Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota




НазваниеРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
страница9/71
Дата публикации03.02.2014
Размер10.1 Mb.
ТипРуководство
zadocs.ru > Философия > Руководство
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   71
тактом) и о том, сколько дней на предприятии хранится запас готовых изделий. Они отправляются на последнюю операцию по добавле­нию ценности (нередко это сборка) и спрашивают, как оператор определя­ет, что, когда и в каком количестве изготавливать. Они быстро теряют интерес, если речь заходит об автоматизированном процессе, непрерывно отслеживаемом компьютером.

Эксперты по бережливому производству рассматривают работу как поток создания ценности. Смысл стабилизации отдельных операций за­ключается в поддержании потока, нацеленного на своевременное предо­ставление потребителю нужного количества продуктов. Для ведения круп­ных проектов по TPS и обучения TPS на практике Тайити Оно организовал консультационный отдел по операционному менеджменту (Operations Management Consulting Division, OMCD). Оно хотел создать инструмент для наглядного представления потока материалов и информации, который не позволял бы чрезмерно концентрироваться на отдельных операциях. В ко­нечном счете это привело к появлению того, что мы называем «картой


74

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

потока создания ценности», а в Toyota называют «схемой перемещения материалов и информации».

Изначально эта методика осваивалась в Toyota в ходе обучения на прак­тике — наставники работали с учениками, поручая им ведение конкретных проектов. Никакой документации по составлению схем движения матери­алов и информации не существовало, да и само название метода появилось много позже начала его применения. Ситуацию изменили Майк Ротер и Джон Шук, написав книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы»*, в которой они объясняют данную методику на примере компании Acme Stamping. Вы учитесь составлять карту текущего состояния, размещая на одном листе бумаги поток материала и информации, инициирующей движение мате­риала. Такая карта позволяет увидеть потери в потоке создания ценности. Вы рассчитываете коэффициент добавления ценности как отношение вре­мени создания добавленной ценности к общему времени выполнения за­каза, а затем учитесь составлять карту будущего состояния процесса, на которой перемещение материалов и информации организуется по принци­пам потока и вытягивания с учетом ритма потребительского спроса, т. е. времени такта. Исходя из этого, вы разрабатываете подробный план дей­ствий и реализуете его.

После книги «Учитесь видеть бизнес-процессы» вышло много других работ на ту же тему. Кевин Дагган в книге «Моделирование смешанных потоков создания ценности» (Mixed Model Value Streams, Productivity Press, 2004) подобным образом рассказывает, как составить карту процесса, произ­водящего большое разнообразие продуктов, обработка каждого из которых имеет различное время цикла, например различается время механической обработки разных изделий. Бью Кейт и Дрю Лочер в книге «Полностью бережливое предприятие» (Complete Lean Enterprise, Productivity Press, 2004) рассказывают в той же манере, что и авторы книги «Учитесь видеть бизнес- процессы», но у них речь идет не о производственных процессах.

В этой книге мы не станем обучать вас составлению карты потока со­здания ценности. Однако мы хотели бы дать вам несколько рекомендаций с учетом собственного опыта, приобретенного в ходе составления подобных карт и обучения данному методу других:

  1. ^ Используйте карту текущего состояния только как основу для карты будущего состояния. Карта текущего состояния, где все по­тери видны как на ладони, приводит нас в такой восторг, что хочет­ся немедленно взяться за совершенствование отдельных операций

* Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — Прим. пер.


Глава 3. Приступаем к сокращению потерь

75

ПОДСКАЗКА



Совершенствование потока создания ценности
должен возглавить менеджмент


Составлением карты потока создания ценности должны зани-
маться команды, возглавляемые высшим менеджментом. В уз-
ком смысле можно рассматривать составление карты потока
создания ценности как технический инструмент для создания
бережливой системы. Однако помимо этого он дает реальную
возможность повлиять на ситуацию на организационном уровне,
вызвать у руководства неудовлетворенность потерями в системе,
выработать единое реалистическое видение будущего и разрабо-
тать план действий, который воодушевит менеджмент. Хорошо
подготовленный практический семинар продолжительностью в
два-четыре дня может дать поразительные результаты. В таком
семинаре должны участвовать специалисты из всех основных
функциональных подразделений, имеющих отношение к дан-
ному процессу. Координировать работу такого семинара может
эксперт по бережливому производству, но возглавить семинар
с точки зрения содержательного наполнения должен представи-
тель высшего менеджмента. Такой руководитель обязан отвечать
за все основные операции в совершенствуемом потоке создания
ценности и располагать соответствующими полномочиями. Не-
которые компании структурированы по семействам продуктов,
и возглавляют эти подразделения «менеджеры потока создания
ценности». Понятно, что такие руководители — самые подходя-
щие претенденты для руководства семинаром.


и избавиться от потерь. Но устранение проблем без изменения те­кущего состояния отбросит нас назад к локальному (точечному) кайдзен (см. «Ловушка: Устранение проблем без изменения текуще­го состояния потока создания ценности»). Пока что у вас нет насто­ящего потока. Возможности бережливого производства можно реа­лизовать лишь после перехода в будущее состояние.

  1. ^ Карта будущего состояния—это концепция, которую вы стремитесь воплотить в жизнь. На этой карте нет подробной проработки буду­щего процесса. К примеру, там, где есть запас материалов и потре­битель этих материалов, используется условное обозначение супер­маркета. Устройство такого супермаркета может варьироваться в зависимости от нужд потребителя. Ниже мы разъясним основные понятия бережливого производства, которые использованы при со­ставлении карт будущего состояния процесса, приведенных далее.


76

ЧАСТЬ Ili. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

ЛОВУШКА

Устранение проблем без изменения текущего состояния
потока создания ценности


Огромное преимущество метода составления карт потока созда-
ния ценности в том, что он позволяет не ограничиваться локаль-
ным кайдзен и дает возможность организовать поток материалов
и информации как
систему, охватывающую весь поток создания
ценности. Мы часто обучаем персонал применению этой методо-
логии и, отслеживая работу своих подопечных, нередко слышим
что-либо приблизительно в таком роде:


«Составление карт потока создания ценностиотличная штука. Я составил карту одного из наших процессов, который мы решили усовершенствовать, и она позволила выявить массу всевозможных потерь. Мы провели пару практических семинаров по кайдзен и добилисе~нотрясающих результатоввысвободили трех человек, снизили уровень запасов на 80% и очистили половину территории цеха».

Мы спрашиваем: «Что вы имеете в виду, говоря “я составил кар­ту процесса”? Разработали ли вы карту текущего и будущего со­стояния всего потока создания ценности?»

В ответ мы слышим: «До этого пока не дошло. На штамповоч­ном участке было столько потерь, что мы начали с него и раз­работали карту текущего состояния, чтобы выявить потери и немедленно взяться за дело. Со временем мы займемся и будущим состоянием».

Иными словами, составление карты потока создания ценности вопреки своему назначению превращается в кайдзен на локаль­ном уровне. Но, совершенствуя отдельные операции, вы исполь­зуете лишь малую толику возможностей этого метода.



  1. ^ При составлении карты будущего состояния необходима помощь опытного специалиста по бережливому производству. К сожале­нию, простота метода составления карт может ввести в заблужде­ние, и порой людям кажется, что разработать концепцию будуще­го состояния способен любой, кто сумеет нарисовать грузовик или наклеить на лист бумаги фигурку, изображающую человека. Од­нако это все равно что полагать, будто каждый пользователь про­граммы для архитектурного проектирования может создать пра­вильный проект здания или сооружения. Разработкой карты будущего состояния занимается группа, и в ней должен быть опыт­ный специалист, который обладает реальным опытом работы с


Глава 3. Приступаем к сокращению потерь

77

бережливым производством и хорошо представляет, что следует нанести на карту.

  1. ^ Цель составления карты — действие. Когда в компании берутся за составление карт, часто упускают из виду небольшой раздел в кон­це книги «Учитесь видеть бизнес-процессы», посвященный разра­ботке плана действий. Слишком часто, отправившись в цех из конференц-зала, увешанного великолепными картами, мы не видим ничего подобного тому, что изображено на карте. Наш сопровож­дающий, координатор по бережливому производству, может сказать, что последние полгода компания всецело посвятила разработке карт, а к этапу внедрения она приступает только сейчас. Такие карты потока создания ценности мы называем «обоями».

  2. ^ Не беритесь за разработку карты раньше времени. К созданию карты следует приступать тогда, когда вы готовы ее использовать. Лучше разработать одну карту для отдельного семейства продуктов и сразу внедрить ее, чем начать с разработки серии карт для всего предприятия, а потом перейти к фрагментарному, непоследова­тельному внедрению. Для начала составьте одну карту и внедрите ее, затем приступайте к работе над следующей картой и ее внед­рением. Наступит момент, когда этой работой будут охвачены все потоки создания ценности, и это куда лучше, чем иметь россыпь карт в сочетании с бессистемными попытками внедрения.

  3. ^ Возглавить работу должен влиятельный представитель менедж­мента. Смысл составления карт потоков создания ценности в том, чтобы уйти от локального кайдзен и не ограничиваться совершен­ствованием отдельных операций. Но кто отвечает за весь поток создания ценности, в состав которого входят отдельные операции? Обычно это представитель высшего менеджмента, возможно ди­ректор завода или менеджер подразделения. Такой руководитель должен быть горячим сторонником преобразований и лично уча­ствовать в составлении карт на протяжении всего процесса.

  4. ^ Не только планируй и делай, но проверяй и воздействуй. После того как вы на совесть потрудились над составлением карты и по­тратили немало сил на внедрение, может показаться, что дело сде­лано, бережливое производство налажено и можно расслабиться. К сожалению, мы находимся в самом начале пути. Все достигнутое будет сведено на нет, если мы не сможем бдительно отслеживать ситуацию, лично наблюдая за происходящим, и заниматься даль-


78

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

нейшим совершенствованием. Как только мы реализовали большую часть того, что представлено на карте будущего состояния, пора браться за новую карту текущего состояния и приступать к разра­ботке следующей карты будущего состояния. При составлении карт следует определить временной горизонт, который будет стимулиро­вать конкретные действия. К примеру, определить будущее состоя­ние на полгода-год вперед представляется более реалистичным, чем забегать на пять лет вперед.

^ ПРЕИМУЩЕСТВА МЕТОДА СОСТАВЛЕНИЯ КАРТ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Составление карт потока создания ценности — не просто удобный инстру­мент, который позволяет нарисовать картину, выявляющую потери, хотя это безусловно важно. Данный метод помогает увидеть процесс как цепочку увязанных между собой операций и представить будущий поток создания ценности. В основе составления карт потока создания ценности лежит оп­ределенная философия совершенствования. Она предполагает, что, прежде чем всерьез взяться за преобразование отдельных операций, следует при­вести в порядок поток в целом. Совершенствование отдельных операций должно работать на весь поток.

Кроме того, карты потока обеспечивают единое видение ситуации, что позволяет найти общий язык и прийти к взаимопониманию. Подобно дорожной карте, этот метод помогает проложить маршрут будущего путе­шествия, однако он играет лишь вспомогательную роль. На карте не видно, что ждет вас в дороге. Вы должны твердо усвоить основные принципы и уметь руководствоваться ими^ выстраивая процесс. Именно поэтому так хорошо, когда рядом есть тот, кто уже прошел этот путь. Он не только знает дорогу, но и поможет вам сэкономить массу времени, не давая свер­нуть с верного пути!

^ СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ

Казалось бы, составить карту текущего состояния совсем несложно. Нуж­но всего лишь увидеть, что происходит, и задокументировать происходя­щее, т. е. последовательно описать процессы и поток материалов. Вроде бы все очень легко. Однако мы то и дело обнаруживаем, что люди увязают в


Глава 3. Приступаем к сокращению потерь

79

составлении такой карты как в трясине. Многие пытаются составить «пра­вильную», максимально детальную карту, хотя цель ее создания — увидеть, что порядок вещей далек от правильного. Как мы расскажем в главе 6, вре­менами сбору данных о реальной ситуации очень мешает отсутствие стан­дартизации на рабочих местах. Не отчаивайтесь! Цель составления карты текущего состояния — понять сущность текущих процессов, с тем чтобы определить, каким должно быть будущее состояние.

ПОДСКАЗКА

Степень подробности должна соответствовать состоянию
процесса


На первых витках спирали непрерывного совершенствования
данные о текущем состоянии процесса могут быть не вполне до-
стоверными. Часто именно такая ситуация предшествует опреде-
лению базового состояния стандартизации (при первом заходе).
На этом этапе можно потратить уйму времени на тщетные по-
пытки собрать подробные данные.


На начальных стадиях составления карты текущего состояния можно ограничиться данными общего характера, касающимися процесса в целом. Достаточно приблизительной оценки основ­ных параметров. Более подробную информацию о процессе мож­но собрать позднее, когда вы займетесь отдельным участком.

Основная цель первичного описания текущего состояния — по­лучить представление о перемещении материалов в потоке созда­ния ценности и определить факторы, препятствующие потоку, а также получить представление о потоке информации и уровне воздействия, необходимом для его поддержания. Карта будущего состояния представляет собой вид на поток материалов и инфор­мации «с высоты птичьего полета». Уточнить эту картину можно позднее, когда процесс стабилизируется.

^ СОСТАВЛЯЯ КАРТУ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ, СЛЕДУЕТ ПОНИМАТЬ СВОИ ЗАДАЧИ

При составлении карты текущего состояния важно оценивать процессы с учетом будущего состояния. Чтобы понять, какие препятствия стоят на ва­шем пути в данный момент, необходимо сознавать, чего вы хотите достичь, осваивая бережливое производство (такой метод решения проблем описан в части IV — определить текущую ситуацию, поставить цель и выявить раз­рыв между желаемым и действительным). Занимаясь освоением бережли­




80

ЧАСТЬ III. ^ СОЗДАНИЕ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ВАШЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

вого производства, вы ставите перед собой несколько задач. Ниже перечис­лены некоторые характеристики, которые типичны для бережливого пото­ка создания ценности. Обеспечение этих характеристик — первоочередная задача высокого уровня при формировании неразрывного потока создания ценности. Последующая работа нацелена на локальный кайдзен и дальней­шее устранение потерь.

  1. Гибкие процессы, которые дают возможность быстро реагировать на изменение нужд потребителя, в первую очередь удовлетворяют потребность в расширении ассортимента продукции. Позволяет ли процесс изготовить любую деталь в любой момент?

  2. Короткое время выполнения заказа — период от момента размеще­ния заказа потребителем до изготовления и поставки продукта.

  3. Связывание процессов (см. главу 5) при непрерывном потоке и вытягивании материалов.

  4. Каждый поток создания ценности имеет петли, т. е. участки, где гладкий поток организовать невозможно. Такие петли возникают в результате встроенных в процесс ограничений.

  5. Упрощенный информационный поток в рамках потока создания ценности от внутреннего потребителя (следующая операция).

  6. Осведомленность о требованиях потребителя («голос клиента»). В условиях системы вытягивания потребитель (следующая опе­рация) решает, что и когда следует делать. Голос клиента должен определять:

а) требуемый ритм работы (время такта);

б) требуемый объем (количество);

в) требуемый ассортимент;

г) требуемую последовательность изготовления.

  1. В составе любого потока создания ценности и петель есть процесс, задающий ритм, который и будет (соответственно времени такта) определять скорость всех остальных операций.

Учитывая названные позиции при составлении карты текущего состояния, вы выявляете показатели отсутствия данных характеристик и участки, на которых можно создать желаемые условия. К примеру, рассматривая отдель­ный процесс, нужно задать вопрос: «Насколько гибок данный процесс? Есть


Глава 3. Приступаем к сокращению потерь

81

ли возможность быстро (за несколько минут) переключиться с одного про­дукта на другой?» Показателями негибкости служат продолжительное время наладки и производство продукции крупными партиями. При этом важно оценить, есть ли возможность обеспечить требуемое разнообразие продуктов в предыдущем процессе. Наблюдая за операциями, определите, каким спо­собом компенсируются недостатки процесса на текущий момент.

Обычно негибкость компенсируется созданием запасов. Toyota считает их показателем слабости процесса; запасы всегда свидетельствуют о том, что процесс нуждается в совершенствовании. Многие истолковывают эту концепцию ошибочно, полагая, что в процессе вообще не должно быть запасов. В идеале это действительно так, но в реальных условиях некоторые процессы не могут обойтись без запасов. Toyota неизменно стремится к идеалу — системе «точно вовремя», придерживаясь при этом принципа стратегического использования запасов для максимальной результативности работы. Стратегическое использование запасов предполагает конкретные нормы и методы контроля запасов и их места в потоке.

ПОДСКАЗКА

Парадокс запасов

Одна из идей, которые не так-то просто уяснить, состоит в том,
что в бережливых системах запасы
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   71

Похожие:

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Л18 Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер с англ. — М.: Альпина...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconРуководство предоставляет материальные вознаграждения и стремится...
Менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленный на достижение целей путем рационального использования материальных...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconИстория Toyota
Тойоды (Sakichi Toyoda) Киичиро Тойода (Kiichiro Toyoda), впоследствии и приведший автомобильную марку Toyota к мировой известности....

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconКоммерческое предложение
Настоящий документ подготовлен с целью согласовать формы и условия оказания Учебно-консалтинговым центром «ммкс» услуг по внедрению...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconТребования и руководство по применению
Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. Гост р исо 14001-2007

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconПрограмма вступительного испытания утверждено
История развития менеджмента. Предмет менеджмента. Школы, подходы и модели менеджмента. Особенности российского менеджмента. Виды...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon1 Основы инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota icon2010 toyota tundra 2wd truck 26,700$

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине г. Тольятти
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota iconМетодические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Финансовый менеджмент»
Знание принципов и технологий финансового управления деятельностью предприятия наряду с системой прогнозирования и планирования,...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов