Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota




НазваниеРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
страница14/71
Дата публикации03.02.2014
Размер10.1 Mb.
ТипРуководство
zadocs.ru > Философия > Руководство
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   71
Глава 4. Добейтесь базового уровня стабилизации

121

следующей главе, обеспечение потока между операциями позволяет опера­тивно выявлять любые проблемы, которые в таких условиях носят крити­ческий характер (их игнорирование грозит катастрофическими последстви­ями). Если вы переходите к данному этапу, не устранив крупные помехи, в итоге вы получите неисчислимые проблемы и в конечном счете вернетесь к старым методам. Попытка стандартизировать хаотический процесс с высоким уровнем вариабельности также, скорее всего, приведет к разоча­рованию, поскольку стандартизировать вариацию невозможно.

Если сравнить создание бережливых процессов со строительством дома, очевидно, что прежде чем настилать крышу, нужно возвести стены, а они, в свою очередь, опираются на фундамент. Это легко понять, когда речь идет про дом — реальный, видимый, материальный объект, состоящий из известных всем элементов (все дома имеют крышу). Если же мы говорим о бережливой системе, все далеко не так понятно. Процесс будет более успешным, если уделять первоочередное внимание назначению каждого этапа, а не применению бережливых инструментов. Для начала нужно понять что и лишь потом задумываться как. Бережливые инструменты применяются для решения конкретных проблем, а не просто потому, что присутствуют в наборе инструментов.

Вопросы для самопроверки

  1. ^ Разработайте карту текущего состояния процесса. Основная цель
    при этом — не создать карту, а
    понять, что происходит в вашей
    организации на самом деле.


А. Составьте список потерь, обнаруженных в ходе создания карты.
Перечислите не менее 50 примеров. Пока не ломайте голову,
как устранить выявленные проблемы. Просто смотрите и отме-
чайте имеющиеся возможности.


^ Б. Если вам не удалось выявить 50 примеров потерь, пройдите процесс вновь, не спеша наблюдая за происходящим (при не­обходимости повторите обход еще раз).

  1. Выделите на карте текущего состояния одну операцию, где, как вам кажется, потребность в совершенствовании особенно остра.

^ А. Понаблюдайте за этой операцией, стоя в кругу, не менее двух часов (чем больше, тем лучше).

Б. Составьте список потерь в ходе выполнения этой операции. На­зовите не менее 50 примеров. Это не такая уж сложная задача. Если в вашем списке менее 50 позиций, значит, вы упустили из виду множество потерь. На некоторое время отвлекитесь от процесса, а потом вернитесь к наблюдению на свежую голову.




122

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

Начните с самых заметных примеров (крупных потерь), затем переходите к более мелким. Если вам было нетрудно составить перечень из 50 позиций, продолжайте свой список, пока это возможно. Так будет, когда у вас сформируются развитые на­выки наблюдения.

  1. Выявите показатели нестабильности избранной операции (хаос, вариация, «тушение пожаров», неустойчивая производитель­ность). Не задумывайтесь, почему сложились такие условия и как исправить ситуацию. Пока наша цель — наблюдение за тем, что есть.

  1. ^ Составьте перечень показателей нестабильности, которые вы заметили.

Б. Разделите эти показатели на две категории в зависимости от того, вызвана ли нестабильность внешними причинами (по­требительский спрос и вариация продукта) или внутренними (изменить которые в вашей власти).

  1. Проанализируйте рекомендации, которые давались в этой гла­ве, выработайте стратегию и определите инструменты береж­ливого производства, которые понадобятся для решения выяв­ленных проблем.

I


Глава 5

^ СОЗДАТЬ СВЯЗАННЫЙ ПРОЦЕССНЫЙ ПОТОК

ИДЕАЛ — ПОТОК ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ

Т

айити Оно учил, что идеал — это поток единичных изделий. За правиль-
ный ответ на школьном экзамене ставят пятерку. Правильный ответ — по-


ток единичных изделий. Выходит, чтобы освоить бережливое производство
нужно всего лишь создать поток единичных изделий. Что может быть проще?
На самом деле Оно учил, что создать поток единичных изделий чрезвычайно
сложно и его применение не всегда целесообразно. Он говорил:


^ В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпонова­ли их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с последовательностью обработки. Хотя речь не шла о повышении темпа работы или сверхурочных, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочни­кам не понравилось, что новая компоновка требует от них совмещения профес­сий... К тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запасся терпением.

Оно научился быть терпеливым и осмотрительным в деле сокращения потерь и при этом всегда двигался к потоку единичных изделий, который называется также «непрерывный поток». Продукты последовательно проходят этапы обработки, время ожидания между операциями и пути перемещения продуктов сведены к минимуму — все это обеспечивает максимальную эф­фективность. Поток снижает общее время производственного цикла, уско­


124

ЧАСТЬ ill. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

ряет оборот денежных средств и ведет к повышению качества. Однако Оно понимал, что поток единичных изделий весьма уязвим.

Попытки создать непрерывный поток ведут к выявлению проблем, пре­пятствующих потоку. По существу, чтобы создать поток, приходится ре­шать проблемы, а это ведет к сокращению потерь. Мы часто сравниваем производство с кораблем, который идет по морю, полному подводных скал. Высокий уровень воды, как и высокий уровень запасов, скрывает скалы, т. е. проблемы. Но если уровень воды — запасов понизится, корабль может в два счета разбиться, налетев на скалы. Большинство операций имеет немало под­водных камней, и вполне естественно, что мы стараемся держать достаточное количество запасов, которое прячет проблемы.

Оно обнаружил, что, если сократить объем запасов, проблемы выходят на поверхность. Людям приходится их решать, поскольку в противном случае про­изводственная система остановится. Это неплохо, пока проблемы не слишком серьезны и люди в состоянии оптимизировать процесс, предотвращая повторное появление одних и тех же проблем. Кроме того, Оно понял, что для этого нужно обеспечить минимальный уровень стабильности системы, иначе сокращение за­пасов приведет лишь к потере производительности, как мы видели в главе 4.

Связывание двух или более процессов в непрерывный поток делает любую проблему более острой и требует ее немедленного устранения. Связанный поток в масштабах целого предприятия означает, что, если проблема не бу­дет эффективно устранена, остановится все предприятие, а может быть, и несколько предприятий. Задумайтесь, как важны готовность оборудования, наличие рабочей силы и материальное снабжение, если в случае какой-либо неисправности тысячи людей будут вынуждены остановить работу! Время от времени это случается и на Toyota. Поскольку все процессы связаны воедино, проблема с одним из основных компонентов через несколько часов приводит к остановке целого завода. I

Во многих организациях считают, что такие остановки производства не­приемлемы. Тем, кто остановил производство, прямая дорога на биржу труда. Однако Toyota рассматривает такую ситуацию как возможность выявить сла­бые места системы, преодолеть обнаруженные недостатки и укрепить систему в целом. Столь парадоксальный образ мышления ставит в тупик тех, кто привык думать лишь о финансовых результатах. Дао Toyota предполагает, что, рассматривая сбои как возможность для совершенствования, можно зна­чительно улучшить результаты в долгосрочной перспективе. Традиционный образ мышления, напротив, исходит из установки, что успех возможен, лишь когда сбоев не происходит вовсе.

Таким образом, цель не в том, чтобы ставить под угрозу производи­тельность. Разумный подход требует подготовиться к созданию потока,


^ Глава 5. Создать связанный процессный поток

125

устранив основные проблемы, и затем осмысленно и целеустремленно двигаться вперед, начиная с планирования и формирования дисциплины решения проблем. По мере совершенствования процесса и его воспроиз­водимости осуществляется дальнейшее выравнивание, в рамках которого контрольные параметры делают еще более жесткими, что позволяет выявить следующий пласт проблем в ходе очередного цикла непрерывного совер­шенствования.

^ ПОЧЕМУ ПОТОК?

Чаще всего неудачи при внедрении проистекают из ошибочного убежде­ния, что успех коренится в применении инструментов бережливого про­изводства (например, в создании ячейки). Мы часто устраиваем для своих клиентов визиты на бережливые предприятия, иногда и на заводы Toyota, и бывает весьма любопытно послушать, что они выносят из таких экскур­сий. Обычно на них производят впечатление чистота, порядок, дисциплина, тщательность и люди, сосредоточенно занимающиеся своим делом. Но ког­да они видят что-то, что можно немедленно применить на собственном предприятии, у них буквально загораются глаза.

Однажды во время экскурсии по бережливому предприятию кто-то за­метил, что рядом с каждой ячейкой есть небольшой шкафчик с расходными материалами и лидер ячейки выписывает материалы по мере надобности. Для пополнения запаса, скажем, пластиковых перчаток использовалась сис­тема канбан. Наш «промышленный турист» сгорал от нетерпения вернуться к себе на завод и создать подобную систему заказа расходных материалов. К сожалению, он заметил лишь один инструмент и упустил из виду взаимо­связанность и взаимозависимость всей совокупности элементов. Для успеш­ного создания бережливого процесса нужно хорошо понимать, как отдельный инструмент работает на достижение цели. Едва ли опытный механик, ремон­тируя машину, сначала возьмет первый попавшийся гаечный ключ, а потом примется за поиски подходящей для него гайки. Прежде всего он определит сущность проблемы и меры, которые позволят ее устранить, и лишь затем подберет нужные для работы инструменты.

И все же мы часто видим, как организация берется за инструменты, прежде чем осмыслит происходящее. «Мы собираемся внедрить визуальный контроль», — говорят менеджеры, словно речь идет о кусочке головолом­ки, который нужно вставить на место. Ключ к долговременному успе­ху— общие усилия, которые включают осмысление базовых принципов или концепции, эффективную стратегию, предполагающую обязательность


126

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

реализации данной концепции, методику применения данной концепции, инструменты бережливого производства для внедрения избранного метода и эффективный подход к измерению общего результата.

Мы считаем, что полезно задуматься о взаимосвязи потока единичных изделий и сокращения затрат в контексте более широкой модели, как пока­зано на рис. 5-1. Вместо того чтобы безоглядно хвататься за создание потока и системы вытягивания, остановитесь и подумайте, какую цель вы хотите достичь. Данная модель подчеркивает связь между основным принципом бережливого производства — выявлением и устранением затрат — и методом достижения этой цели — снижением размера партии, которое приближает к созданию непрерывного потока. Нередко создание непрерывного потока считается первоочередной задачей построения бережливого процесса, однако на деле организация непрерывного потока нацелена на устранение потерь во всех операциях. Первоочередная задача — это ликвидация потерь.



Рис. 5-1. Модель сокращения затрат


Глава ^ 5. Создать связанный процессный поток

127

Когда материал и информация движутся непрерывным потоком, объем потерь в процессе уменьшается. Это верно по определению. Значительный объем потерь не позволит создать поток материала или информации. Од­нако происходящее имеет и более глубокий смысл. Поддержание непре­рывного потока между процессами связывает их воедино, и один процесс становится зависимым от другого. Данная взаимозависимость и ограни­ченный объем буферных запасов делают любую помеху потоку более се­рьезной.

Любой, кто пытался создать поток единичных изделий (а это дейс­твительно непростая задача!), понимает, что обострение проблем может стать большим преимуществом... или нанести огромный ущерб. В от­сутствие эффективной системы поддержки обнажение проблем равно­сильно смертному приговору. Именно поэтому инструменты бережли­вого производства так важны: они способны создать структуру, которая поможет достичь успеха и избежать провала. Инструменты бережливого производства способствуют созданию как систем поддержки, так и ме­тодов контроля, которые позволяют адекватно реагировать на выявлен­ные проблемы.

^ МЕНЬШЕ — ЗНАЧИТ БОЛЬШЕ: СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ ЗА СЧЕТ КОНТРОЛЯ ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА

Подлинный поток единичных изделий означает, что каждая операция производит лишь то, что в данный момент нужно следующей. Если следу­ющая операция по какой-то причине приостановилась, останавливаются все предшествующие ей операции. Казалось бы, что может быть непри­ятнее, чем остановка. Однако альтернатива прекращению работы — это перепроизводство, когда мы делаем больше или быстрее, чем нужно сле­дующей операции. В Toyota считают перепроизводство самым опасным из семи видов потерь, поскольку оно порождает остальные шесть (избыток запасов, лишние движения, лишняя обработка, скрытые дефекты и т.д.). Это позволяет понять, как меньшее может стать большим (меньше озна­чает меньшее количество деталей, изготовленных на отдельных этапах процесса, больше означает увеличение доли работы, добавляющей цен­ность, в процессе в целом). Ниже приводится пример типичной ситуации перепроизводства, которое негативно сказывается на удовлетворении тре­бований потребителя.


128

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ



Конкретная ситуация: контроль перепроизводства повышает операционную готовность

Стояние в кругу и наблюдение за производственной линией показало, что перепроизводство чрезвычайно распространено. Вдоль линии скопились запасы продукции — изделия лежали штабелями. Все рабочие были постоянно заняты, но мы заметили, что операторы значительную часть времени занимались складированием избытков продукции. Когда работы не было, большинство операторов вози­лись с запасами (результатом перепроизводства). Сравнение времени цикла с временем такта показало — ив этом не было ничего удиви­тельного — что продолжительность всех операций меньше времени такта, а значит, у операторов оставалось лишнее время. Поскольку они не выполняли иных задач, связанных с добавлением ценности, они тратили это время на перепроизводство и работу с запасами.

Кроме того, наблюдение показало, что в результате перепроизводс­тва на следующей операции (процесс-потребитель) тратится дополни­тельное время на перемещение и распаковку продукции, поступающей крупными партиями, и это создает дополнительные неудобства. Время цикла данной операции укладывалось во время такта, однако из-за до­полнительной работы по перемещению и распаковке продукции общее время превышало время такта, и в итоге данная операция не могла удовлетворить требования потребителя в течение запланированного рабочего времени. В данном случае избыток потерь создавался процес- сом-поставщиком, а негативные последствия выявлялись у процесса- потребителя.

^ Мы попросили операторов, которые выполняли предшествующие операции, остановиться и постоять без дела, вместо того чтобы продол­жать работу, невзирая на то, что следующий процесс завален избытком материала. Разумеется, операторы чувствовали себя очень неуютно, ведь начальство внушало им, что недопустимо стоять и ничего не делать. Важность такого подхода хорошо понимают на Toyota, поскольку он позволяет каждому увидеть и осознать масштаб открывающихся воз­можностей. Когда картина не затуманена бурной деятельностью (пере­производством), каждый видит, сколько времени уходит впустую.

^ Когда операторы стали работать меньше (изготавливать меньшее число деталей), сократились потери времени процессов-потребителей и они могли потратить его на повышение производительности. Конт­роль перепроизводства позволил значительно увеличить общий выход процесса в целом.

Разумеется, нас не устраивало, что операторы стоят без дела — ожи­дание тоже разновидность потерь. Далее предстояло решить, как ус­транить дополнительные потери при выполнении этих операций и, объединяя операции, добиться «полной загрузки». Решить эту задачу помог анализ стандартизированной работы (пример такого анализа описан в главе 4).


1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   71

Похожие:

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Л18 Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер с англ. — М.: Альпина...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство предоставляет материальные вознаграждения и стремится...
Менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленный на достижение целей путем рационального использования материальных...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconИстория Toyota
Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda), впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к мировой известности....

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconКоммерческое предложение
Настоящий документ подготовлен с целью согласовать формы и условия оказания Учебно-консалтинговым центром «ммкс» услуг по внедрению...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconТребования и руководство по применению
Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. Гост р исо 14001-2007

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconПрограмма вступительного испытания утверждено
История развития менеджмента. Предмет менеджмента. Школы, подходы и модели менеджмента. Особенности российского менеджмента. Виды...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon1 Основы инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon2010 toyota tundra 2wd truck 26,700$

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине г. Тольятти
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Финансовый менеджмент»
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов