Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota




НазваниеРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
страница6/71
Дата публикации03.02.2014
Размер10.1 Mb.
ТипРуководство
zadocs.ru > Философия > Руководство
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   71
Глава 1. Предыстория

43

  1. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные за­дачи и помогай им совершенствоваться

Toyota не давит на своих партнеров, стремясь любой ценой заставить их ра­ботать за самую низкую цену. Партнер становится частью Toyota. Одним из обязательств Toyota перед обществом является помощь партнерам, которая позволяет им совершенствоваться. Это составная часть той самой концеп­ции «уважения к человеку», которая имеет совершенно иной смысл, чем по­нятия вроде «управления персоналом», которые предполагают максималь­но эффективное использование человеческих ресурсов и не делают особых различий между личностью и железным станком. Глубинная ценность дао Toyota — постановка сложных задач. Именно это — важнейший метод со­вершенствования сотрудников и партнеров.

  1. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

  1. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (ген- ти генбуцу)

Вы не сможете решить проблему и приступить к совершенствованию, пока в полной мере не разберетесь в ситуации. Это значит, что нужно пойти к источнику проблемы, понаблюдать и проанализировать, что происходит, именно это и называется генти генбуцу. Не пытайтесь решить проблему на расстоянии, изучая информацию, полученную из вторых рук, или глядя на монитор компьютера. Если вы отвечаете за решение проблемы и пред­лагаете возможные решения, вас могут спросить, видели ли вы все своими глазами. Если вы ответите: «Нет, но я изучал отчеты», будьте готовы, что вас отправят знакомиться с ситуацией на месте. В Toyota твердо убеждены, что люди, которые занимаются решением проблем, должны разобраться во всем досконально, а такое понимание дается только личной проверкой данных. Даже менеджеры и руководители высшего уровня должны лично посетить место, где возникла проблема, и посмотреть, что происходит на самом деле. В культуре Toyota недопустимо, чтобы руководитель обобщал данные отчетов, составленных подчиненными, имея лишь поверхностное представление о происходящем.

  1. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все воз­можные варианты; внедряя его, не медли (немаваси)

Мнение, что японский менеджмент принимает решения медленно, доби­ваясь консенсуса, что позволяет обеспечить их быстрое внедрение, стало в литературе общепринятым. Хотя это безусловно верно в отношении Toyota,


44

^ ЧАСТЬ I. УЧИМСЯ У TOYOTA

дело скорее не в консенсусе, а в выявлении и анализе потенциальных про­блем и решений и выборе лучшего из возможных вариантов. Метод «пяти почему» позволяет досконально проанализировать первопричины пробле­мы. Проблема, лежащая на поверхности, редко служит подлинной при­чиной. Когда сотрудник Toyota представляет решение своему боссу, тот первым делом спрашивает: «Откуда вам известно, что проблема именно в этом?» Второй вопрос: «С кем вы обсуждали этот вопрос, и согласились ли они с вашим решением?» Немаваси представляет собой процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений со всеми заинтересован­ными сторонами для принятия единодушного решения. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более мас­штабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализа­ции принятого решения.

  1. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

Непрерывное совершенствование следует непосредственно за стабилизаци­ей процесса. Его инструментарий включает в себя знаменитый метод «пяти почему» и цикл «планируй — делай — проверяй — воздействуй». Эти ме­тоды помогают выявить коренные причины неэффективности или мед­ленной работы и определить действенные контрмеры. Когда ваш процесс стабилен, а потери и неэффективная работа видны всем, вы имеете возмож­ность учиться. Но поскольку обучение организации возможно только через людей, необходимым условием является стабильность кадрового состава, постепенное продвижение по службе и продуманная система преемствен­ности, которые позволяют сохранить накопленные организацией знания. Обучаться — значить идти вперед, опираясь на прошлые достижения, а не начинать все заново с каждым новым проектом... и новым менеджером.

На Западе привыкли воспринимать критику как нечто негативное, и признание собственных недостатков считается признаком слабости. В Toyota к этому относятся совершенно иначе. Если человек способен открыто при­знать, что что-то идет не так, и определить, какие меры следует принять для того, чтобы проблема не возникла вновь, это считается величайшим признаком силы. В Японии существует более широкая концепция хансей, которая применяется не только в Toyota. Например, если дети совершили недостойный поступок, родители могут предложить детям подумать о нем. Хансей предполагает искреннее сожаление о своих промахах и обещание никогда не повторять ошибку. Даже после успешного запуска автомобиля в производство инженеры Toyota размышляют над промахами, которые были совершены в процессе работы и разрабатывают контрмеры, чтобы


Глава 1. Предыстория

45

не повторять ошибок. Хансей — это установка и философия, которая слу­жит ядром кайдзен, или идеи непрерывного совершенствования.

^ КАК РАБОТАТЬ С ЭТОЙ КНИГОЙ

Как уже отмечалось выше, задача создать руководство по дао Toyota на пер­вый взгляд противоречит философии Toyota — обучению на практике, ведь, казалось бы, такое руководство предполагает, что достаточно следовать инс­трукциям и указаниям. На самом деле мы хотим донести до читателя уроки, которые получили сами, пытаясь помочь компаниям стать бережливыми организациями. Обучающаяся бережливая организация стремится достичь поставленных целей с минимумом потерь за счет постоянного совершенс­твования. Лучшие спортивные команды совершенствуются с каждым днем — благодаря тренировкам, играм и их анализу. Спортсмен никогда не прекращает учиться. Точно так же должна постоянно учиться и совершенс­твоваться любая организация. Toyota всегда далека от собственного идеала.

Мы надеемся, что эта книга воодушевит вас, и вы не только найдете в ней ценные рекомендации и ориентиры, которые помогут вам двигаться вперед, но и, возможно, сумеете немедленно применить кое-что на прак­тике. Но не забывайте, что это всего лишь книга. Подлинное обучение происходит изо дня в день. Настоящие уроки дает только жизнь. Если нам удастся вызвать у вас желание подойти к своей деятельности по-новому, поразмыслить о тех уроках, которые преподносит вам жизнь, рассмотреть изложенные концепции в более широком аспекте, мы можем считать, что добились успеха. В любом случае можем заверить вас, что мы практикова­ли хансей, размышляя над тем, как исправить свои недостатки и усовер­шенствовать свои навыки в будущем. Надеемся, что вы сделаете то же самое. Желаем вам всего наилучшего на пути освоения бережливого про­изводства.


Часть II

Зачем существует ваша компания?




^ ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛЬ СВОЕЙ КОМПАНИИ И ДЕЙСТВУЙТЕ В СООТВЕТСТВИИ С НЕЙ

КАКОВА ФИЛОСОФИЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ?

З

адав этот простой вопрос на работе, вы наверняка встретите недоуменные
взгляды. Это все равно что спросить, почему на Земле живут люди. Впро-


чем, пусть этими проблемами занимаются философы, а мы вернемся к более
насущным делам. Компании регулярно составляют планы на следующий год,
а наиболее дальновидные — даже на пять лет. Но каково было услышать о
том, что для некоторых японских компаний горизонт планирования состав-
ляет 500 лет! Вопрос не в том, что будет делать ваша компания через 500 лет.
Важно, распространяется ли ваше видение на такие длительные периоды.


Видение Toyota определенно предполагает, что компания будет сущест­вовать и через 500 лет. Созданная как семейное предприятие, Toyota пре­вратилась в живой организм, который стремится сохранить себя, чтобы продолжать приносить пользу. Кому? Обществу, людям и всем своим со­трудникам и партнерам.

Если мы спросим, ради чего существует большинство частных компаний, ответом будет одно слово: прибыль. Любой экономист скажет вам: един­ственное, о чем следует думать компании при рыночной экономике, — это как заработать деньги, как можно больше денег, разумеется, в рамках пра­вовых ограничений. Такова цель. Любая другая цель станет помехой сво­бодному рынку.


50

^ ЧАСТЬ II. ЗАЧЕМ СУЩЕСТВУЕТ ВАША КОМПАНИЯ?

Поставим несложный мысленный эксперимент. Представьте, что данные финансового анализа убедительно доказывают, что расформировать вашу компанию и распродать активы по частям выгоднее, чем сохранить пред­приятие в целостности. Пойдет ли на это ваше руководство? Согласится ли оно достичь цели, распустив компанию и распродав ее по частям?

С точки зрения сторонников чисто рыночной экономики, руководству следует поступить именно так — раздробить и продать компанию. Само собой, можно возразить, что все зависит от конкретных условий. Возможно, изменив стратегию, компания за 10 лет сумеет повысить свою рентабельность настолько, что продажа станет невыгодной. А может быть, следует подождать 15 лет. Но дело не в продолжительности отрезка времени, главный вопрос: ради чего существует эта компания? Если данное предприятие имеет исклю­чительно финансовые цели, оно добьется их, будучи расформированным и распроданным в определенный момент с учетом расчета риска и вознаграж­дения. Если же в существовании компании есть иной смысл, тогда ее прода­жу, даже с прибылью, следует признать ошибкой.

Принимая во внимание цель Toyota, можно сказать, что если бы ком­пания была расформирована, а отдельные предприятия проданы с хоро­шей прибылью, это было бы несомненной ошибкой. Если бы Toyota прекратила свое существование как компания, вместо того чтобы прино­сить пользу обществу, не говоря уже о сотрудниках и партнерах, она принесла бы лишь краткосрочную прибыль своим владельцам. Заклады­вая фундамент обучающегося бережливого предприятия, ответьте на принципиальный вопрос: сколько надо инвестировать в достижение цели компании? Этот вопрос актуален для любой деловой операции. Любое вложение капитала в совершенствование компании, ее людей и партнеров заставляет задавать его вновь и вновь. И если вы не в состоянии на него ответить, возможно, вам просто не стоит браться за освоение бережливо­го производства. Вместо этого вы можете позаимствовать некоторые инструменты из копилки бережливого производства, составить карту процесса, частично избавиться от потерь и снизить издержки. Но, избрав такой путь, ваша компания не станет обучающимся бережливым пред­приятием. Большая часть советов и рекомендаций, которые даны в этой книге, будет неприменима к вашей компании. Поэтому вам лучше про­честь книгу по финансовому анализу.

Итак, рано или поздно вам придется задать себе трудный вопрос: ради чего существует наша компания? И это не философствование на отвлечен­ные темы. В этой главе мы поговорим о том, как подойти к осмыслению цели компании, и дадим ряд рекомендаций по закладке фундамента обу­чающегося бережливого предприятия.




Глава 2. Определите цель своей компании и действуйте в соответствии с ней

^ ПОНИМАНИЕ ЦЕЛИ ИЗНУТРИ И ИЗВНЕ

51

Что значит для организации осознавать свою цель? Если цель состоит лишь в том, чтобы делать деньги, повесьте на видном месте плакат, на котором кра­суется знак доллара, и забудьте о велеречивых программных заявлениях. Если же ваша цель не сводится к деньгам, подумайте, чего вы хотите добиться как в рамках самой компании, так и за ее пределами. Что вы намерены дать заинте­ресованным лицам внутри компании? Какой отдачи вы ждете от них и что они получат взамен? Какое воздействие вы рассчитываете оказать на внешний мир?

Миссия компании имеет две составляющие, поскольку затрагивает не только бизнес, но и людей. На рис. 2-1 главная цель компании представ­лена в виде комбинации внешних и внутренних целей в отношении людей и бизнеса. На этой матрице показаны программные заявления в рамках главной цели, краткосрочные и долгосрочные цели компании.

Рис. 2-1. Определение главной цели компании

Краткосрочные цели в каждой ячейке представляют собой позиции, желанные для любой компании: отлаженные внутренние процессы, умелые




52

^ ЧАСТЬ II. ЗАЧЕМ СУЩЕСТВУЕТ ВАША КОМПАНИЯ?

сотрудники, надежные партнеры, которые выполняют свои обязательства, получение прибыли. Все это лежит на поверхности. Куда сложнее добить­ся искренней приверженности высшего менеджмента философии долго­срочной перспективы. Давайте разберемся с долгосрочным аспектом для каждой из четырех целей.

Бережливые системы

Чтобы упростить дело, давайте начнем с того, что знают о Toyota все — с технической составляющей, т. е. с производственной системы Toyota. TPS сокращает время от заказа потребителя до поставки конечного про­дукта за счет устранения потерь, не добавляющих ценности. В резуль­тате возникает процесс, который обеспечивает высокое качество при низких затратах и своевременных поставках и позволяет Toyota зараба­тывать деньги, не складируя непомерное количество запасов. Подобные бережливые процессы используются при разработке продукции, причем по срокам разработок Toyota опережает всех своих конкурентов, модер­низируя конструкцию и улучшая внешний вид быстрее, качественнее и с меньшими затратами. Принципы бережливого производства в Toyota распространяются даже на вспомогательные функции — продажи, снаб­жение, инженерное обеспечение производства и планирование — хотя здесь бережливые процессы далеко не так формализованы, как в произ­водстве и разработке продукции.

При этом далеко не все понимают, что бережливые системы — это не только приемы и инструменты, но и философия. Несложно разобраться, каким образом устранение потерь при помощи инструментов бережливо­го производства позволяет получить быструю финансовую отдачу. Но как насчет необходимости идти на определенные потери в краткосрочном ас­пекте, с тем чтобы избавиться от них в долгосрочной перспективе? Заду­майтесь над следующими ситуациями:

  1. С рабочим, который занимается созданием добавленной ценности, следует обращаться как с хирургом, обеспечив его всеми необхо­димыми инструментами и деталями, чтобы он мог не отвлекаться от работы по добавлению ценности. Это может потребовать под­готовительной работы, в ходе которой не происходит создания добавленной ценности. Скорее всего, потребуется заранее подобрать набор инструментов или уложить детали в контейнеры нужного размера, а рабочему, который занимается транспортировкой грузов, придется достаточно часто подавать их на рабочее место, где вы­полняется работа по добавлению ценности.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   71

Похожие:

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Л18 Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер с англ. — М.: Альпина...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство предоставляет материальные вознаграждения и стремится...
Менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленный на достижение целей путем рационального использования материальных...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconИстория Toyota
Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda), впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к мировой известности....

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconКоммерческое предложение
Настоящий документ подготовлен с целью согласовать формы и условия оказания Учебно-консалтинговым центром «ммкс» услуг по внедрению...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconТребования и руководство по применению
Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. Гост р исо 14001-2007

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconПрограмма вступительного испытания утверждено
История развития менеджмента. Предмет менеджмента. Школы, подходы и модели менеджмента. Особенности российского менеджмента. Виды...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon1 Основы инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon2010 toyota tundra 2wd truck 26,700$

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине г. Тольятти
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Финансовый менеджмент»
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов