Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota




НазваниеРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
страница8/71
Дата публикации03.02.2014
Размер10.1 Mb.
ТипРуководство
zadocs.ru > Философия > Руководство
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   71
Глава 2. Определите цель своей компании и действуйте в соответствии с ней

63

ководство сменяется через каждые два-три года и каждый новый лидер приносит собственную философию, и не снилась подобная стабильность.

Так как же добиться того, что Эдвард Деминг называл «постоянством цели»? Ответ очень прост — нужна преемственность руководства. Вам нуж­на команда лидеров-союзников, которые разделяют единое видение компании. Это требует долгого и упорного труда. Однако, добившись этого, вы созда­дите свою культуру. Чтобы сохранить ее, в дальнейшем нужно воспитать собственных лидеров. Это требует системы передачи власти. Любой руково­дитель со стороны должен для начала поработать на низовом уровне, его нужно заботливо взращивать и обучать вашим подходам несколько лет.

Что делать, если у вас нет преданных делу руководителей? Тогда при­дется начать с чего-то другого. Лучше всего — с мероприятий, которые позволят усовершенствовать процессы и улучшить финансовые результаты. Воспользуйтесь этим, чтобы привлечь внимание руководства и начать за­воевывать сторонников снизу вверх. Если вам не удастся изменить образ мышления высшего руководства, по меньшей мере вы сможете усовер­шенствовать ряд процессов и многому научиться.

ЛОВУШКА

Многие компании устраивают выездные собрания, на которых
провозглашается ласкающая слух формулировка миссии компа-
нии — удовлетворение потребителей, делегирование полномочий
сотрудникам, непрерывное совершенствование и т.д. и т.п. Хотя
для начала это совсем неплохо, не следует забывать, что к програм-
мному заявлению следует относиться всерьез. Поведение, которое
идет вразрез с подобными декларациями, немедленно говорит дав-
но потерявшему терпение сотруднику, что взятые обязательства не
имеют ничего общего с реальностью. Это ведет к утрате доверия,
и программное заявление становится бессмысленным. Более того,
оно оказывает на сотрудников деморализующее влияние.





64

^ ЧАСТЬ II. ЗАЧЕМ СУЩЕСТВУЕТ ВАША КОМПАНИЯ?



Вопросы для самопроверки

  1. Соберите заявления о ценностях вашей компании (подсказка: важнейший источник — миссия).

  2. Сравните провозглашенные ценности, установки и миссию с тем, что компания представляет собой на деле. Обратитесь к модели на рис. 2-1. Оцените ценности и миссию вашей компа­нии в свете этой модели.

а) Затрагивает ли главная цель вашей компании содержи­мое только одной из четырех ячеек, или она включает их все — внутренние и внешние цели в отношении людей и бизнеса?

б) Имеется ли у вас четко сформулированный и последова­тельный неписаный договор о взаимоотношениях с сотруд­никами?

в) Рассматриваете ли вы своих сотрудников как партнеров или как один из видов переменных издержек?

г) Меняется ли философия компании с приходом нового гене­рального директора или сохраняется постоянство цели?

  1. Используйте возможности выездных мероприятий или органи­зуйте такое мероприятие, чтобы обсудить и письменно сфор­мулировать кредо своей компании. Оно должно опираться на сильные стороны и уникальные особенности вашей компании.

  2. Приступайте к обучению всех лидеров философии вашей ком­пании.

\


Часть III

Создание бережливых процессов на вашем предприятии




^ ПРИСТУПАЕМ К СОКРАЩЕНИЮ ПОТЕРЬ

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО — ЭТО УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ

Р

азговоры о бережливом производстве вошли в моду. Наслушавшись рас-
сказов об успехах конкурентов, освоивших бережливое производство,


руководитель компании говорит кому-нибудь из подчиненных: «Чтобы вы-
жить в условиях конкурентного рынка, нам тоже нужно освоить бережли-
вое производство. Иди научись всем этим премудростям, получи диплом,
возвращайся и принимайся за дело». Если бы все было так просто! Подчи-
ненный, часто менеджер среднего звена или инженер, проходит курс обуче-
ния, разбираясь в обескураживающем потоке новых понятий — «канбан»,
«андон», «дзидока», «хейдзунка», «время такта» и т.д. и т.п., — и наконец,
взволнованный и озадаченный, возвращается в свою компанию. «С чего на-
чать? — спрашивает он. — Наши процессы не похожи на примеры, которые
мы разбирали на занятиях».


К сожалению, каждый процесс имеет свои особенности, и нельзя меха­нически перенести изученную систему канбан или организации ячеек на ваше предприятие. Не исключено, что метод, используемый Toyota, вообще не годится для ваших условий в его изначальном виде. Так многие прихо­дят к выводу: «У нас бережливое производство не работает».

Услышав подобное, мы просим своих студентов или клиентов сделать шаг назад. Действительно, может оказаться, что использование канбан и создание супермаркета не решает проблему. Но не стоит сдаваться без боя.


68

ЧАСТЬ 111. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

Давайте вернемся к базовым принципам. Отправной точкой при создании потока для нас является следующее высказывание Тайити Оно, которое он сделал в 1988 году:

Мы занимаемся только одним делом: следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности.

После этого мы спрашиваем: «Заинтересованы ли вы в сокращении времени выполнения заказа? Есть ли у вас потери, не добавляющие цен­ности, которые вы можете устранить?» Разумеется, мы получаем положи­тельный ответ, ведь любой процесс содержит потери, которые по-японски называются муда.

В основе дао Toyota лежит внешне простая, но на самом деле весьма сложная задача выявления и устранения потерь во всех видах деятельности. Когда вы рассматриваете процесс как временную ось операций, движения материала и потоков информации и составляете карту процесса от начала и до конца, вы обнаруживаете ошеломляющее число потерь, — обычно их куда больше, чем действий, добавляющих ценность. Однако выявить по­тери — не значит избавиться от них. Самое трудное — разработать систе­матический метод их постоянного выявления и устранения. Единичный случай ликвидации потерь может дать ощутимые результаты, но лишь регулярное непрерывное совершенствование позволит вам добиться улуч­шений в масштабе всей системы, плоды которых пожинает Toyota.

Принципиальным моментом устранения потерь в организации являет­ся парадокс: чтобы совершенствоваться, нужно ужесточить условия. Не­возможно создать подлинно бережливое производство, не испытывая не­удобств. К сожалению, не существует ни «волшебной пилюли», ни «серебряной пули», которые позволили бы добиться желаемого результата, ничем не жертвуя. Как мы увидим далее, если операции связаны друг с другом, например, если они выполняются внутри одной ячейки, при оста­новке одного процесса тут же останавливается другой. Неполадки на отде­льном участке немедленно вызывают сбой в другой части процесса.

«О чем же думал Оно-сан?» — спросите вы. Разумеется, можно добить­ся некоторого усовершенствования, не испытывая лишений. Всегда есть не оправданные какими-либо разумными соображениями «крупные потери», которых можно избежать. Так, недавно мы слышали о производственной компании, которая решила освоить бережливое производство, чтобы умень­шить огромные запасы на каждой стадии процесса. Менеджеры этой ком­пании наняли консультанта, и тот продал им программное обеспечение для планирования производства. Такая программа позволяет рассчитать необ­


^ Глава 3. Приступаем к сокращению потерь

69

ходимый для поддержания потока объем запасов на всех этапах процесса. С тех пор компания стала ограничивать количество запасов согласно моде­ли, рассчитанной компьютером. Количество запасов сократилось, и кон­сультант стал героем дня. Кроме этого, в процессе ничего не пришлось менять, никаких неудобств! Казалось, все было просто прекрасно.

К сожалению, других улучшений не произошло. За счет сокращения запасов компания добилась определенной экономии средств, но досадные проблемы — простои оборудования, длительная переналадка, которая огра­ничивает гибкость, задержки из-за нехватки необходимых потребителю деталей и бесконечное «тушение пожаров» — никуда не пропали. Хотя потери сократились, первопричины проблем, которые порождали эти по­тери, остались. И со временем уровень запасов вновь начал расти.

Подлинный успех может быть лишь результатом процесса совершен­ствования, нацеленного на выявление потерь. Такой процесс предполагает установление коренных причин проблем и принятие контрмер для их устра­нения. К сожалению, это куда сложнее, чем установка нового программно­го обеспечения. Настоящий успех требует соблюдения трех условий:

  1. Нужно начать с усвоения концепций, лежащих в основе философии бережливого производства, стратегий внедрения и эффективного использования методологии, а не бросать все силы на бездумное применение инструментов бережливого производства [канбан, 5S И Т.д.)].

ЛОВУШКА

Мы часто бываем на заводах, где созданы прекрасно скомпонован-
ные ячейки, но отсутствует глубинное понимание цели. На пред-
приятии, производящем выхлопные системы, в одной ячейке ско-
пилась целая груда всевозможных деталей. И все это называлось
«потоком единичных изделий». К сожалению, как раз перед на-
шим приходом на ряде операций работа пошла быстрее, чем на ос-
тальных, а для складирования собранных узлов не оказалось места.
Вместо того чтобы остановить работу, рабочие продолжали пере-
производство и складывали узлы на пол. Директор завода нервно
улыбнулся и сказал: «Учишь их, учишь, а они никак не возьмут
в толк, что такое поток единичных изделий». Он отчитал рабочего,
виновного в случившемся, и мы двинулись дальше. Стало понят-
но, что руководство не готово иметь дело с неприятной ситуаци-
ей, а четко определенные процедуры (стандарты) и ментальность,
предполагающая «остановку процесса для немедленного устране-
ния проблемы», отсутствуют. Директор завода не проникся дао
Toyota. Он усвоил лишь форму, но не сущность потока.




70

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

  1. Следует быть готовым принять все аспекты бережливого произ­водства, включая те, которые порождают нежелательный эффект в краткосрочной перспективе. Это позволит не акцентировать внимание только на тех методах, которые позволяют не испытывать неудобств.

  2. Тщательно продумывать планы внедрения, предусматривая систе­матическое, циклическое и непрерывное устранение затрат.

На Toyota выделяют семь основных видов потерь — действий, не до­бавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-про­цессов. Перечисленные ниже потери возможны не только на производ­ственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. Мы дополнили этот список восьмым видом потерь.

  1. Перепроизводство. Производство изделий раньше времени или в большем количестве, чем требуется потребителю. Производство раньше чем нужно или в чрезмерном количестве ведет к избытку запасов и порождает другие потери, например излишек рабочей силы, складских помещений, а также затраты на транспортировку. Перепроизводство относится как к материальным запасам, так и к информации.

  2. ^ Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за ра­ботой автоматического оборудования, ожидают следующей рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без рабо­ты из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

  3. ^ Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение неза­вершенного производства с места на место, даже если речь идет о небольших расстояниях. Перемещение материалов, деталей и го­товых изделий на склад и со склада или между операциями.

  4. ^ Излишняя или неправильная обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого каче­ства инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая ведет к лишним движениям и появлению дефектов. По­тери возникают также при попытке достичь более высокого каче­ства, чем требуется. Иногда излишняя обработка — результат стремления заполнить время ожидания.

  5. ^ Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, ведет к устареванию продукции, повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме


Глава 3. Приступаем к сокращению потерь

71

того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как не­сбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

  1. ^ Лишние движения. Все движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы, но которые не добавляют ценно­сти: поиски нужных деталей, необходимость тянуться за инстру­ментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

  2. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефек­тов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.

  3. ^ Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотруд­никам, которых вам некогда выслушать.

Тайити Оно считал основным видом потерь перепроизводство, посколь­ку именно оно — источник большей части остальных потерь. Если компа­ния на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избытку запасов на последующих стадиях. Изделия лежат и ждут очередного этапа обработ­ки. Следует отметить, что Оно придавал такое значение первым семи видам потерь именно потому, что они порождают явление, которое мы назвали восьмым видом потерь. Перепроизводство, избыток запасов и т. д. скрыва­ют проблемы, и у работников отсутствует стимул думать. Сокращение потерь выявляет проблемы и побуждает людей реализовать свой творческий потенциал для их решения.

Далее в этой главе речь пойдет о сокращении потерь в общем плане. Мы поговорим о нем в связи с философией Toyota в целом. Кроме того, мы остановимся на составлении карт потока создания ценности как мето­дологии, позволяющей получить общую картину сокращения потерь. В главах 4-9 мы более подробно расскажем об отдельных инструментах и методологиях сокращения потерь в потоке создания ценности.

^ ФИЛОСОФИЯ ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНИТЕЛЬНО К СОКРАЩЕНИЮ ПОТЕРЬ

В последние годы ажиотаж вокруг освоения бережливого производства стал напоминать навязчивую идею, словно речь идет о процессе, в кото­


72

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

ром существует определенный конечный пункт. Несомненно, что методы Toyota привлекают внимание быстрой отдачей и крупными прибылями, и в стремлении к подобным результатам нет ничего дурного. Проблемы начинаются тогда, когда погоня за краткосрочными результатами сталки­вается с философскими составляющими, которые требуют учета долго­срочной перспективы.

К примеру, мы провели множество практических семинаров по уско­ренному усовершенствованию, которые иногда называют «блиц-кайдзен». Выявлять потери, предлагать новаторские идеи по их сокращению и осу­ществлять преобразования приятно и интересно. Результаты почти всегда изумляют. Новый процесс занимает лишь малую толику прежнего про­странства, проясняется понимание потока, нередко появляется возможность высвободить часть работников и выявить излишки оборудования, порож­дающие перепроизводство. Отпраздновав успех, группа расформировыва­ется. Однако спустя две недели с момента остановки процесс возобновля­ются, на ряде операций возникает перепроизводство, информация на досках визуального контроля не обновляется, а сотрудники то и дело занимаются «тушением пожаров».

Типичная причина — отсутствие системы поддержки, которая обеспе­чивает стабильность результатов, достигнутых во время недельного семи­нара. К примеру, нехватка умелого руководства. Нет стандартного плана действий на случай возникновения аварий. Не отработан процесс техни­ческого обслуживания оборудования. Хотя информация о стандартизиро­ванной работе вывешена на всеобщее обозрение, никто не следует стандарт­ной процедуре и не понимает ее. Менеджер, не имеющий необходимого опыта, постепенно возвращается к старому процессу, не обращая внимания на скопление запасов и пытаясь обеспечить соблюдение графика админи­стративными методами.

Дао Toyota предполагает создание жизнеспособной обучающейся структуры, где происходит постоянное выявление проблем, а сотрудни­ки вооружены инструментами для устранения потерь. Когда эта задача решена, у вас формируется способность совершенствоваться и адапти­роваться к внешним условиям в долгосрочной перспективе. Умело про­веденный практический семинар по кайдзен — это лишь первый шаг, который позволяет продемонстрировать возможности совершенствова­ния. Он должен стать частью долгосрочной стратегии построения бе­режливых потоков создания ценности и в конечном счете бережливого предприятия. Одним из полезных инструментов, направляющих тща­тельно спланированный процесс совершенствования, служит карта по­тока создания ценности.


Глава 3. Приступаем к сокращению потерь

73

^ МЕТОДИКА СОСТАВЛЕНИЯ КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Совершенствовать изолированные процессы куда проще, чем поток созда­ния ценности в целом. Это можно заметить уже по тому, как обычно про­водится экскурсия по заводу. Как правило, она начинается с площадки, куда поступает сырье, где можно увидеть, как разгружают грузовики, после чего посетители отправляются туда, где выполняется первая операция по добав­лению ценности. Сопровождающий подробно описывает данную произ­водственную операцию, превознося какую-нибудь современную техноло­гию, например автоматический визуальный контроль или лазерную сварку. Затем посетители, не обращая внимания на груды запасов на своем пути, идут дальше, чтобы во всех подробностях ознакомиться со следующей опе­рацией по добавлению ценности.

Эксперт по бережливому производству часто просит провести экскурсию в обратном порядке, начиная со склада готовой продукции. Это не просто хитроумный прием. Начав с конца, он имеет возможность увидеть поток материала с точки зрения потребителя, которому совершенно неинтересно, куда отправится материал, но крайне хочется узнать, откуда он поступает. Происходит ли вытягивание материала с предшествующей операции или материал выталкивается независимо от потребности в нем? Полученное представление послужит основой для разработки «будущего состояния».

Эксперты по бережливому производству обязательно задают вопросы о ритме потребительского спроса (в производственной системе Toyota он называется
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   71

Похожие:

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Л18 Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер с англ. — М.: Альпина...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство предоставляет материальные вознаграждения и стремится...
Менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленный на достижение целей путем рационального использования материальных...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconИстория Toyota
Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda), впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к мировой известности....

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconКоммерческое предложение
Настоящий документ подготовлен с целью согласовать формы и условия оказания Учебно-консалтинговым центром «ммкс» услуг по внедрению...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconТребования и руководство по применению
Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. Гост р исо 14001-2007

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconПрограмма вступительного испытания утверждено
История развития менеджмента. Предмет менеджмента. Школы, подходы и модели менеджмента. Особенности российского менеджмента. Виды...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon1 Основы инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon2010 toyota tundra 2wd truck 26,700$

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине г. Тольятти
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Финансовый менеджмент»
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов