Это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению




Скачать 205.29 Kb.
НазваниеЭто способ мышления по отношению к орг-ии и управлению
Дата публикации05.07.2013
Размер205.29 Kb.
ТипАнализ
zadocs.ru > География > Анализ

1. Системный подход-это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению.Система - целостность, сост-ая из взаимозависимых частей, каж-я из кот-х влияет на ха­р-ки целого. Все орг-ии явл-ся системами. Сущ-т 2 типа систем: закрытые и открытые. 3акрытая- фикс-ые границы, действия I независимы от внешней среды. Oткрытая -взаимодействует­ с внешней средой. Понятие подсистема – применимо к отделам орг-ции. Соц-ые и тех-ие составляющие организации считаются подсистемами, могут, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Сначала орг-ия получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материал- входы системы. В процессе преоб-ия орг-ия обрабатывает эти входы, преобразуя их в про­дyкты или услуги- выходы орг-ции, которые она выносит в окружающyю среду. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия м-у орга-ми. две категории: внутренние и внешние переменные. Внvтрееняя среда- цели орг-ии, ресурсы, размер, горизонтальное и вертиъ.-альное разделение труда и людей.(все это контролируется, результатом управленческих решений,) Внешние переменные явл-ся факторами среды, находящейся вне организации, кот-е оказывают влияние на eё успех- крупные конкур-ы, источники получения техники и технологии, соц-ые факторы, гос рег-ие, др. Изменение любого фактора вызывает дальнейшие перемены и т.д. в бесконечном цикле. Анализ внешней среды(угрозы и возможности)выделяют в 7 областей:1.Состояние экономики страны (темпы инфляции, уровни занятости) 2 Полuтические факторы (система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребите­лей) 3 Рыночные факторы (изм-ся дем-ие условия, ЖЦТ, распр-ие доходов населения). 4 НТП 5Международные факторы (эк-ая стyация в той стране с кот орг-ия имеет деловые отношения).6 Конкуренты 7 Соц факторы(меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества).След этап выявление внутр слаб-х сторон, менеджер делает с помощью 5 функций: маркетинг (доля рынка,ассортимент,ценов полит,послепрод обслуж-е,реклама), финансы, производство (сниж-е себ-ти, доступ к ресурсам, кач-во прод, ), персонал (квал-ция, мотивация) и культура фир­мы(климат, атмосфера).


2.Цель- такое состояние, которое с одной стороны желательно былo бы достичь, а с другой стороны при нынешнем знании о будущем можно предполагать ее достиж-сть.С точки зрения точности цели, сущ-ют подтипы: 1. Точечная дискретная цель – пред-ся, что организация доcтигaет цели, если в результате ее деятельности достигается точно-определенный результат. 2. Множ-ые дискретные цели - в качестве целевого сост-ия допус-ся множ-во сост-ий, дост-ие любого из кот-х обес-ет достиж-ие соот-щей цели. 3. Размытые множественные цели - цель рас-ся как гpyпповая, а уровень дос­тижения. распадается на 3 сост-их: -когда цель точно доcтигнyтa, и когда цель точно не достигнута. Имеется область м-у ними, когда не совсем понятно достигнyгa цель или нет. 4. Экcтремизирующие цели (в рамках имеющихся возможностей достижение целей max или min). Общефирменные цели форм-ся и устан-ся на основе общей миссии организации и опр-ых ценностей и целей, на которые ориентируется руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели д обла­дать рядом характеристик:- Конкретность;- Измеримость; Ориентация во времени; –Достижимость;- Согласованность. Цели м б с (.) зрения периода их достижения: среднесрочные и долгосрочные. Долгосрочные цели не имеют четко выраженных кол-ых хар-к.Они детализируют миссию фирмы. Краткосрочные цели имеют конкретное содержание. Они отражают: что д б достигнуто в кол-ом выражении, когда должна быть достигнyтa цель, кто конкретно выполняет задачу по достиж-ю цели.Деят-ть орг-и разнообразна, поэтому любая орг-ия не м б сосред-на на 1 це­ли, и формирует несколько наиболее значимых целей и пространств. Из простр-в форм-ся ц деят-ти орг-и. 8 пространств в рамках, кот-х орг-ия форм-ет свои цели. 1. Положение на рынке. Позиции ф-мы по отношению к конкурентам.2. Инновация. 3. Производительность. Т.е. определение и внедрение эк-ых методов производства. 4. Pсурcы. Фирма опр-ет соот-ие имеющихся ресурсов будущим потреб-ям. 5. Прибыльность.(рост доходов сверх расходов в кол-ых показателях.) 6. Задачи управления. (рацион-ые сис-ы управ-ия, что ведет к эф-ти производства.) 7. Персонал.(повышения уровня зар платы раб-ам) 8.Социальная ответственность. Задача бизнеса способствовать росту благосостояния бщества. Процесс управления по целям: 1) После выработки целей цели формулируются для работников следующего уровня внисходящем порядке по цепи команд, необходим двусторонний обмен информацией, чтоб позволяёт подчинённым сообщить руководителям, что им требуется для дос-ия поставленной цели.2) планирование действий. Сюда входит опр-е ocнoвных задач и мер, оценка затрат и проверка сроков. 3) Этап контроля наступает после истечения установленного периода. Его задачей явл-я опр-ие степени достиже­ния целей, выявление проблем. и помех.4) Принимая, что цели не б достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо ре­шить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Деят-ть менеджеров носит многоцелевой хар-р. Классиф-ция целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать нужные мех-ми и методы, разраб-ые для классов целей. Классиф-я ц мен-в: Период установ-я- страт-е, тактич-е, опер-ные; Содержание- эк-е, орг-е, соц, тех-ие, полит-е; Структурные- маркет-г, кадр-е, произ-е, фин-е, ад-е; Среда-внутренние и внешние; Измеримость-кол-е, кач-е; Повт-ть-пост-е и разовые; Иерархия- орг-ции и подразделений.


3. Функции управления. Управленческие циклы.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планироване, контроль, организация и мотивации. Ф-я планирования -решение о том, какими д б цели организации и что д делать члены орг-ции, ч достичь этих целей. Планирование - это способ, с помощью кот-го руковод-во обесп-ет единое направ-ие усилий всех членов орг-ции к д6стижению её общих целей.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эф-но работать вме­сте для достижения его целей. Имеется 2 аспекта орг-го процесса. 1-й -деле­ние орг-ии на подраз-ия соответственно целям и стратегиям. 2-й взаимоотношения полномочий, кот-е связывают высшее производство с низшими уровнями работающих, и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Ф-иuu мотивации -члены организации выполняли работу в соответствии обязанностям и с планом. Мотивация т.е. создание внутреннего побуждения к действиям. Ч-ы мотивировать своих ра­б-ов надо опр-ть, каковы потребности, и обеспечить способ для раб-ов удовл-ять.эти потреб-ти ч-з хорошyю работу. Контроль - процесс обесеч-я того, что орг-ция дейст-но достигает своих целей. три типа контроля: А)Установление стандартов - это точное опр-ие целей, кот-ые д б достигнуты за опр-ый отрезок времени б)Измерение того, что было в дейст-ти достигнуто за опр-ый период, и сравнение достигнyтoго с ожид-ми результатами.В) Предпринятие действий, для коррекции серьезных отклонений от первонач-го плана. Анализ – совок-ть видов деят-ти, связанных с анализом собранной инф-ции, харак-щей выполнением планов, состоянием окружающей предп-ие эконом-ой среды, производ-го процесса и др-х процессов, кот-е м оказать влияние на жизнедеят-ть предприятия. Результаты анализа явл исх-ми данными для постановки целей и разраб-ки планов. Тем самым осущ-ие управ-ия предпол-т циклическое выполнение функций. Последовательное выполнение указанных ф-ий формирует так называемый большой управленческuu цикл. Так же сущ-ют малые управ-ие циклы, в т ч:1)цикл опер-ого управ-ия, вкл-т в себя ф-ции oпep-го упр-ия, учета и организации; 2) планово-аналит-ий цикл -выполнение ф-ии анализа, планирование и учета основной причиной возникновения подобного цикла явл необход-ть сбора ианализа инф-ции для подготовки плановых решений. 3)планово-организ-ный цикл, реализация и корректировкаплановых решений в заввис-ти их реализации.






4 Под орг-й структурой организации поним-ся структура органов управ-ия пред-ем с распр-ем м-у ними функц-х обяз-ей по выполнению управ-их ф-ий и управлением производством. Орг-я стр-а пред-ет собой совокупность трех структур функц-ой, тех-ой и структуры органов управления. Управление определяет подчиненность одних работников другим, формирует основные инф-ые потоки в рамках предприятия. Орг-ая стр-а форм-ся исходя из задач, решаемых организацией, как в наст время, так и в перспективе.

Основными факторами, влияющими на выбор орг стр-ы, явл-ся:

технологическая структура производства

масштаб организации; функциональная структура организации; технология управления; исторически сложившиеся традиции в области управления.

Разработкой орг-й стр-ы обычно занимаются руководители высшего эшелона управления с привлечением консультантов, имеющих опыт орг-ого проектирования.Сущ-ет несколько основных типов организационной структуры, которые выделяются в зависимости от преобладания в них разных видов подразделения, характером подчиненности одних подразделений другим, постоянством существования управ-их и произв-ых подраз-ий. Функциональная структура управ-ия предполагает, что функциональные подразделения руководят деятельностью производственных подразделений в рамках своей компетенции. Идея в том, чтобы макс-но исп-ть преим-ва специализации и расширить норму управляемости без перегрузки руководства. Функц-ая стр-а обес-ет уменьшение числа иерархических уровней управления в организации. «+»: нет дубл-х ф-ий, улучшает координацию в функ-х областях.

«-»:Конфликты м-у функц-ми областями; при расшир-ии ф-мы управляемость падает. В очень крупных организаций- министерство.

^ При дивизионной структуре первому руководителю подчиняются штабные функциональные службы и дивизионные подразделения. Руководитель дивизиона несет практически полную ответственность за его деятельность, выполняя в его рамках роль первого руководителя. Штабные службы – подразделение маркетинга, стратегического планирования, финансовый, юридические отделы. Дивизионные -бухгалтерия, служба сбыта, инженерно-технологические службы. «+»:проще решаются ?ы согласования решений, на первый уровень поднимаются только наиболее важные вопросы деят-ти компании; четкое разделение труда «-» :дублирование ф-ий.Матричная организационная структура Все рассмотренные выше виды организационных структур, так или иначе предполагали, что у каждого линейного подразделения имеется один прямой руководитель, однако по мере роста компаний, превращения ряда из них в транснациональные появилась необходимость сосредоточить внимание не только на согласованной производственной, но и на сбытовой политике Первой попыткой решить проблему управления стала матричная организационная структура. Происходит наложение спец создан-х, времен-х целевых стр-р на постоянную стр-у орг-ции. «+»:Уменьшение числа иерархических уровней в крупных компаниях, доведение их числа до 4-х-5ти «-»: вероятность возникновения противоречий в указаниях со стороны руководителей производственных и сбытовых дивизионов. Управление производственным процессом сопровождается составлением чрезвычайно подробных инструкций, регламентирующих поведение руководителей линейных подразделений.


5 В paбoтe А. Маслоу, выдвинуты два положенuя о человеческой мотивации. 1- человеческие потребности м б представлены в виде иерархической структуры. 2- удовл-ая потребность перестает выступать мотивaтopoм поведения. Т е толь пока потpебностъ не удовл- на,она активирует дeяeт-ть человека. Маслоу сгруппирова потреб-ти в 5 качес-но разл-х категорий: 1. Физиологические потебности - основные потребности в пище, воде, тепле, обеспечйвающие выживание человека и егo близких. На работе удов-ся условиями труда и матер-м вознaгpаждением. 2. Потребности в безопасности и стабильности - человек cтpeмится удовл-ть физиолог-ие потреб-и на постоянной основе, сохраняя опред-ый уровень жизни, пpедсказуемость и контpоль за собственной жизнью. На работе- гapант-cть раб места, безопасностью работы, зар пл +доп мат вознаграж-я. З. Пот-ть в соц-ых связях - желание человeка поддерживать постоянные кoнтакты с другими людьми, быть любимым, иметь дружескиe и товарищеские отношения. На работе- рабочие отношения с кол-ми , клиентами. 4 Пот-ти в соц-ном признании - это потpебность чeловека в позитивной оценке об-вом его индив-­

ти и в самоуважении, в обретении опр-гo соц-ного положения, статуса. На работе- признание зacлyг, его ответственности, придание че­ловеку статуса.

5 Пот-ть в самореализации-стремление чел-ка реал-ть свой внутренний потенциал, сделать то, что «только он» м сделать. На раб-те- развитие своих способ-ей и в творчестве.

1 и 2-я потреб-ти д б удовл-ны до опр-го предела, прежде чем реализ-ся потр-ти в соц контактах, самоуважении, самоактуализ-ции.

Чем выше уровень потр-ти, тем менее она важна для выживания. Согл-но этой теор-и повыш-е з.п.до опр-й (.) м иметь решающее знач-е для одних людей и неважно для др-х. Теория привлек-на т к ее легко описать и понять, понятие потр0ти опр-но неясно и что происходит при конф-те потреб-ей.

Например, некоторые женщины резко огpаничивают свой рацион, желая иметь хорошую фигypу (потребность в соц-м признании здесь более значима, чем физ-ая потр-ть в ­ пище).

IIpедложенная Ф. Герn6ергом концепция, явл-ся попыткой преодолеть ограниченность теории Мacлoy. Сущ-ет 2 типа фак-в: 1 ^ Регуляторы мотивации или гигиенические ф-ры, фак-ры связ-ые с контекстом труда: усл-вия труда, удобство рабочего места, зар плата, льготы, нарантия занятости, отнош-я в колл-ве. 2 Фак-ы связ-ые с содер-ем труда-собственно мотиваторы: Эти факторы выз-ют чув-во удовл-ти от труда; личный рост, возрас-я ответст-ть, новый опыт, влияние на решения приним-е в орг-ции.Эти фак-ры увел-ют заинтер-ть людей и обеспечивают крупные достяжения орг-циям. До тех пор, пока мы влияем лишь на гигиенические ф-ры или регуляторы мотив-ии,мы пытаемся снизить неудов-ть раб-в и д довольст-ся незнач-ми рез-ми их труда.


6 ^ Лидерство поним-ся как процесс влияния. Стиль Лиде-ва- это нехоторые образцы поведения, к-е люди исполь­зуют, жeлaя повлиять на поведение других людей. Cтиль лидерствa имеет тенденцию изменяться от cитyaции к ситyaции. Сущ-ет 2 составляющие лид-го поведения: Рисунок

^ Дupeктuвнoe поведение -описывает и показывает ведомым, что они д делатьaтъ, где, когда и как они д-ы исполнять свою роль, а такжe тщатeлыю контро­лирует выполнение своих действий, ключевые слова-стуктура, контроль, наблюдение. Поддepжuвающее поведение руководитель- слушает, оказывает под­дежку, воодyшeвляет, вовлекает ведомых в принятие ре­шения -хвалить, слушать, облегчать. Стиль1(S 1)-руковод-ль опр-ет роли своим подчен-м, дает инстр-ции, контролирет выполнение заданий. (S 2) –рук-ль объясняет свои решения и просит подчин-ных высказать предлож-я, но продолжает управлять и направлять выполнение заданий. (S 3)-рук-ль и под-ые принимают решения вместе, а затем рук-ль оказывает поддержку исполнителям заданий. (S 4)-рук-ль доверяет ответ-ть за выполнение работы на подчин-х. У рук-ля и под-х м возникнуть проблемы, сущ-ет 4 подхода к реш-ю проблем: «Директивный» тип решения проблем- проблемы ставятся только рукод-ем. «Тренирующий»-двух-няя коммуникация и поддержка усиливаются, но управ-е процессом принятия решения за рук-ем. «Поддерживающий»-лидер слушает и облегчает процесс принятия решения, применяется в тех случаях когда подчин-е имеют знание и опыт. «Делегирующий»-подчин-е контрол-ют свои действия и решения проблем. Они д действовать самостоятельно т к обладают необход-й компетентностью и уверен-ю в себе. Уровень развтипия нaвыка у подчиненного - это способность подчененных выполнять в соответствии со стандартными требовaниями опредепенное задание, или, шире, свои должностные функции, порученную работу. В модели cтуативногo лид-ва под уровнем развития навыка понимается степень компетентности и вовлеченности. Компетентность -знания, умения и опыт в работе.

Вовлоченность явл комбинацией уверенности и мотивации.Уверенность – связанна с ощущением способности cпpaвляться с кaким-тo демом самостоятeльно, без посторонней помощи, а мотивация- опр-ся интересом, энтyзиaзмом человека в работе. Ситуатианое лидерство выделяет 4 уровня развития работника, также как и 4 уровня стиля управления. 1) Люди имеющие низкую ком-сть, но высокую вовлеченность(D 1),-начинающие работу энтузиасты. (S 1)(дир-й стиль), ясный конкретный инструктаж и близкое наблюдение за выполнением работы. 2)Тренерство - для среднего уровня развития навыка. Люди имеют уже некоторые знания, но уменьшилась вовлеченность, жeлaниe взять oтвeтcтвeннocть за выполнение зaдaния на себя. Поэтому на лицо пaтpебность и в направлении и в под­держке. Стиль (S 2) обеспечиваeт и нструктаж, и поддержку, кот-я необходима.

3) Поддерживающий. Люди уже компетентны, но вовлеченность изменчива, т к нехватает уверенности в себе или работают с неохотой.Необходима мотивация и под-ка. 4)Делегирующий стиль. В силу зрелости развития навыка, подчиненные не нуждаются в под-ке со стороны нач-ка, т к они компет-ны и мотив-ны.





^ 7 Ф-ция планир-я пред-eт формулир-ку целей которые собирается достичь организ-я и тех задач, которые треб-ся решить для их достижения. Система планов и прогнозов нужна для успешного фyнкционир-я и развития орг-ции.Система планирования вкл-ет виды планов и прогнозов: 1 Долгосрочные прогнозы -Стр-ие цели и способы их достижения. особенность явл-ся их вариaнтность,вытекающая из неточного прсдcтавления о будущем coстoянии среды, в которой будет развиватьcя орган-я. В круп-х орг-ях гор-т план-я10-15 лет. 2 Долгосрочные планы,- реш-е cтp-их задачь, для достяж-я глобальных целей. Чeтко опред-ть поспед-ть решения задач, увязав их с имеющ-ся ресурсами. Сущ-ет 3 вар-та: оптимистическом, пeсcиместическом и реалистическом. от 3 до 5 лет. 3Среднесрочные планы опр-ют послед-ть и способ решения , детализируют способы и методы реше­ния задач, заданных в долг-х планах на ближний период (до 1 года). 4 Краткосрочные планы (от нескольких недель до нескольких месяцев.) Здесь опр-ся конкрет-ые исполнители, виды выполняемых ими работ, промежуточные peзyльтаты.

5 Текущие эти планы определяют по­следовательность выполнения работ исполнителями, очередность обработки, зaгрузку конкретных видов обору­дования. (от нес-х дней до неск-х недель) Экстрaполяционный прогноз-состояние в кот-е м.б. попасть при неизменности условий.Механизмы планирования: 1 Традиционный метод на основе экстрaполяционного прогноза. Достоинства-относ-я простота, эф-н на круп-х иср-х предпр-ях, выпускающ-х трад-е виды прод-ции при стаб-х соц-но-эк-х условиях и медленном протекании НТП. 2 Сводное планирование или планирование снизу хар-н для многопроф-х орг-й, состоящ-х из большого числа подразделений, каждое из кот-х явл-ся относ-но самост-м и формир-ет свои цели на основе трад-го план-я.3 Целевой мех-м исследование цели и среды, в кот пред-ся её достяжение. Если среда устойчива, то такой мех-м позволяет адекватно описывать желаемый рез-т и способы его достижения. 4 Адаптивное формир-е цели. Планы кор-ся в тот момент, когда появ-ся изменения (+ или -ые) во внеш-ей среде или внутрипроиз-х процессах. Адап-е планир-е- механизм реализации ф-ции планирования для орг-ции, действующ-х в быстро изменяющихся НТ и соц-эк-х средах.


8 Упрощ-я методика опр-я полож-ия орг-ции и её изделий по отношению к возможностям отрасли б ыла разработана БКГ-й.

На вертикальной оси матрици-темпы роста, по горизонтали- относ-ная доля рынка, она показ-ет соотнош-е доли рынка и доли рынка наиболее крупного конкурента. Матрица разделена на 4 квадрата, в каждом из кот-х представ-ы различные направления деят-ти комп-ии.

«?» обозначает фирмы, оперирующиe на pынкax с высоким темпам роста, но облад-щие низкойотнос-й долью рынка. Большинство пред-ий начин-ют свою деят-ть с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отлич-ся высокими темпами роста, на котором уже сущ-ет некий лидер. «?» тpeбyет звачиrт-ыx ден-х средств,т к фирме необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал. Термин «?» адекватен ситуации, т к рук-во напряженно рассуждает о целесообразности инвестиц в в этот бизнес. «ЗВЕЗДА Если «?» успешно развивается, она превращ-ся в звезду. Звезда - лидер на быстpо растущем рынке, но она далеко не всегда обесп-ет комп-ии сущ-ый притoк ден-х средств. Компания д тратить зна­читeльные ресурсы на поддержание высоких темпов роста и отражать атаки конкурентoв .«Денежные дойные коровы» темпы роста снижаются и не превышaют 10% в гoд, звезда продолжает удерживать ли­дирующие позиции на рынке, превращ в дойную корову. Компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Если относ-я доля рынка дойной коровы будет сокр-ся, комнании придется вклaдывaть в нее дeньги, ч сохранить лидерство. Но если комп-я направит ресурсы на поддержку других фирм, дойная корова м пpeв-ться в coбaкy. «СОБАКА» К собакам относят направ-я бизнеса, хар-ся низкими долями рынка на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны).

Эта матрица м помочь при формировании вариaнтoв и выборе управленческих решений. Например, если ваше изде­лие занимает большую долю рьнка и имеет высокие темпы роста (звезда), вы будете придерживаться стратегии роста. С др стороны, если ваше изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста (собака), вы можете выбратъ cтратегию отделения. На стратег-й выбор влияют разнообразные факторы:-риск, -знание прошлых стратегий, -реакция на владельцев, -фактор времени.

9 Целеполагание-процедура опр-я развития ф-мы, кот-я сос-т из 2-х этапов: 1 опр-е миссии 2 опр-е стр-х целей. Мыссия-смысл сущ-я орган-и, она служит в кач-ве ориентира, на кот-м руководство основывают свои решения.Наличие миссии позволяет: 1 собственникам дог-ся о направ-ии развития бизнеса; 2 партнерам и пост-м понять какое место стремится занять ф-ма на рынке; 3 потреб-ли интерес-ся ф-мой кот-я м удовл их потреб-ти; 4 сотруд-м ф-мы м-я д-т чувство команды и моральные стимулы. Миссия детализирует статус ф-мы и исп-ся для формир-я имиджа. Стратегия-план для обеспеч-я м-и и достяж-я долгосрочных целей. Базовая стратегия пред-ет собой основу стр-го плана- обобщающая модель действий фирмы необходимых для достиж-я пост-ых целей путем коор-ии и распр-я ее ресурсов. Сущ-ют 2-е составляющие: 1 стр-ие цели и 2 цикл развития фирмы и деловой окружающей среды. Стук-ра стр-ии связ-на с аспектами: 1 миссия, цели фирмы и стр-я; 2 Внешняя эффективность – потребности рынка, доля фирмы на рынке; 3 Внутр-яя эф-ть (ресурсы) – затраты, капитал; 4 Структура управления фирмой эф-ть управ-я ф-й и заинтерес-ть раб-в в реал-ии стр-ии.Критерии выбора стр-их альтер-в:-ожидаемые выгоды;-затраты (ресурсы);-величина риска при принятии той лил иной альтернативы;-фактор времени (достаточно ли временем располагает фирма для реализации альтернативы). Виды базовой стр-ии: 1 Стр-я роста (наступательная) план-ие действий по созданию конкур-ых преим-в, определению времени для создания и внедрения этого преим-а, его исп-я и разрушения. Важными моментами явл-ся временной размер указанных периодов и вел-а преим-ва. 2 Стр-я стабилизации (наступательно-оборонительная) прим-ся на стадии нестаб-ти. Она носит оборон-ый хар-р и направлена на переход к стадии роста. Осущ-ся чаще всего за счет эк-ии затрат и структурной перестройки финансово-хоз-ой деят-ти фирмы.3 Стр-я выживания (оборонительная) исп-ся в случаях полного расстройства экономической деят-ти фирмы, близкой к банкротству. Целью данной стр-ии явл-ся выход на режим стабильного функционирования. Она требует быстрых решительных действий в условиях жесткой централизации упр-я и перестройки всех сфер деят-ти фирмы (маркетинг, финансы, производство, управление).







10 Клас-ция стр-ий, предлож-ая Портером, харак-ет фирму с позиции конкурентных преимуществ, в том, направлении, которое она выбрала. три вида стратегии :1.Лидерство в снижении издержек,2.Дифференциация,3.Фокусирование


Суть стратегии лидерства- в том, чтобы издержки по выпуску продукта у фирмы были ниже, чем у конкурентов. Ключевым фактором для данного вида стратегии выступает масштабность производства. Преим-ва в издержках фирма м достичь за счет продажи стандартной продукции без добавочной стоимости. Обычно это фирмы, кот-е занимаются производством и реализацией товаров массового спроса и имеют сильные распределительные цепочки.

Риск использования данной стр-ии связан со следующими моментами:

  1. Технол-ие достижения снижают ценность сделанных фирмой инвестиций

  2. Достижение такого же преимущества конкурентами

  3. Неспособность уловить необходимость смены продукта или рынка

4) Инфляционный рост издержек

Стратегия дифференциации связана с предложением потреб-ям ч-л уникального. Уник-ть покуп-ми рас-ся как один из решающих моментов в выборе продукта. Диф-ия м б в самой продукции, методах доставки, маркетинга и т.д. Диф-ия веден к росту издержек, из-за фирма д постоянно вести поиск путей повышения эф-ти произ-ва и снижению издержек. «-» при внедрении данной стр-ии явл-ся:

1) Слишком большой разрыв в издержках фирм с этой стратегией и фирм со стратегией лидерства в снижении издержек

Потреб-ть покуп-ей в диф-ии снижется за счет роста информированности.

Стратегии фокусирования направлена на выбор сегмента ранка и его наилучшего и эффективного обслуживания. (Сегмент может быть отдельная группа покупателей, определенная часть продукта, часть географического рынка)

Испол-ие этого вида стр-ии м б неэф-но в связи со следующими моментами:

1)Усиление различий в издержках в сравнении с другими производителями может обесценить все преим-ва, 2)Возможно сокращение различий м частью продукта и всем продуктом, потреб-ой группой и рынком.










^ 4 Под оргй структурой организации поним-ся структура органов управ-ия пред-ем с распр-ем м-у ними функц-х обяз-ей по выполнению управ-их ф-ий и управлением производством. Орг-я стр-а пред-ет собой совокупность трех структур функц-ой, тех-ой и структуры органов управления. Управление определяет подчиненность одних работников другим, формирует основные инф-ые потоки в рамках предприятия. Орг-ая стр-а форм-ся исходя из задач, решаемых организацией, как в наст время, так и в перспективе. Основными факторами, влияющими на выбор орг стр-ы, явл-ся:

  • технологическая структура производства

  • масштаб организации;

  • функциональная структура организации;

  • технология управления;

  • исторически сложившиеся традиции в области управления.

Разработкой орг-й стр-ы обычно занимаются руководители высшего эшелона управления с привлечением консультантов, имеющих опыт орг-ого проектирования.

Сущ-ет несколько основных типов организационной структуры, которые выделяются в зависимости от преобладания в них разных видов подразделения, характером подчиненности одних подразделений другим, постоянством существования управ-их и произв-ых подраз-ий.

^ Функциональная структура управ-ия предполагает, что функциональные подразделения руководят деятельностью производственных подразделений в рамках своей компетенции. Идея в том, чтобы макс-но исп-ть преим-ва специализации и расширить норму управляемости без перегрузки руководства.


Функц-ая стр-а обес-ет уменьшение числа иерархических уровней управления в организации

«+»: нет дубл-х ф-ий, улучшает координацию в функ-х областях.

«-»:Конфликты м-у функц-ми областями; при расшир-ии ф-мы управляемость падает.

В очень крупных организаций- министерство.

^ При дивизионной структуре первому руководителю подчиняются штабные функциональные службы и дивизионные подразделения. Руководитель дивизиона несет практически полную ответственность за его деятельность, выполняя в его рамках роль первого руководителя.



Штабные службы – подразделение маркетинга, стратегического планирования, финансовый, юридические отделы. Дивизионные -бухгалтерия, служба сбыта, инженерно-технологические службы.

«+»:проще решаются ?ы согласования решений, на первый уровень поднимаются только наиболее важные вопросы деят-ти компании; четкое разделение труда

«-» :дублирование ф-ий.^ Матричная организационная структура

Все рассмотренные выше виды организационных структур, так или иначе предполагали, что у каждого линейного подразделения имеется один прямой руководитель, однако по мере роста компаний, превращения ряда из них в транснациональные появилась необходимость сосредоточить внимание не только на согласованной производственной, но и на сбытовой политике

Первой попыткой решить проблему управления стала матричная организационная структура.

Происходит наложение спец создан-х, времен-х целевых стр-р на постоянную стр-у орг-ции.



Рис. 10.5 Пример матричной организационной структуры. Примечание: РМ – руководство сбытом; РПП – руководство производственным процессом; О1,О2 – сбытовые дивизионы; РО - производственные дивизионы; РУ –производственные подразделения.

«+»:Уменьшение числа иерархических уровней в крупных компаниях, доведение их числа до 4-х-5ти

«-»: вероятность возникновения противоречий в указаниях со стороны руководителей производственных и сбытовых дивизионов. Управление производственным процессом сопровождается составлением чрезвычайно подробных инструкций, регламентирующих поведение руководителей линейных подразделений.

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению iconМетодика «тип мышления»
Диагностика типа мышления респондента. Тип мышления – индивидуальный способ преобразования информации. Зная свой тип мышления, можно...

Это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению icon1. Понятие стратегии и стратегического управления
Стратеги следует отмечать от политики орг-ии, политика явл-ся подчиненной по отношению к стратегии, политика означает принятие решения...

Это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению iconЛекция 9 А. Дополнительная. Основные формы мышления
Фундамент культуры мышления составляют правила и законы мышления. (Законы мышления мы разобрали на прошлой лекции.) Фактически наше...

Это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению icon29. Отчетность о результатах работы аудиторов и ауд орг-ий
Права,обязанности,ответственность должностных лиц аудируемых орг-ий при осуществлении аудиторской проверки

Это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению iconАналитическая стратегия постклассической философии
В узком смысле – это доминирующее направление в англоязычной философии XX века, связанное, в той или иной степени, с редукцией проблемного...

Это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению icon8. Основные характеристики мышления. Психологические теории мышления
Мышление отражает бытие в его связях и отношениях, в его многообразных опосредованиях. Мышление это опосредованное и обобщенное познание...

Это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению icon1. Философия как методологическая основа профессиональной этики
Поэтому первые попытки философских построений одновременно содержат в себе зародыш этической рефлексии Рефлексия способ мышления,...

Это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению icon1. Тождество мышления и бытия как исходные пункт философии Гегеля....
Логика Гегель рассматривает соотношение логического и исторического: логическое – развитие познания, а историческое – развитие самого...

Это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению icon1. Первым назвал новый способ мышления «философия»: Гераклит; Платон;...
Автором следующего афоризма: «Я знаю, что я ничего не знаю, но есть люди, которые не знают и этого» является

Это способ мышления по отношению к орг-ии и управлению iconВоображение и внимание. Первый способ репетирования атмосфера. Второй способ репетирования
Индивидуальные чувства. Действия с определенной окраской, третий способ репетирования

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов