроме того, передача смены, которая раньше относилась к области «внутренней» переналадки (когда пилу выключали), теперь стала «внешней», так как стала вы­полняться во время, когда пила продолжала добавлять ценность. Этот прием был позаимствован из метода быстрой переналадки. Внедрение этих изменений было несложным и требовало весьма незначительных затрат.

Потерями вне рабочего цикла мы занялись во вторую очередь. Ос­новное внимание при этом уделялось сокращению времени на смену полотна пилы (быстрая переналадка) и времени очистки. Время смены полотна снизилось с 10 минут (в среднем дважды за смену) до 2 ми­нут, а время очистки уменьшилось с получаса до 15 минут за смену.

^ СНИЗИТЬ ВАРИАБЕЛЬНОСТЬ ПУТЕМ ЕЕ ИЗОЛЯЦИИ

Снижение вариабельности — ключ к обеспечению стабильности. Вариа­бельность проявляется в двух формах:

  1. Вариабельность, вызванная внутренними причинами, — ею вы можете управлять.

  2. Вариабельность, вызванная внешними причинами, которая связа­на в первую очередь с потребителем, но может иметь отношение и к поставщикам, и к вариации, присущей самому продукту (раз­меры, формы, сложность). Повлиять на внешнюю вариабельность можно не всегда. Однако можно создать системы, которые позво­лят смягчить воздействие вариабельности, сведя его к минимуму.


116

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

Распространенным примером вариабельности, вызванной внутренними причинами, служит подход многих компаний к использованию собственных ресурсов — людей и оборудования. Многие компании, работающие по «островному» методу — когда каждый процесс осуществляется независимо от остальных, — не имеют возможности найти замену отсутствующему работнику. Это относится и к отпускам, предоставление которых осущест­вляется по плану. В большинстве компаний время на запланированное и незапланированное отсутствие сотрудников составляет 10-20% от общего количества рабочих дней. Из-за такой неявки остается неоконченной за­планированная работа, персонал перебрасывается на «горячие участки» для выполнения срочной работы, а прочая работа — значительная часть кото­рой представляет собой незавершенное производство, т.е. потери уже потраченного времени и сил, — дожидается своей очереди. Стоит упасть первой костяшке домино, начинается цепная реакция — гонка, вызванная необходимостью выполнить самую срочную работу, и переброска ресурсов (теперь уже людей и оборудования), и все это увеличивает вариацию.

Проблема, связанная с вариацией, заключается в том, что попытки при­способиться к ней лишь порождают новые волны вариации, и вернуться к нормальному состоянию становится все труднее. Следует отметить, что многие ошибочно полагают, что бережливый процесс негибок, поскольку устраняется возможность принимать произвольные меры, чтобы «приспо­собиться» к ситуации. Этот вопрос будет рассматриваться в главе 6, пока же скажем только, что стандартные условия позволяют справиться с таки­ми запланированными ситуациями, как отсутствие на рабочем месте, а на случай незапланированных происшествий, например отказа оборудования, имеется заранее разработанный план действий. Он позволяет предупредить негативные последствия подобных происшествий для потребителя и обес­печивает быстрое возобновление стандартного метода работы.

Распространенным примером внешней вариабельности служит вариа­бельность спроса или номенклатуры продукции. Сегодня производители работают в условиях перехода от крупносерийного производства неболь­шого числа видов продукции к мелкосерийному производству продукции самых разных видов. Это порождает множество проблем, поскольку про­изводство разных видов изделий требует разных затрат времени и/или разного числа этапов обработки. Сбалансировать ресурсы (людей, обору­дование и материал) при наличии вариации продукции практически не­возможно, не применяя концепцию изолирования вариабельности. Если вы не в состоянии управлять вариабельностью, следует ее изолировать. Это снизит воздействие на процесс в целом. Рассматривая составление карт потока создания ценности в предыдущей главе, мы использовали понятие


Глава 4. Добейтесь базового уровня стабилизации

117

«семейство продуктов». Объединение продуктов по признаку подобия в «семейства» в рамках общего потока создания ценности служит примером изолирования вариации.

Рассматривая методы изолирования вариации, важно помнить о пред­стоящих этапах — создании потока и системы вытягивания, а также о стандартизации. Составление карт потока создания ценности — полезный инструмент, позволяющий осмыслить взаимосвязь разных этапов обработ­ки, имеющих различную продолжительность, и влияние группировки на создание сбалансированного потока в будущем.

Правило 80/20

При группировке продуктов с целью изолирования вариации полезно пом­нить про правило 80/20. Для успешного перевода потока в будущее состоя­ние важно оценить вариабельность времени обработки в ходе каждой опе­рации. Чтобы снизить вариабельность времени обработки, следует объеди­нить похожие продукты в группы в зависимости от времени их обработки. Кроме того, время — значимый фактор и при распределении ресурсов.

На самом деле есть операции, на которых вариабельность продукта не сказывается. (Такие операции мы называем «поточными», поскольку любые изделия проходят их в непрерывным потоке.) Например, операции по промывке или очистке не подвержены влиянию вариабельности, связанной со сложностью или типом изделия, и их продолжительность не зависит от вида продукции. Мы же ищем операции, на которые вариабельность про­дукции оказывает максимальное воздействие, в особенности если это при­водит к созданию узких мест.

Коварным обстоятельством, связанным с вариацией, является то, что 20% (меньшая часть) продукции часто ответственна за 80% общей вариации. Увидеть это непросто, поскольку колебания, вызванные первичной вариаци­ей, инициируют новые колебания. Изолировав эту меньшую часть, можно в значительной мере устранить влияние вариации на итоговые результаты. Речь идет не об устранении вариации как таковой, но о ликвидации ее вне­шних проявлений, поскольку фактически вариация сохраняется, но ее воз­действие уменьшается, что способствует более согласованной работе.

Конкретная ситуация: изолирование вариабельности
на небольшом авиационном предприятии


Данная компания производит сварные трубчатые секции для авиа-
ционной промышленности, причем продукция производится очень
маленькими партиями (в среднем объем заказа составляет около пяти





118

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

единиц), а ассортимент изделий чрезвычайно широк (исчисляется ты­сячами). Длительное время выполнения заказа в этой отрасли норма, но компания хотела снизить общее время производственного цикла за счет сокращения этапов гибки и сварки. На рис. 4-8 показывается среднее время производственного цикла по месяцам. График свиде­тельствует о нестабильности процесса и о том, что время производс­твенного цикла колеблется в диапазоне от 14,5 до 21 дня и в среднем составляет около 17,5 дня.



Рис. 4-8. Общее время производственного цикла до изолирования вариации времени сварки

I

При помощи карты потока создания ценности было определено, что точкой управления потоком является сварочный участок. В ходе наблюде­ния и обсуждения выяснилось, что сложность трубчатых изделий порож­дает значительную вариацию времени сварки одного изделия. В результате суточный выход в единицах продукции тоже ощутимо колебался. К тому же при рассмотрении потока создания ценности в целом было выявлено, что операция сварки — самый важный, трудоемкий и сложный процесс и вариация сложности изделий сказывается на ней в первую очередь. Эти особенности определили выбор сварки как исходного участка для обес­печения стабильности, поскольку остальные процессы в потоке создания ценности были более стабильными и производительными.

Оценка продукции показала, что хотя каждое трубчатое изделие уникально (широкий ассортимент), их можно сгруппировать с уче­том времени, требуемого на сварку. Была выделена группа изделий,


Глава 4. Добейтесь базового уровня стабилизации

119

Общее время производственного цикла (дни)



Рис. 4-9. Стабилизация процесса после изолирования вариации времени сварки

которые требовали непродолжительной обработки — менее 10 минут на единицу; далее — изделия, требующие обработки средней продол­жительности, от 10 до 30 минут; и, наконец, изделия, на обработку которых уходило от 30 минут до нескольких часов, а иногда и дней. При таком подходе наименьший диапазон вариации имели трубчатые изделия с непродолжительной обработкой, а наибольший — те, что обрабатывались долго. С точки зрения общих объемов производства 80% всей продукции составляли изделия с небольшой и средней вари­ацией, что позволяло ограничить вариацию времени обработки более узким диапазоном, иначе говоря, изолировать ее.

Этот более узкий диапазон давал возможность эффективно рас­пределить ресурсы в соответствии с объемом работ. Узкий диапазон вариации для быстро обрабатываемых изделий и изделий, требую­щих обработки средней продолжительности, позволил определить время такта, а затем и количество сварщиков, которое необходимо для обеспечения данного темпа работы.

Поскольку ассортимент продукции варьируется в зависимости от запросов потребителя, нужно постоянно быть готовыми к перераспре­делению ресурсов в зависимости от объема работ. «Стандарт» был опре­делен исходя из среднестатистических объемов в прошлом, что вполне приемлемо, хотя реальная ситуация редко соответствует средним зна­чениям. В данном случае требовались показатели текущего состояния в режиме «реального времени», чтобы каждый мог видеть фактический ассортимент продукции в любой момент времени и действовать адек­ватно ситуации, чтобы обеспечить поддержание потока.


120

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

В деле создания бережливых процессов часто приходится обращать­ся к концепциям, которые будут применяться на последующих этапах. Поэтому целесообразно ознакомиться с ними заблаговременно. При­меняя базовые концепции связывания потока и системы вытягивания (они излагаются в следующей главе), команда позаботилась о том, чтобы наглядно представить фактический спрос, определив количество и место незавершенного производства для каждой категории изделий (требую­щих непродолжительной, средней и длительной обработки). Для каждо­го участка был определен минимальный и максимальный объем незавер­шенного производства, т.е. заблаговременно, еще до начала стандарти­зации, использован индикатор стандартного состояния, что позволило команде принимать решения о распределении ресурсов. Такие визуаль­ные индикаторы были введены по ходу всего потока создания ценности, чтобы каждый оператор поддерживал устойчивый поток.

Определение и контроль объема незавершенного производства на каждой операции позволили снизить диапазон колебаний времени про­изводственного цикла, а дальнейшее сокращение этого объема будет способствовать снижению общей продолжительности цикла. Результаты представлены на рис. 4-9. Хорошо видно, что общее время производствен­ного цикла процесса теперь устойчиво приближается к 15 дням, и в этом отношении процесс «стабилен». Поскольку базовый уровень стабильно­сти обеспечен, данный поток создания ценности готов к дальнейшим пре­образованиям в рамках цикла непрерывного совершенствования.

^ ВЫРАВНИВАНИЕ ОБЪЕМА РАБОТ — ФУНДАМЕНТ ДЛЯ ПОТОКА И СТАНДАРТИЗАЦИИ

Как мы уже видели в примере, приведенном выше, группировка продукции для изолирования вариации — важнейший этап обеспечения стабильности и фундамент создания потока и стандартизации. В сущности, такое изоли­рование — простейший пример применения метода хейдзунка или вырав­нивания. Группируя похожие продукты, мы сумели выровнять объем работ для большей части процесса. Данную работу с высокой вариабельностью по-прежнему трудно стандартизировать, однако теперь это возможно в 80% случаев. Это важный аспект обеспечения стабильности. На этапе ста­билизации возможно применение простейших принципов выравнивания, наряду с этим существуют более продвинутые методы хейдзунка, которые постепенно ужесточают режим и интенсивность работы системы на более поздних этапах. (Подробнее мы поговорим об этом в главе 7.)

Одна из распространенных ошибок — попытка слишком поспешно приступить к созданию потока и стандартизации. Как будет показано в


1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   71

Похожие:

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Л18 Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер с англ. — М.: Альпина...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство предоставляет материальные вознаграждения и стремится...
Менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленный на достижение целей путем рационального использования материальных...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconИстория Toyota
Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda), впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к мировой известности....

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconКоммерческое предложение
Настоящий документ подготовлен с целью согласовать формы и условия оказания Учебно-консалтинговым центром «ммкс» услуг по внедрению...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconТребования и руководство по применению
Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. Гост р исо 14001-2007

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconПрограмма вступительного испытания утверждено
История развития менеджмента. Предмет менеджмента. Школы, подходы и модели менеджмента. Особенности российского менеджмента. Виды...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon1 Основы инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon2010 toyota tundra 2wd truck 26,700$

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине г. Тольятти
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Финансовый менеджмент»
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов