Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Глава 20. Руководство переменами 577 два условия: (1) их не накажут за ошибку и (2) ошибка считается допустимой или даже приветствуется. Интересно, что, если на словах риск поощряется, но людей все-таки наказывают, или если людей не наказывают, но предуп- реждают, что ошибаться недопустимо, они экспериментируют менее охотно и чаще ведут себя пассивно. Самое любопытное: когда людям говорят, что идти на риск нельзя и, если они предпримут такую попытку, их ждет нака- зание, они идут на риск значительно чаще, чем когда соответствующие за- явления отличаются непоследовательностью. Вот что удивительно. Оказы- вается, нет ничего хуже непоследовательности. Многие организации, с которыми мы работали, отличаются крайней непоследовательностью. Эксперименты поощряются во время семинаров по кайдзен, но не в повседневной работе. Высший менеджмент превозносит преобразования, а менеджеры среднего звена, как и раньше, твердят о про- изводительности и наказывают подчиненных за любое нарушение нормаль- ного хода производства. Менеджмент рассуждает об остановке производства для устранения проблем и повышения качества, а рабочим говорят, что они должны разбиться в лепешку, чтобы обеспечить выработку. Руково- дители говорят о том, что инновация и эксперимент — это прекрасно, но при этом наказывают людей за ошибки. Все это ставит под угрозу ощуще- ние личной компетентности и самоценности, которыми так дорожат в за- падном обществе. Все, о чем мы говорили, — непросто и весьма рискованно. Мы догады- ваемся, что Дао Toyota и Практика дао Toyota могут привести читателя в ПОДСКАЗКА Последовательность влияет на поведение В главе 11, рассказывая о непрерывном совершенствовании в Toyota, мы говорили о том, что последовательность играет ре- шающую роль в определении мышления и образа действий. Мы видели, как многие компании, пытаясь заниматься непрерывным совершенствованием, устанавливают множество критериев, ко- торые определяют, «приемлемо» усовершенствование или нет. Многие усовершенствования игнорируются, поскольку непонят- но, достойны ли они того, чтобы ими заниматься. Так благое на- чинание заходит в тупик, а инновация гибнет. Если вы заявляете, что стремитесь к непрерывному совершенствованию, оно долж- но быть непрерывным в буквальном смысле слова, в любое вре- мя, при любых условиях, безотносительно к величине выгоды, сложности или значимости. Не бывает слишком мелких усовер- шенствований, и оптимальный момент для их внедрения — пря- мо сейчас. 578 ^ ЧАСТЬ VI. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ некоторое замешательство. Перед ним открываются потрясающие возмож­ности, но ведущий к ним путь долог и тернист. Нужно добиться изменения культуры и учесть все аспекты каждого процесса. Однако размышляя таким образом, вы не сдвинетесь с места. Вам останется лишь разглядывать сту­пени, которые ведут вверх, или, что и того хуже, глядеть себе под ноги, изучая ступень, на которой вы стоите. Лучший совет, который мы можем вам дать: «Беритесь за дело»... и «сделайте все, что в ваших силах». Пом­ните, что каждый день нужно подниматься чуть выше! Вопросы для размышлений На этот раз вам придется поразмыслить над самым важным воп­росом. Задумайтесь, насколько серьезны ваши намерения взяться за освоение бережливого производства. В этой книге мы постарались дать вам полную и подробную картину такой работы. За ней стоит нечто большее, чем техническое трюкачество многих программ по бережливому производству. Чтобы сформировать культуру непре­рывного совершенствования, нужна подлинная приверженность делу, которое требует целой жизни. Готовы ли вы к этому? Этот вопрос можно задать как новичку в бережливом производстве, так и тому, кто занимается им уже десяток лет, но еще не постиг глубин дао Toyota. Задайте себе следующие вопросы и отправляйтесь тем путем, который изберете. Мы говорим «вы», имея в виду не только читателя этой книги, но и критическую массу руководителей. Есть среди высшего руководства вашей организации подлинные приверженцы создания обучающегося бережливого предприятия? Если нет, можно ли рассчитывать на их обучаемость? Готовы ли вы посвятить себя этому процессу надолго (навсегда)? Что вы должны предпринять, чтобы подготовить себя к этому процессу? Готовы ли вы взять на себя обязательства по обучению, внима­тельному наблюдению (генти генбуцу) и участию в непрерывном совершенствовании? Как вы будете обучать других? Располагаете ли вы инструментами, предназначенными для этой цели? Каким образом ваша организация может заручиться поддержкой сэнсэя, необходимой для преобразований? Характерны ли для вашей организации непоследовательные, проти­воречивые установки? Если да, разработайте план, который позво­лит приступить к распространению последовательных установок. Какие изменения культуры необходимы, чтобы выработать еди­ные, последовательные установки? ДОКТОР ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР — профессор кафедры организации и инже­нерного обеспечения производства Мичиганского университета, директор Japan Technology Management Program Мичиганского университета, автор бестселлера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», который в 2005 году получил премию Сигео Синго и звание «Книги года» на ежегодном книжном конкурсе, проводимом Институтом организа­ции производства. Джеффри Лайкер — лауреат трех премий Синго (1995, 1996 и 1997 годов). Доктор Лайкер был редактором книги «Стать бережли­вым: Опыт американских производителей» {Becoming Lean: Experiences of U.S. Manufacturer), которая в 1998 году получила премию Сигео Синго за выда­ющиеся достижения в исследованиях производства, и автором книг «Спро­ектировано в Японии» (Engineered in Japan), «Параллельное проектирование: интеграция разработки в различных организациях» (Concurrent Engineering Effectiveness: Integrating product development across organizations) и «Переделано в Америке: Распространение и трансформация японских методов произ­водства» (Remade in America: Transplanting and Transforming Japanese Manu­facturing Methods). Его последняя книга — «Результативная разработка: Как Toyota объединяет людей, процессы и технологии для создания бережливой системы разработки продукции» (High Performance Product Development: How Toyota integrate people, process and technology to create a revolutionary lean product development system) написана в соавторстве с Джеймсом Морганом. Доктор Лайкер активно пропагандирует свои идеи, читая лекции, в том числе на выездных заседаниях высших руководителей, и консультирует в области бе­режливого производства — самостоятельно или как соучредитель Optiprise, Inc. Среди его клиентов DaimlerChrysler, Metalsa, Danfoss, Rio Tinto Mining, Caterpillar Asia Pacific, Benteler Automotive, Amcor, Federal Mogul, PPG Indus­tries, Johnson Controls, Tenneco Automotive, Framatome Technologies, Northrop Grumman Ship Systems, авиабаза в Джексонвилле, ВВС США и судострои­тельный завод ВМФ в Портсмуте. 580 ^ ПРАКТИКА ДАО TOYOTA ДЭВИД МАЙЕР одним из первых смог изучить TPS на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, где он был лидером группы. В Toyota Дэвид работал в подразделении по литью пластмасс. Более десяти лет — ив США, и в Японии — он учился у экспертов по TPS, в числе которых были япон­ские координаторы, работающие на постоянной основе. Оставив Toyota, Дэвид основал Lean Associates, Inc., консультационную фирму, которая оказывает помощь во внедрении TPS. Дэвид написал две главы книги «Бережливое производство: руководство для мастеров» (Lean Manufacturing: A Plant Floor Guide). Более восьми лет он работает лектором и тренером. Дэвид проводил презентацию практи­ческих семинаров по стандартизированной работе, составлению карт по­тока создания ценности и введению в основы бережливого производства для Общества инженеров-технологов США и на конференции по случаю вручения премии Сигео Синго. Дэвид консультировал компании из многих отраслей, в том числе автомобилестроительной, аэрокосмической, произ­водства изделий из дерева и пластмасс, химической и металлообрабатыва­ющей, а также сварочные и сборочные производства. Среди его клиентов были как производственные, так и сервисные компании. На деле показывая результаты TPS, он помогает компаниям сформировать базу знаний и на­выков, необходимых для освоения бережливого производства.

Похожие:

	Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Л18 Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер с англ. — М.: Альпина...		Руководство предоставляет материальные вознаграждения и стремится... Менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленный на достижение целей путем рационального использования материальных...
	История Toyota Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda), впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к мировой известности....		Коммерческое предложение Настоящий документ подготовлен с целью согласовать формы и условия оказания Учебно-консалтинговым центром «ммкс» услуг по внедрению...
	Требования и руководство по применению Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. Гост р исо 14001-2007		Программа вступительного испытания утверждено История развития менеджмента. Предмет менеджмента. Школы, подходы и модели менеджмента. Особенности российского менеджмента. Виды...
	1 Основы инновационного менеджмента Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью,...		2010 toyota tundra 2wd truck 26,700$
	Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине г. Тольятти Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...		Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Финансовый менеджмент» Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...