Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota




НазваниеРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
страница15/71
Дата публикации03.02.2014
Размер10.1 Mb.
ТипРуководство
zadocs.ru > Философия > Руководство
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   71
Глава 5. Создать связанный процессный поток

129

Конкретная ситуация: создание потока при ремонте самолетов на авиабазе ВМС в Джексонвилле

Ремонтные работы имеют еще большую вариабельность, чем произ­водство. Понять, в чем состоит проблема и сколько времени уйдет на ее устранение, можно лишь после тщательного обследования. Поэто­му ремонт часто рассматривается как ремесленная работа, требующая коллективного участия целой бригады специалистов. Это напоминает возврат к былым временам, когда бригада мастеров, собравшись во­круг стенда, занималась сборкой Ford модели Т.

Министерство обороны США выполняет огромный объем работ по ремонту и модернизации кораблей, подводных лодок, танков, сис­тем вооружения и самолетов. Все это весьма крупногабаритные объ­екты. Ремонт самолета почти всегда нужно произвести срочно. Если истребитель стоит в ремонтном ангаре, значит, к бою готово одним самолетом меньше.

Крупнейшим предприятием в Джексонвилле, штат Флорида, яв­ляется авиабаза, на которой ремонтирует самолеты ВМС США. Само­леты периодически поступают на капитальный ремонт, а некоторые из них к тому же имеют серьезные дефекты, которые требуют особого отношения. Поскольку наладить самолет и вернуть его в строй нужно как можно быстрее, как только он поступает на базу, его закатывают в ангар и квалифицированный персонал принимается за дело, разбирая машину на части. С самолета снимают обшивку, производят ремонт или замену отдельных узлов, проверяют одну деталь за другой и на­конец собирают его вновь, после чего самолет опять готов к вылету. Есть и другой стимул выполнить работу незамедлительно — оплата. За ремонт самолетов база выставляет почасовой счет.

Хотя ремонт самолетов на авиабазе ведется десятилетиями, необхо­димость сократить время, которое самолет проводит на земле, неизменно остается весьма острой. Случается, что самолеты снимают с производства, что ведет к сокращению парка. Если самолеты слишком долго стоят в ре­монтном ангаре, время на выполнение плановых боевых задач сокраща­ется. Командование авиационных систем ВМС взялось за развертывание программы «Air Speed» («Воздушная скорость»), призванной ускорить процесс ремонта воздушных судов на авиапредприятиях ВМС.

^ На ремонт в Джексонвилль поступили два самолета — истребители РЗ и F18. Ремонтные работы проводились в разных ангарах. В качест­ве экспертов по бережливому производству на базе работали наемные консультанты. Они руководили работой бригад, осваивающих береж­ливое производство, и помогали им приобрести соответствующие зна­ния и навыки. Независимо друг от друга эксперты проанализировали текущую ситуацию для РЗ и F18 и пришли к одним и тем же выводам:

  • Каждый самолет рассматривался как уникальный проект, и спе­циалисты, которые занимались его ремонтом, не применяли ни­какого стандартизированного процесса.


130

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

Рабочая зона вокруг самолета была загромождена инструмента­ми и деталями, которые валялись как попало.

Ремонтные рабочие тратили непомерно много времени на ходь­бу в поисках нужных инструментов, деталей и вспомогательных материалов.

После разборки самолета детали укладывали в коробки и отправ­ляли в складские помещения (для этого может использоваться, например, автоматизированная система складирования и транс­портировки), когда же детали возвращаются со склада, чтобы са­молет можно было собрать заново, масса времени уходит на раз­борку коробок и поиск нужных деталей. Часто детали пропадали, поскольку их использовали для ремонта другого самолета. Ремонт нескольких самолетов осуществляется одновременно, и когда по каким-либо причинам (например, нехватка базовых де­талей) работа над одним из них приостанавливалась, механиков переводили на работу над другим самолетом.

Сложилось убеждение, что поступление самолетов на ремонт не­предсказуемо и составить план, который позволил бы обеспечить стабильный, выровненный объем работ, невозможно.

Составление карты потока создания ценности выявило огромное количество потерь в существующих процессах. Были разработаны карты будущего состояния, где для всех самолетов предлагались ре­шения единого характера:

^ Процесс разборки, анализа неисправности, ремонта и сборки сле­дует разбить на четкие этапы.

Необходимо создать поточную линию для каждого ремонтного участка, на каждом из которых должен выполняться определен­ный вид работ.

^ Нужно привести работу линии в соответствие со временем такта. Анализ фактических данных показал, что поступление самолетов гораздо стабильнее, чем принято считать.

Для каждого участка следует разработать процедуру стандартизи­рованной работы. I

Чтобы стабилизировать процесс и сократить продолжительность не добавляющей ценности ходьбы в поисках инструмента и дета­лей, следует применить метод 5S.

Необходимо создать «стационар», чтобы в случае приостановки работ над одним из самолетов (например, из-за ожидания дета­лей, изготовление которых требует много времени) в него можно было поместить самолет и не останавливать общий поток. Менеджмент должен досконально знать процесс и прекратить практику приема самолетов в любое время. Следует держать объ­ем незавершенного производства под контролем, не допуская, чтобы количество самолетов превышало количество ремонтных участков на поточных линиях (речь об этом пойдет ниже).


Глава ^ 5. Создать связанный процессный поток

131

Рабочая зона была разбита на рабочие места. Это поставило не­простую с технической точки зрения задачу перемещения самолета с одного места на другое. В какой-то момент самолет разбирался пол­ностью: крылья и шасси снимались. Истребитель F18 был новым са­молетом для базы, и для него удалось приобрести установку, которая представляла собой огромное приспособление на колесах, позволяю­щее перемещать разобранный самолет с одного ремонтного участка на другой. Однако проделать это с истребителем РЗ было невозможно, и в данном случае было решено создать «виртуальную поточную ли­нию». Ремонтные бригады подходили к самолету через установлен­ные промежутки времени, чтобы выполнить определенный вид ра­бот. Это означало, что им приходилось брать с собой инструменты и материалы, необходимые для соответствующей операции.

^ Для отладки отдельных составляющих системы было проведе­но несколько практических семинаров по кайдзен. Среди них были семинары по 5S, в ходе которых на базе произвели перепланировку рабочей зоны, определили для всего свое место и промаркировали стандартные места. Практические семинары по материальному по­току помогли выработать более рациональный подход к демонта­жу самолета. Теперь детали самолета укладывались в специальные коробки, и когда они возвращались из хранилища, все они лежали как надо. Опасные материалы размещались на тележках в контейне­рах. Запас всех контейнеров, деталей и материалов пополнялся при помощи систем вытягивания по мере использования наличных за­пасов. Начался медленный и сложный процесс детального анализа каждой операции для разработки процедур стандартизированной работы и приведения темпа работы каждого участка в соответствие со временем такта.

Истребитель РЗ — довольно старая модель, которая вскоре будет снята с вооружения. В ВМС решили сократить парк этих самолетов на 50 единиц, с 200 до 150, с условием чтобы около 120 таких самоле­тов постоянно находились в боевой готовности. Чтобы обеспечить боеготовность такого количества самолетов, нужно сократить время технического обслуживания. Поскольку в связи со старением у таких самолетов наблюдались проблемы с топливной системой и могли возникнуть усталостные процессы, необходимость дополнительных механических испытаний на прочность делает требования к ремон­ту более жесткими, а значит, еще больше усложняет работу, кото­рую приходится выполнять в весьма сжатые сроки. Можно сказать, что с точки зрения ВМС ситуация была кризисной, а с точки зрения бережливого производства представляла собой идеальную возмож­ность продемонстрировать значимость устранения потерь.

До предъявления дополнительных требований к испытаниям и работам ремонт такого истребителя занимал 247 календарных дней. Чтобы постоянно поддерживать в боевой готовности 120 самолетов, требовалось сократить время цикла до 173 дней, т. е. на 30%.


132

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

Официально освоение бережливого производства под руковод­ством опытного консультанта* началось в апреле 2004 года. Менее чем через год, к февралю 2005 года, после составления карт потока созда­ния ценности и многочисленных практических семинаров по кайдзен стали заметны результаты, представленные в таблице.

Одно дело — наладить процесс, другое — управлять им. Этот на­вык требовал совершенно иного подхода к менеджменту, нежели тот, к которому привыкли нынешние руководители. Нужно было не толь­ко заниматься самыми разными инструментами — 5S, стандартизи­рованной работой, решением проблем и т.д., но и пресечь попытки принять избыточное количество самолетов. Последняя задача была одной из самых трудных. Основа концепции потока — фиксирован­ное количество незавершенного производства. Линия имеет опреде­ленное количество рабочих участков и «стационар», других мест для самолетов в ангаре нет. Когда ремонт одного самолета завершен и он покидает ангар, можно принимать следующий.

Это противоречило всем установкам руководителей и принятой системе показателей. Во-первых, руководство было убеждено, что, если самолет останется за пределами ангара, на его ремонт уйдет боль­ше времени. Освоение бережливого производства доказало прямо противоположное — время выполнения заказа значительно снижа­ется при работе над фиксированным числом самолетов. Принимать

* Этим консультантом стал Эд Кеммерлинг, позднее к нему присоединился Сэм Та- лерико, у обоих за плечами был многолетний опыт применения методов бережли­вого производства в Ford Motor Company.




Глава ^ 5. Создать связанный процессный поток

133

очередной самолет можно лишь после того, как освободится место в начале поточной линии, а до тех пор лучше оставить самолет за пре­делами ангара. Во-вторых, раньше случалось, что рабочие оставались без дела, поскольку вся работа по ремонту находящихся в ангаре са­молетов была выполнена. Руководители опасались такой ситуации, поскольку их оценивали по часам работы производственных рабочих и именно из этих соображений в ангарах предусматривалось наличие вспомогательной рабочей силы. Временами, когда на ремонт посту­пал новый самолет, кто-нибудь из вышестоящего руководства прика­зывал принять его на ремонт. Консультантам по бережливому произ­водству приходилось использовать все свое влияние, чтобы самолет вывели из ангара. Это было настоящий конфликт культур.

В ВМС были поражены результатами. База в Джексонвилле вскоре превратилась в излюбленное место экскурсий кадрового состава ВМС, ВВС, авиационных складов ВМС и других организаций, представите­ли которых хотели увидеть подлинное бережливое производство в дей­ствии. Авиабаза стала образцом для подражания. Удивительнее всего, пожалуй, было то, что ремонт самолетов осуществлялся на линии, на­поминающей сборочную. Создание поточной линии с заданным време­нем такта позволило заняться непрерывным совершенствованием, уст­ранить потери и обеспечить сбалансированную работу линии в целом. Хаос и дезорганизацию стали вытеснять контроль и стабильность.

^ СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ СВЯЗАННОГО ПОТОКА ПРОЦЕССА

В таблице 5-1 представлены стратегии создания связанного потока процес­сов, а также часто применяемые основные и вспомогательные инструменты

Таблица 5-1. Стратегии и инструменты, используемые при создании связанного потока процесса

Стратегии

Основные инструменты бе­режливого производства

Вспомогательные инструменты бережливого производства

  • Непрерывно устранять потери

  • Выявлять проблемы

  • Сделать решение про­блем насущной необхо­димостью

  • Создать связанные про­цессы, обеспечив их вза­имозависимость

  • Выявить слабые звенья в потоке и укрепить их

  • Рабочее место/ Компо­новка ячеек

  • Методы вытягивания

  • Четко определенные от­ношения с потребите­лем/поставщиком

  • Визуальный контроль

  • Канбан

  • Доски канбан

  • Супермаркеты

  • Очереди ФИФО

  • Решение проблем

134

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

бережливого производства. В зависимости от обстоятельств можно приме­нять как те инструменты, что уже использовались на этапе стабилизации, так и дополнительные. Что касается названных целей и стратегий, все они обязательны.

^ ПОТОК ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ

Стремление создать поток единичных изделий — идеал потока — преврати­лось в своего рода «пунктик», при этом попытки многих компаний достичь этого уровня заканчиваются неудачей. Создание потока единичных изделий чрезвычайно сложная задача, которая требует прекрасно отлаженного про­цесса и особых условий. Нередко создать такой поток попросту невозмож­но, в других случаях, прежде чем удастся выйти на этот уровень, требуется пройти множество витков спирали непрерывного совершенствования.

В качестве аналогии представьте цепочку людей, передающих ведра с водой на пожаре. За один прием из рук в руки передается только одно ведро. Так образуется поток единичных изделий, когда предмет передается одним участником цепочки в руки другого. Это требует безупречной со­гласованности действий всех участников цепочки. Передав ведро своему товарищу дальше по цепи, участник цепочки немедленно принимает сле­дующее ведро от своего соседа с другой стороны. Если ритм движений двух участников цепочки не согласован, одному из них придется ждать другого, а это один из видов потерь. Добиться безупречной слаженности действий чрезвычайно сложно, это возможно лишь при четко согласованном време­ни цикла. Стоит кому-нибудь в линии немного замешкаться или совершить ошибку, это выбьет из колеи всех остальных, и дом сгорит.

На большинстве производственных предприятий, использующих поток единичных изделий, между рабочими^ местами помещается одно изделие, и, таким образом, незначительная вариация времени цикла отдельного рабочего не порождает ожидания. Однако даже на таком уровне сбаланси­рованность времени цикла отдельных операций должна быть чрезвычайно высока. Наличие между операциями дополнительных изделий позволяет работать и с более высокой вариацией времени цикла на разных операци­ях, однако такой подход ведет к росту перепроизводства, представляющего собой потери. Это настоящая головоломка. Уменьшение буферных запасов между операциями снижает перепроизводство, но повышает потери из-за несбалансированности рабочих циклов.

Двигаясь по пути создания бережливых процессов, следует придерживаться золотой середины. Наряду с разрешением определенного числа неотложных проблем, которые нельзя игнорировать, следует позаботиться о средствах стра­


1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   71

Похожие:

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Л18 Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер с англ. — М.: Альпина...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство предоставляет материальные вознаграждения и стремится...
Менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленный на достижение целей путем рационального использования материальных...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconИстория Toyota
Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda), впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к мировой известности....

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconКоммерческое предложение
Настоящий документ подготовлен с целью согласовать формы и условия оказания Учебно-консалтинговым центром «ммкс» услуг по внедрению...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconТребования и руководство по применению
Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. Гост р исо 14001-2007

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconПрограмма вступительного испытания утверждено
История развития менеджмента. Предмет менеджмента. Школы, подходы и модели менеджмента. Особенности российского менеджмента. Виды...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon1 Основы инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon2010 toyota tundra 2wd truck 26,700$

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине г. Тольятти
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Финансовый менеджмент»
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов