Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota




НазваниеРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
страница5/71
Дата публикации03.02.2014
Размер10.1 Mb.
ТипРуководство
zadocs.ru > Философия > Руководство
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   71
Глава 1. Предыстория

35

случае может идти и о пяти составляющих). В этой книге мы тоже исполь­зуем четырехкомпонентную модель, при этом мы немного изменили исход- ный перечень принципов, адаптировав его к целям обучения.

На высшем уровне мы продолжаем придерживаться четырехкомпонент­ной модели. Вот краткое описание четырех составляющих и их уникальных особенностей, свойственных Toyota:

  • Философия. На принципиальном уровне лидеры Toyota рассмат­ривают компанию как средство создания ценности для потребите­ля, общества и партнеров. Это не наивные политические декларации. Такова реальность. Начало такому подходу положил основатель компании, Сакити Тоёда, который стремился создать приводной ткацкий станок, чтобы облегчить жизнь женщин в сельской общи­не, где он вырос. Дальнейшее развитие этот подход обрел, когда Сакити поставил перед своим сыном Кийтиро задачу внести свой вклад в мировую промышленность, создав автомобильную компа­нию. Это накладывает свой отпечаток и на нынешних лидеров Toyota. Философия — основа всех остальных принципов.

  • Процесс. Обучаясь у своих наставников и набираясь практиче­ского опыта, лидеры Toyota видели, что правильный процесс дает правильные результаты. Некоторые мероприятия в рамках под­хода Toyota, например снижение уровня запасов и устранение лишних движений в процессе работы, позволяют немедленно улучшить финансовые результаты, другие являются долгосроч­ными инвестициями, которые обеспечат снижение затрат и по­вышение качества в будущем. Именно такие долгосрочные ин­вестиции и представляют собой наибольшие трудности. В ряде случаев их рентабельность можно определить с помощью простых причинно-следственных аналогий, тогда как в других приходит­ся просто верить в то, что они окупятся. Так, ежечасная подача деталей к сборочной линии может показаться нерациональной, однако принципиально она способствует обеспечению потока. Равным образом нерациональной может представляться трата времени на выработку консенсуса и обсуждение вопроса со всеми заинтересованными лицами, но, пытаясь замкнуть цепь накорот­ко и обойти данный этап, вы будете сталкиваться с бесконечны­ми короткими замыканиями.

  • ^ Сотрудники и партнеры. Добавляйте ценность вашей органи­зации, стимулируя своих сотрудников и партнеров совершенс­твоваться. Производственную систему Toyota (TPS) как-то на­звали «системой уважения к человеку». Порой нам кажется, что


36

^ ЧАСТЬ I. УЧИМСЯ У TOYOTA

уважать людей означает создавать атмосферу, свободную от
стрессов, комфортную и удобную для работы. Однако задачей
многих инструментов
TPS служит выявление проблем, создание
обстановки, требующей напряжения сил, которая стимулирует
мышление и развитие. Размышлять, учиться и расти не всегда
легко. Но сотрудники
Toyota и ее партнеры, включая поставщи-
ков, совершенствуются и обретают большую уверенность в
своих силах.


  • ^ Решение проблем. Постоянное решение проблем способствует
    созданию обучающейся организации. Хотим мы того или нет,
    мы ежедневно сталкиваемся с потребностью решать проблемы.
    Как правило, это не доставляет нам удовольствия, ведь пробле-
    ма — это всегда критическая ситуация, пожар, который нужно
    тушить. Если мы не находим первопричины и не принимаем
    должных мер, те же самые проблемы будут повторяться и в даль-
    нейшем. В
    Toyota знают: даже если запуск продукции в произ-
    водство или проект, которым занимается группа людей, реали-
    зован на первый взгляд безупречно и все поставленные цели
    достигнуты, обязательно остается множество нерешенных про-
    блем. Всегда есть возможность учиться дальше и еще больше
    снижать вероятность повторения ошибок. Когда кто-то в
    Toyota
    получает ценный урок, он должен поделиться с остальными
    сотрудниками, которые сталкиваются со сходными проблемами.
    Именно таким образом компания становится обучающейся
    структурой.


Четырехкомпонентная модель в определенной мере иерархична — более
высокие уровни опираются на те, что находятся ниже. Без долгосрочной
философии компания не сможет реализовать свои задачи. Технический
процесс создает условия, стимулирующие развитие и обучение сотрудников,
что необходимо для создания обучающейся организации, которая непре-
рывно совершенствуется благодаря решению проблем.


Главы в разделах, посвященных перечисленным составляющим, пред-
ставляют собой отдельные уроки. В каждом уроке выделяем самые важные
аспекты разными способами:


Подсказка

Рекомендации, которые мы даем на основании собственного
опыта. Они помогут эффективно реализовать изложенную
концепцию.





Глава 1. Предыстория

37

Ловушка

Здесь речь пойдет о факторах, которые, по нашему мнению,
могут помешать людям и организациям усвоить дао
Toyota.

Иди и смотри

Генти генбуцу — основной принцип дао Toyota, который пред-
полагает, что сотрудник должен отправиться на место событий
и увидеть ситуацию своими глазами. Поскольку мы не имеем
возможности привести вас на место лично, мы будем расска-
зывать о реальных случаях решения тех или иных проблем.


Вопросы для самопроверки

Ключом к обучению в Toyota служит размышление. Это дви-
жущая сила
кайдзен. В каждой главе мы задаем вопросы, кото-
рые помогут вам применить полученные знания в собственной
организации.


^ ОБЗОР ПРИНЦИПОВ ДАО TOYOTA

Хотя порядок изложения материала в книге несколько иной, имеет смысл дать вначале краткий обзор принципов дао Toyota.

  1. Философия как основа

  1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспекти­вы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Снижением затрат в Toyota одержимы с тех пор, как Тайити Оно создал зна­менитую производственную систему Toyota. Однако компанией движет не само стремление к снижению затрат, на первом месте стоит философское ощущение этой цели, которое помогает правильно распределить приори­теты между краткосрочными и долгосрочными результатами. Руководи­тели Toyota сознают свою роль в истории компании и стараются вывести Toyota на новый уровень. Такое понимание цели делает компанию похожей на живой организм, который растет, развивается и заботится о воспитании потомства. В наше время неверия в высокий нравственный облик должност­ных лиц в крупных корпорациях, играющих весьма важную роль в цивили­зованном обществе, Toyota предлагает альтернативу, показывая, что проис­








38

^ ЧАСТЬ I. УЧИМСЯ У TOYOTA

ходит, когда десятки тысяч сотрудников работают на общую цель, которая не сводится к простому деланию денег.

В первую очередь Toyota ставит перед собой цель добавлять ценность для потребителя, общества и экономики. Этот принцип — основа не толь­ко создания продуктов или поставки услуг, но и деятельности каждого подразделения компании. Важный подтекст такого определения миссии состоит в том, что Toyota отвечает за свои действия. Эта ответственность неизбежно ложится на плечи всех лидеров компании. Так повелось с первых лет истории фирмы, когда Кийтиро Тоёда оставил пост президента, по­скольку экономическая ситуация вынудила его уволить значительное чис­ло рабочих.

Столь твердая готовность придерживаться своей миссии изначально выделяла Toyota как производственную компанию среди конкурентов. Именно это служит основой для всех остальных принципов... и именно этого зачастую нет у компаний, которые желают быть похожими на Toyota.

  1. Правильный процесс дает правильные результаты

  1. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Создать «поток» — значит свести к нулю количество времени, которое ра­бота простаивает в очереди, ожидая, пока за нее кто-нибудь возьмется. Пе­рестройка рабочих процессов и создание потока обычно ведут к тому, что время, изначально необходимое для производства продукта или заверше­ния проекта, сокращается раз в десять. Лучше всего поток просматривается на производстве. Впрочем, в компании его можно наблюдать повсемест­но, — вся культура бизнеса основана на принципе потока создания ценнос­ти, который служит альтернативой обычному ритму работы над проектами, когда работа делается небольшими порциями и постоянно останавливается. Однако смысл создания потока не только в том, чтобы ускорить движение материала или информации. Поток позволяет связать воедино процессы и сотрудников, что способствует немедленному выявлению проблем. По­ток — ключ к подлинному непрерывному совершенствованию процесса и развитию людей.

  1. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Ваш потребитель предъявляет чрезвычайно высокие требования к уров­ню обслуживания. Он хочет получить детали в нужный момент и в нуж­ном количестве, нарушение графика отгрузки не допускается. Что вам остается делать? Ответ напрашивается сам собой — организовать склад


Глава 1. Предыстория

39

и держать на нем огромные запасы всего, что может понадобиться пот­ребителю. Однако опыт Toyota доказывает, что это неверное решение. На самом деле складирование запасов на основе прогнозируемого и даже подтвержденного спроса почти всегда ведет к хаосу, авралам и отсутс­твию именно той продукции, которая нужна потребителю. Toyota откры­ла более совершенный подход, взяв за образец систему, применяемую в американских супермаркетах. Нужно иметь в запасе относительно не­большое количество каждого вида изделий, пополняя полки супермар­кета в зависимости от того, сколько продукции потребляется. Нередко определяющим признаком производственной системы Toyota считают канбан. Но принципы и системы, которые необходимы для эффектив­ной работы канбан, часто понимаются неправильно. Не стоит забывать, что сама система канбан тоже представляет собой потери, которые со временем подлежат устранению.

  1. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепа­ха, а не как заяц

Единственный реалистичный способ создать непрерывный поток — это хейдзунка, т. е. создание стабильной загрузки. Резкие подъемы и спады спроса вынуждают организацию как-то за ними поспевать. Такая работа закономерным образом влечет за собой появление потерь. Стандартизация становится невозможной. Многие компании убеждены, что неравномер­ность нагрузки представляет собой естественный порядок вещей, который определяется нестабильностью окружающих условий. Toyota использует множество остроумных способов, позволяющих выравнивать объем работ. Справиться с пиковыми нагрузками помогает подключение к работе вре­менного персонала, в том числе сотрудников поставщиков.

  1. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью про­изводственной культуры, если того требует качество

Toyota была удостоена весьма престижной в Японии премии Деминга за ка­чество и получила почти все награды, учрежденные агентством J.D. Power and Associates. Ценностное предложение Toyota — качество для потреби­теля. Разумеется, Toyota использует все современные методы обеспечения качества, которые стали стандартом в ее отрасли. Однако ее отличает одна особенность, история которой восходит к тем временам, когда основатель компании, Сакити Тоёда, наблюдал, как его бабушка, надрываясь и стирая в кровь пальцы, работала на ручном ткацком станке. В конце концов Сакити изобрел механический ткацкий станок и сумел решить самую острую про­блему работы с механическими станками.


40

^ ЧАСТЬ I. УЧИМСЯ У TOYOTA

Главная проблема механического ткацкого станка состояла в том, что, если нить рвалась, вся ткань, сотканная после обрыва, представляла собой брак, а прекратить делать брак можно было, лишь заметив проблему и произведя переналадку станка. Чтобы решить эту проблему, нужно было наделить станок человеческой способностью замечать неполадку и останавливаться. Сакити разработал систему андон, которая оповещала работника, обслужи­вающего станок о том, что нужно вмешаться. Это изобретение стало одним из двух столпов производственной системы Toyota — методологии дзидока (создание машин с элементами человеческого интеллекта). По сути, речь идет о фундаментальном принципе философии Toyota — встраивании ка­чества. Когда возникает проблема, нельзя продолжать работать, считая, что решить ее можно позднее. Нужно остановиться и немедленно исправить положение. Это может отразиться на текущей производительности, но в долгосрочном аспекте она только возрастет, поскольку проблема больше не будет появляться.

  1. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и де­легирования полномочий сотрудникам

Нельзя предсказать ритм и производительность процессов, если они не явля­ются стабильными и повторяемыми. Основой потока и системы вытягива­ния служат предсказуемые и повторяемые процессы. Стандартизацию часто путают с отсутствием гибкости, полагая, что она подавляет творческое, ин­дивидуальное начало. Практика Toyota доказывает прямо противоположное. Стандартизируя лучшие методы сегодняшнего дня, компания закрепляет до­стигнутый уровень. Таким образом, задача непрерывного совершенствования превращается в повышение стандарта, а усовершенствования включаются в новый стандарт. Без стандартизации отдельные сотрудники могут довести собственные методы работы до совершенства, но научиться у них чему-либо можно будет разве что в ходе случайной дискуссии. Если сотрудник перейдет на другую работу, накопленный опыт будет утрачен. Стандарты — это стар­товая площадка для подлинного и постоянного новаторства.

  1. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

В эпоху компьютеризации идеалом служат безбумажные офис и производ­ство. Все делается в режиме онлайн. Однако на любом заводе Toyota мы ви­дим бумажные карточки канбан. Для решения проблем используются бу­мажные флип-чарты, рабочие бригады ежедневно обновляют информацию в вычерченных на бумаге таблицах и графиках. Даже на складах запчастей, где хранятся сотни тысяч деталей, в изобилии используются физические,


Глава 1. Предыстория

41

а не электронные средства визуализации. В Toyota повсюду видны всевоз­можные ярлыки и метки. Почему? Потому что человек привык смотреть. Ему нужно видеть свою работу, стеллаж для деталей, супермаркет с запасом изделий и иметь возможность определить на глаз — соблюдаются ли стан­дартные условия, или есть отклонения. Рассматривая понятные и нагляд­но составленные графики, сотрудники могут вести весьма продуктивные дискуссии. Необходимость следить за компьютером отвлекает внимание от рабочего места. Люди — не роботы, им нужны визуальные индикаторы, и Toyota заботится о создании понятных средств оповещения.

  1. Используй только надежную, испытанную технологию

Технология призвана помогать людям выполнять свою работу в соответ­ствии со стандартным процессом, но они не должны становиться рабами технологии. Процесс всегда важнее, чем технология. Toyota имеет печаль­ный опыт необдуманного внедрения новейшей технологии и старается не повторять своих ошибок. Поскольку Toyota уделяет самое пристальное вни­мание стабильности, надежности и предсказуемости, она очень осторожна в отношении внедрения неопробованных технологий в бизнес-процессы, производственные системы или продукцию. Toyota не желает платить дань повальному увлечению новомодными методами, пока не убедится, что это действительно необходимо. Технологии, которые противоречат философии и принципам Toyota, отвергаются.

В то же время, когда речь идет о новых методах работы, Toyota неизмен­но заинтересована использовать современную технологию и призывает своих сотрудников к нешаблонному мышлению. Всесторонне изученная и опробованная на практике технология внедряется быстро и эффективно.

  1. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

  1. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповеду­ют философию компании и могут научить этому других

Toyota не покупает лидеров, она взращивает их сама. Если нужно найти ру­ководителя для управления подразделением предприятия и критерием при отборе кандидата служит уровень специальных знаний (например, в облас­ти логистики) и управленческие навыки, можно найти много прекрасных менеджеров, которые без промедления возьмутся за дело. При этом Toyota в Японии редко нанимает менеджеров со стороны, хотя ей приходится идти на это при создании подразделений за рубежом. По оценке Гари Конвиса, президента завода в Джорджтауне, штат Кентукки, на подготовку нового


42

^ ЧАСТЬ I. УЧИМСЯ У TOYOTA

менеджера со стороны требуется 10 лет, и лишь по истечении этого срока его можно считать самостоятельным и заслуживающим доверия. В техни­ческом центре Toyota в Анн Арбор процесс привлечения менеджеров со сто­роны определяют не иначе как «болезненный».

Причина этих трудностей в том, что, по мнению Toyota, работа менед­жера не сводится к выполнению должностных обязанностей и умению работать с людьми. Менеджеры рассматриваются как носители и провод­ники дао Toyota. Именно они, более чем кто-либо, должны исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу в решениях, которые принимают, и в подходе к принятию решений. Они должны обучать других дао Toyota. Кроме того, они должны знать работу подчиненных как свои пять пальцев, хотя большинство американских ме­неджеров убеждены, что это совсем необязательно.

  1. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Когда разговариваешь с сотрудниками Toyota или, как их здесь называют, с «членами команды», неизменно замечаешь одно — в своем отношении к Toyota, ее философии и своей работе они чаще проявляют единодушие, чем расходятся во мнениях. Мы привыкли относиться к «культам» негативно — нам представляются люди, подвергшиеся промывке мозгов, излишне кате­горичные, зачастую противостоящие культуре существующего общества. Однако для любой сильной организации, которая пережила века, например католической церкви, характерно четкое осознание общей цели и прочная культура, объединяющая ее членов. Прочность организационной культуры предполагает, что ценности и убеждения разделяются всеми членами орга­низации. Toyota обладает чрезвычайно прочной культурой, которую здесь часто называют «генетическим кодом». В Toyota прекрасно понимают важ­ность сохранения этого «генетического кода» у всех членов команды и не­устанно заботятся об упрочении культуры.

Сущность дао Toyota — это незаурядные личности и команды, которые руководствуются философией производственной системы Toyota, чтобы достичь непревзойденных результатов. Инструменты, которыми они пользуются, может легко освоить любая компания. Но едва ли плотнику с многолетним стажем, который нечаянно оставил свои инструменты там, где их может взять любой, стоит беспокоиться, что прохожий, подобрав­ший их, займет его место. Позаимствовать у Toyota канбан и андон еще не значит превратиться в бережливое предприятие мирового уровня. Жизнеспособность производственной системы Toyota основана на людях и методах.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   71

Похожие:

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Л18 Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер с англ. — М.: Альпина...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство предоставляет материальные вознаграждения и стремится...
Менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленный на достижение целей путем рационального использования материальных...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconИстория Toyota
Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda), впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к мировой известности....

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconКоммерческое предложение
Настоящий документ подготовлен с целью согласовать формы и условия оказания Учебно-консалтинговым центром «ммкс» услуг по внедрению...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconТребования и руководство по применению
Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. Гост р исо 14001-2007

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconПрограмма вступительного испытания утверждено
История развития менеджмента. Предмет менеджмента. Школы, подходы и модели менеджмента. Особенности российского менеджмента. Виды...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon1 Основы инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon2010 toyota tundra 2wd truck 26,700$

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине г. Тольятти
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Финансовый менеджмент»
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов