Лекция Общее представление о процессе стратегического управления




Скачать 162.6 Kb.
НазваниеЛекция Общее представление о процессе стратегического управления
Дата публикации08.03.2014
Размер162.6 Kb.
ТипЛекция
zadocs.ru > Финансы > Лекция
Лекция 9. Общее представление о процессе стратегического управления.

1. Функции и задачи стратегического менеджмента как непрерывного процесса развития организации.

2. Принципы стратегического управления.

3. Стратегическая роль топ-менеджеров и стили стратегического управления.
1
В общем смысле стратегический менеджмент – это структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:

1. Формирование стратегического видения и миссии будущей компании, т.е. определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и ее предназначения;

2. Постановка целей – перевод стратегического видения в практическую плоскость;

3. Разработка стратегии;

^ 4. Внедрение и реализация стратегии;

5. Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка.

Этот процесс представлен на рис.1. Все вместе эти пять задач составляют то, что называется стратегическим менеджментом.



Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, каким они видят будущее своей компании и в каком направлении она должна развиваться, какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для этого менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании.

Представления менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, клиентах, направлениях развития бизнеса составляют стратегическое видение компании. Это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.

Миссия – описывает деятельность компании в настоящее время, т.е. какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах.

Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия – настоящее. Эту разницу легко понять из следующих примеров:

^ Компания Intel - «Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet –экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах – это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet.

^ Компания Long John Silver’s - «Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Миссия: мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо».

^ Компания Microsoft Corporation – «Наше видение: Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

^ Компания Otis Elevator – производство лифтов – «Наша миссия: предоставить клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, которую не может обеспечить ни одна другая компания».

^ Компания Matsucita формулирует свою миссию: Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами».

Компания Xerox – «Наша видение: От копировальной техники к офису будущего».

Стратегическое видение и миссия бизнеса имеют огромное значение для коммуникаций как внутри фирмы (позволяют сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры), так и вне ее (способствуют доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее.

Цели – это результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремиться организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации.

Процесс постановки целей должен охватывать все уровни управления организации. Каждому подразделению необходимы конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. Для этого общие цели компании конкретизируются для каждого отдельного подразделения, а ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней.

Различают финансовые и стратегические цели.

Финансовые цели – это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами: рост доходов, уровня окупаемости инвестиций, дивидендов, курса акций, достаточное поступление наличности и кредитоспособность предприятия.

Стратегические цели – связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке (увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей).

В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

Примеры стратегических и финансовых целей:

^ Компания Bank One Corporation (стратегическая цель) – «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Компания Domino’s Pizza (стратегическая цель) – «Быстрая доставка горячей пицы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

^ Компания 3М Corporation (финансовая цель) – «Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала – на 20-25%, рентабельности привлеченного капитала – не ниже 27%; (стратегическая цель) – «Не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».

Для достижения цели необходимы:

во-первых, продуманные и целенаправленные действия;

во-вторых, реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции;

в-третьих, организация должна непрерывно обучаться и повышать свою конкурентоспособность.

По результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса цели предприятия могут быть скорректированы.

^ Следующая задача стратегического менеджмента – разработка стратегии.

Если цели – это «место назначения», то стратегия – средство его достижения.

При разработке текущей стратегии компании можно выделить ряд ключевых элементов, которые представляют собой комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий или специальных программ, которые используются при наступлении определенных событий (Рис. 2).

Однако кроме представленных на рисунке составляющих остается еще скрытая часть стратегии, т.е. засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. Менеджеры стараются держать эти программы в тайне до тех пор, пока не настанет момент для их осуществления.

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического управления является реализация стратегии, выбранной руководством компании.




Рисунок 2. Составляющие стратегии компании.
К числу задач, решаемых в ходе внедрения стратегии, относятся:

  1. разработка организационной структуры управления, способствующей успешному выполнению стратегии.

Управленческая структура – это взаимосвязи, складывающиеся между различными подразделениями предприятия, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Они могут, как способствовать, так и мешать осуществлению избранной стратегии.

Реализация стратегии чаще всего связана с необходимостью изменения существующей структуры управления, что является весьма болезненным процессом, так как затрагивает интересы работников предприятия. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям.

И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хорошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо в новых условиях.

Необходимо помнить, что сотрудники боятся не самих изменений, а их последствий и того, что они сами должны будут измениться.

Для того чтобы уменьшить возможное сопротивление, можно объединить исполнителей в творческие группы, которые сами вырабатывают планы будущей деятельности, привлечь будущих исполнителей и всех, кого это будет касаться, к выработке программы изменений, убедить их в целесообразности проведения изменений для реализации их личных и организационных целей;

  1. выбор системы управления организацией – предполагает установление порядка выполнения работ и выбор рычагов управления

Важнейшими составляющими управленческой системы являются: система планирования, система составления бюджетов, система учета и обработки информации, система оплаты труда и вознаграждения за труд.

Кроме того, систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами, в качестве которых рассматриваются финансовые, материальные и людские ресурсы, а также организационные и технологические возможности;

  1. формирование и повышение уровня корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это общепринятые на данном предприятии ценности или «доминирующие убеждения», которые определяют приоритеты его развития и устанавливают нормы и правила поведения персонала на всех уровнях управления, оказывая влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании.

Корпоративная культура характеризуется множеством символов и символических действий – ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (например, пожизненный найм) и т.д., которые призваны воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании

  1. разработка программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

Программы предусматривают разработку мероприятий, взаимоувязанных по времени, ресурсам и исполнителям и направленных на достижение стратегических целей развития предприятия.

^ Бюджет фирмы – это финансовый план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций фирмы за определенный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основным функциональным областям деятельности фирмы (производству, маркетингу, отдельным проектам капиталовложений).

Процедура – это система последовательных шагов или приемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ. Процедуры типизируют действия, которые должны быть выполнены для реализации программ.

  1. разработка системы стимулирования, побуждающей персонал организации работать более энергично в направлении поставленных целей;

  2. увязка системы стимулирования с достижением конечных результатов;

  3. выбор и приведение в соответствие с реализуемой стратегией стиля и методов управления.

Количество внутриорганизационных изменений, необходимых для реализации стратегии, зависит от масштаба намеченного стратегического сдвига, а также от степени соответствия существующих условий реализации стратегии требованиям вновь выбранной стратегии компании. В связи с этим процесс полной реализации стратегии длится от нескольких месяцев до нескольких лет.

Для оценки эффективности выбранной стратегии используется контроль хода ее реализации, состоящий из следующих этапов:

  1. определение параметров или сфер контроля, подлежащих оценке;

  2. разработка стандартов, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени;

  3. оценка результатов функционирования за обозначенный период;

  4. сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами, определение допустимых отклонений;

  5. выработка корректирующих действий в случае, если выявленные отклонения больше допустимых.

Каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью корректировать свою стратегию, что обусловлено непрерывными изменениями внутренней и внешней среды, поэтому создание стратегии – это процесс, а не единовременное действие.

Стратегия может корректироваться за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменения рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и свежих идей.
2
Можно выделить следующие основные принципы и тенденции стратегического управления:

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера).

Если речь, к примеру, идет об акционерном обществе, то только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, а также распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д.

В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.).

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, а внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством.

Первые осуществляет руководитель организации (совет директоров) и его штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые – правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса.

В настоящее время активно развиваются различные виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Прежде всего, это предпринимательские сети или объединения большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию.

Во-вторых, следует выделить франчайзинг – систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.

Кроме того, выделяют аутсорсинг, субконтрактация и кластеризация.

Aутсо́рсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) – передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

^ Принцип аутсорсинга гласит: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Субконтрактация – разновидность делового партнерства, которая предполагает кооперацию мелких и даже мельчайших предприятий (в том числе мини-фирм, семейного подряда, надомничества и т.д.), при которой крупное предприятие на основе договора (контракта) размещает заказ, определяет спецификацию изделий, предоставляет сырье или полуфабрикат для дальнейшей переработки и т.д., а исполнители (малые фирмы) осуществляют частичную или завершающую обработку предоставленного материала.

Кластеризация – это механизм интеграции крупного и малого бизнеса на базе кластеров, представляющих собой группу географически локализованных взаимосвязанных компаний, поставщиков оборудования, комплектующих, специализированных производственных услуг, инфраструктуры, научно-исследовательских центров, вузов и других организаций, взаимодополняющих друг друга в достижении конкретного хозяйственного эффекта и усиливающих конкурентные преимущества отдельных компаний и, следовательно, кластера в целом.

Важной отличительной чертой кластера является фактор инновационной ориентированности. Поэтому кластеры, как правило, формируются там, где осуществляется или ожидается “прорыв” в области техники и технологии производства с последующим выходом на новые “рыночные ниши”.
3
Традиционной обязанностью менеджеров высшего звена управления является определение стратегического направления развития фирмы, принятие важных решений и консолидация усилий своих последователей.

Бурное развитие конкуренции и организаций привело к тому, что один человек стал не в состоянии самостоятельно решать все важные проблемы, оставаясь при этом во главе организации. Требовался пересмотр роли топ-менеджеров в новых условиях хозяйствования.

Роль лидера в настоящее время состоит в том, чтобы максимально использовать творческий потенциал человека для достижения целей организации. С этой точки зрения, у руководителя есть три главные обязанности:

во-первых, лидер должен осознавать или проектировать организационные цели, видение и основные ценности;

во-вторых, он должен наблюдать за воплощением политики, стратегии, структуры, видения и основных ценностей в деловые решения;

в-третьих, лидер должен заниматься созданием среды для самообучения, работая в качестве учителя и помощника. Эта среда создается с помощью вопросов и сомнений членов организации относительно бизнеса и его среды: что хотят покупатели, что предпочтут сделать конкуренты, какая из выбранных технологий будет лучше работать, как решить проблему. Такое самообучение требует, чтобы служащие фокусировали свою работу на творческих аспектах поведения.

Успешному выполнению топ-менеджерами указанных выше обязанностей способствует использование такого прогрессивного стиля руководства подчиненными, как коучинг.

Термин «коучинг» впервые ввел Джон Уитмор, а в управленческую науку он был привнесен из спорта, обозначая принципы командной работы, необходимые для победы.

Коучинг характеризуется следующими чертами:

- умением вносить поправки в действия подчинен­ных конструктивно, не отнимая их веры в себя и ответственности за будущие решения;

- мотивацией людей к эффективному труду, твор­честву, самореализации;

- способностью организовать эффективное взаимо­действие в команде, направляя все усилия и энер­гетику на достижение целей, а не на внутриколлективное соперничество (конкуренцию). Несмотря на то, что «завидное соперничество» спо­собствует достижению «инстинкта мастерства или индивидуальных «вершин» (как утверждал Т. Веблен), его лучше вынести за рамки своей команды.

- умением признавать и хвалить достижения под­чиненных (при этом даже похвала не должна быть личностной, чтобы не смущать человека).

Настоящий лидер обязательно должен освоить коучинг, что позволит ему эффективно руково­дить коллективом, превратив свою команду в союз творцов и единомышленников.

^ Теперь рассмотрим основные стили стратегического управления и их эволюцию.

На ранних этапах развития (в 1940-е годы) стра­тегического управления в организациях менеджерами уделялось недостаточное внимание вопросам планирования и управления пере­менами. Для описания стратегического поведения исполь­зовались такие понятия, как органическая адаптация (для постепенных изменений среды) и мутация (для прерыви­стых изменений окружающей среды). В зависимости от модели стратегического поведения выбирался стиль управления компанией.

При органической адаптации (постепенные измене­ния среды) наибольшее распространение получил реак­ционный стиль управления. При реакционном стиле управления в условиях стабильности внешней среды руководство компании ми­нимизирует стратегические изменения. В компаниях, придерживающихся реакционного стиля управления, отклонения показателей деятельности от заданного уров­ня оцениваются как ошибки в оперативной деятельности, а не в стратегическом планировании.

Близким по своему содержанию к реакционному стилю управления является инактивационный стиль, когда руководство компании стремится к состоянию стабильности, инертности. Основным принципом в работе становится принцип «делай так, чтобы не стало хуже».

Инактивисты откладывают принятие действенных мер до наступления кризисных явлений, а потому редко делают ка­тастрофические ошибки. Это, однако не спасает их в случае неправильно выбранной стратегии. Чаще всего это бюрократы, для которых основным методом управления являет­ся метод проб и ошибок.

Несмотря на ряд существенных недостатков, первые две модели поведения компании могут быть эффективными в условиях работы на рынке стандартизированных, недорогих товаров и услуг. Они применимы в условиях стабильной внеш­ней среды, когда изменения повторяются, и существует возможность для использования традиционных сильных сторон компании.

Более энергичное стратегическое поведение получи­ло название преактивное или специальное управление. Термин «специальное управление» означает наличие в компании постепенных стратегических перемен при от­сутствии единого направления спланированного страте­гического развития. Идеи стратегических перемен фор­мируются спонтанно на нижних уровнях управления компанией и направлены «снизу — вверх».

Преактивизм — это упреждение, использование открывающихся возможностей, когда многое зависит от точности прогнозов и умения понять прогрессивность новых направлений развития. Процесс прогнозирования стра­тегических перемен имеет эпизодический характер, по­скольку связан с возможностями отдельных исполнителей генерировать стратегические идеи, и может быть эффективным только для относительно короткого периода времени.

Преактивисты, стараясь действовать оптимально, избегают ошибок «упущения возмож­ностей». Они стремятся «оседлать волну», напоминая иногда синоптиков, не готовых к невероят­ным событиям, которые пускай очень редко, но происходят. Чаще всего это технократы.

Интерактивный стиль управления — это проектирование желаемого будущего и изыскание путей его построения. Максимизируя свою способность обучаться и, адаптируясь, развиваться, интерактивисты стремятся контролировать поток изменений, а именно:

- стараются избегать «ошибок совершения», «ошибок упуще­ния» и «ошибок прогнозирования»;

- стремятся не допускать формулирования не тех вопросов и ре­шения не тех проблем;

- считают, что основные ошибки возникают при форму­лировании сути проблем по причине недостаточной осведомленности;

- отличаются стремлением к идеалам. Люди, по их мнению, должны отличаться от животных именно стремлением к идеалам.

Основными принципами интерактивного стратегического поведения являются: принцип участи, принцип непрерывности и принцип холизмы.

Принцип участия (партисипативности) предполагает, что участвуя в стратегическом планировании, член команды растет и развивается профессионально и в лично­стном плане. Кроме того, планируя, человек гото­вит свое будущее и желает его больше, чем тогда, когда он не задействован в процессе планирования.

^ По Р.Л. Акоффу: «если победа важнее игры, игра пре­вращается в работу; если работа интереснее побе­ды, она становится игрой» (творчеством).

Принцип непрерывности позволяет вовремя заметить тенденции будущего, и подготовиться к его требованиям раньше конкурентов.

Принцип холизмы состоит из двух основных требований: координации и интеграции.

Принцип координации состоит в том, что независимо от того, где возникла проблема, решать ее нужно одновременно со всех сторон.

Интеграция, в свою очередь, обеспечивает информированность смежных уровней и звеньев управления, позволяя исключить непреодолимые противоречия. Она необходима для того, чтобы стратегии, разрабо­танные одним уровнем управления, не создавали проблемы другим.

Таким образом, умение адаптироваться к изменениям в окружающей среде является важнейшей задачей современных топ-менеджеров и предполагает использование методов и стилей управления, эффективных для данной конкретной ситуации.

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Лекция Общее представление о процессе стратегического управления iconЛекция Предмет и метод экономической теории
Общее представление о значении и состоянии экономической теории в современном мире

Лекция Общее представление о процессе стратегического управления iconЛекция 1 общее представление о психологии как науке задача курса....
Общая характеристика. Психологии. Основные этапы развития представлении о предмете психологии

Лекция Общее представление о процессе стратегического управления iconСтратегическое планирование
Выделяют 4 вида управленческой деятельности в процессе стратегического планирования

Лекция Общее представление о процессе стратегического управления iconМатематические методы и компьютерные технологии в управлении
Эти модели — результат развития математической экономики как части математической науки. Широко известны примеры применения математического...

Лекция Общее представление о процессе стратегического управления iconОсновы управления интеллектуальной собственностью
Ния и коммерческого использования объектов интеллектуальной собственности в предпринимательской деятельности, даётся общее представление...

Лекция Общее представление о процессе стратегического управления iconЛекция 09-10-2012 Вт «Туризм и спортивный туризм»
Виды ст, общее и отличия. Классификация горных и пеших маршрутов, общее и отличия

Лекция Общее представление о процессе стратегического управления iconСодержание 4
Система сбалансированных показателей как ключевой инструмент стратегического управления в медиа-индустрии 27

Лекция Общее представление о процессе стратегического управления iconВ чем состоит содержание стратегического анализа при создании стратегического плана предприятия?
Вопросы для подготовки к государственному экзамену по специальности «экономика и управление на предприятии природопользования»

Лекция Общее представление о процессе стратегического управления iconМетодические разработки обучения
...

Лекция Общее представление о процессе стратегического управления icon1. Общее представление о психологии как науке
Психология – наука о закономерностях развития и функционирования психики как особой формы жизнедея-ти

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов