Виды организационных структур систем управления




Скачать 210.29 Kb.
НазваниеВиды организационных структур систем управления
Дата публикации26.06.2013
Размер210.29 Kb.
ТипДокументы
zadocs.ru > География > Документы
Виды организационных структур систем управления:

В теории менеджмента существует два класса организационных структур управления производством:

1. Бюрократические структуры

2. Адаптивные структуры.

Бюрократические (механические) организационные структуры характеризуются высоким уровнем разделения труда, развитой иерархией управления цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров за деловыми и профессиональными качествами.

Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, - это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

Теория Вебера не содержала описания конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Ниже приведены характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией.

Характеристики рациональной бюрократии.

  1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой из областей.

  2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

  3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

  4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

  5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер назвал такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим переменам. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

^ Отрицательные характеристики бюрократии.

Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизируемых правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действуют правильно.

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Если одним негативным свойством бюрократических структур, является отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Адаптивные (органические) организационные структуры разрабатываются и внедряются с целью обеспечения возможностей реагировать на изменения внешней среды и внедрять новую наукоемкую технологию.

Бюрократические и адаптивные структуры являются крайностями, а реальные структуры реальных организаций находятся между ними и имеют признаки бюрократических и адаптивных структур в разных соотношениях.

Теория и практика менеджмента выработала большое количество вариантов построения бюрократических организационных структур управление. Далее приведены наиболее известные и часто используемые типы бюрократических организационных структур.

^ Линейный тип организационной структуры управления




І уровень
ІІ уровень

ІІІ уровень



^ ИСПОЛНИТЕЛИ ИСПОЛНИТЕЛИ
Линейный тип организационной структуры управления производством.

Суть линейного управления состоит в том, что возглавляет каждый рабочий подраздел руководитель (орган), что осуществляет все функции управления. Каждый работник подраздела непосредственно подчиняется только этому руководителю (органа). В свою очередь, последний есть подотчетным вышестоящему органу. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжение рабочим, минуя их непосредственного руководителя (то есть реализуется принцип единства руководства).

^ Функциональный тип организационной структуры управления

Для современного производства характерным является углубление специализации производства и управления, реализации управленческих функций распределяются между руководителями и органами, которые передают низшим уровням управления обязательные для них задачи. Итак, дифференциация функций управления является основой перехода к функциональной структуре управления.




ИСПОЛНИТЕЛИ

Функциональный тип организационной структуриуправління производством.

При таком управлении предполагается, что каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности(функций). Выполнение указаний функционального органа в границах его компетенции является обязательным для производственных подразделений.

Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Двойное подчинение имеет целью интегрировать функции на любом равные управления и специализировать их по отдельным звеньям.

^ Линейно-функциональный тип организационной структуры управления

Линейно-функциональный (комбинированный) тип организационной структуры должен утстранять недостатки линейного и функционального типов структур управления: функциональные звенья лишенны права непосредственного влияния на исполнителей; они готовят решения для линейного руководителя, который осуществляет прямое административное влияние на исполнителей. Предполагается, что первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделений (отделов, групп, бюро).

Комбинированные структуры обеспечивают такое распределение работы, при котором линейные звенья управления должны принимать решения и контролировать, а функциональные - консультировать, информировать, организовывать, планировать.





ИСПОЛНИТЕЛИ

Продуктовый тип организационной структуры управления

Продуктовый тип предусматривает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы или одного же продукта. При этом предполагается специализация производственных отделов в главной компании по отдельным видам или группами продуктов и предоставления им полномочий управления производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными в своей стране и за границей.



Функциональные области Функциональные области Функциональные области

Преимущества и недостатки продуктовихз организационных структур управления


Преимущества

Недостатки

1. Создание логических и действенных средств децентрализации власти.

1. Дублирование функций на уравне корпорации подразделением.

2. Четкая система подотчетности менеджеров подразделений за прибыли (убытки).

2. Увеличение затрат на содержание персонала.

3. Способность быстро реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, спроса.

3. Проблематичность установления оптимального уровня децентрализации.

4. Улучшение координации работ.

4. Автономия подразделений может блокировать достижение выгод стратегического объединения

5. Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня.

5. Наличие случаев чрезмерной конкуренции между подразделами за ресурсы и внимание корпорации.


^ Региональный тип организационной структуры управление производством

При использовании регионального типа организационного структуры предполагается, что відповідальнімть за всю деятельность компаніі на внутреннем и внешнем рынках распределяется между самостоятельными региональными подразделами. Эти подразделы по смыслу и характером деятельности могут быть как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами

прибыли и центрами ответственности.

Региональная структура управления используется компаниями, которые вырабатывают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированные на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.






Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом
Матричный тип организационный структуры управления

Матричный тип организационный структуры - современный эффективный тип организационной структуры управления, которае создается путем совмещения структур двух типов: линейной и програмо-цельовой.

Соответственно линейной структуре (по вертикалу) строится управление отдельными сферами деятельности: НИОКР, производство, сбыт, снабжение. Соответственно программно-целевой структуре (по горизонтали) организовывается управление програмама (проектами, темами).

Матричный тип структуры используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто изменяется, то есть фирмами, которым необходимо иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии.



^ Временные программные группы







Матричный тип организационной структуры управления производством

Преимущества и недостатки матричных орг.структур управления


Преимущества

Недостатки

1. Достаточное внимание любому из стратегических приоритетов.

2. Возможность одновременного внедрения разных типов стрвтегической инициативы.

3. Создание условий для принятия решения по критерию наибольшей выгоды для организации.

4. Поощрение кооперации, координации родственных видов деятельности.

5.Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата.

6. Распределение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение полного использования ресурсов (начальники функциональных подразделений).

7. Обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в границах одной фирмы.

8.Сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, повышение качества создаваемых технических систем .


1.Трудность в поддержании баланса между двумя ветвями власти.

2.Возможность нерациональных затрат времени на коммуникации.

3.Проблематичность оперативного решения проблем через необходимость достижения общего мнения с многими людьми.

4.Содействие развитию организационной бюрократии и ослабление действенного предпринимательства.

5.Громоздкость и сложность коммуникационного процесса.



^ Конгломеративный тип организационной структуры

Такая структура не является статичной и упорядоченной. В этом случае организация приобретает форму, которая лучше всего решает конкретную ситуацию. Так, в одном отделенные фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, а еще в другом - матричная.

Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в границах всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми экономическими организациями. Эти фирмы почти полностью автономные относительно оперативных решений. Они подчиняются основной компании преимущественно в вопросах финансов.Ожидается, что они достигнут запланированных показателей прибыльности и удержат затраты в границах, установленных для всего конгламерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - рассматривает руководство соответствующей экономической единицы. Руководство конгломерата дает возможность руководству каждой фирмы, которая входит в его состав, выбирать ту структуру управления, которая нему наибольше подходит.

Такая структура очень популярная среди предпринимателей в наукоемких областях, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и быстро прекращать производство устаревшей.

Преимущества

Недостатки

1. Высокий уровень децентрализации власти .

1. Проблематичность дотримівання общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы.

2. Возможность быстрой диверсификации с минимальным нарушением существующих в конгломерате связей.

2. Автономия подразделов может блокировать достижение выгод стратегического объединения.

3. Наличие минимальной зависимости между фирмами, которые входят в состав конгломерата.



Преимущества и недостатки конгломеративных организационных структур
Механизм формирования организационных структур управления включает три этапа:

- анализ существующей структуры управления и действующих структур в родственных фирмах, а также нововведений в области организации управления бизнесом;

- организационное проектирование;

- внедрение, корректировку разработанной структуры.

Формирование структуры управления, в общем виде, представляет собой закрепление тех или иных функций, прав и ответственности за персоналом фирм.

В процессе организационного проектирования структур фирм выявляются и устанавливаются:

- система целей, общих для фирм и для каждого ее подразделения;

- состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений и служб;

- состав задач и функций каждого подразделения;

- схема линейных и функциональных организационных отношений и связей между подразделениями;

численность и состав работников аппарата управления в подразделениях, их взаимосвязь и подчиненность;

- распределение полномочий и ответственности между подразделениями фирм;

- порядок принятия решений по различным задачам управления;

- порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки и выдачи информации;

- уровень управляемости производственными и управленческими подразделениями;

- степень централизации и децентрализации управления по звеньям, ступеням системы и исполнителям;

- регламентация управленческой деятельности.

Организационные проекты должны полностью охватывать управленческую деятельность

Проектирование и рационализация действующих организационных действующих организационных структур управления возможны только на четко научной основе, которой является система принципов формирования организационных структур управления:

  1. Принцип единства цели. Предусматривает наличие четко сформулированной цели или целей фирмы.

  2. Принцип первичности функций и вторичности структуры: построение организационной структуры должно базироваться на выявлении состава и содержания функций управления. Не следует отождествлять функцию управления с функциями подразделения аппарата управления, поскольку в зависимости от трудоемкости функции ее могут выполнять несколько подразделений, или одно подразделение может осуществлять деятельность в рамках нескольких функций.

  3. Принцип функциональной замкнутости подразделений аппарата управления: круг задач для каждого структурного подразделения должен быть четко ориентирован на достижение целей управления по соответствующей функции.

  4. простота организационной структуры: чем проще и четче построена структура управления, тем легче персоналу понять и приспособится к данной форме управления и активно принимать участие в реализации целей фирмы. Кроме того, количество звеньев и уровней управления должны быть минимальны. Чем большим их количеством характеризуется система управления, тем более долгим является процесс передачи информации по горизонтали и вертикали и тем большая опасность возникновения значительных коммуникационных барьеров. П.Друкер так суммировал все сложности организационного конструирования: «Самая простая организационная структура, которая будет выполнять работу, является наилучшей».

  5. Принцип единоначалия: работник должен получать указания только от одного начальника. По словам А.Файоля, для совокупности операций, которые преследуют одну цель, должны быть один руководитель и одна программа. Это необходимое условие единства действий, координации усилий.

  6. Определение оптимальной нормы управляемости: количество подчиненных, которые подчинены одному руководителю, должна быть ограничена. Норма управляемости определяется характером работы руководителя и отношениями руководителей и подчиненных. Руководитель может иметь тем большее количество подчиненных, чем более однородными являются проблемы, которые он решает. Из этого вытекает, что количество подчиненных должно быть меньше на высших уровнях управления и больше на нижних уровнях.

  7. Установление оптимального соотношения централизованных и децентрализованных форм управления: во всех организациях имеется определенный уровень децентрализации, поскольку абсолютная централизация практически невозможна. Уровень децентрализации регулируется рядом факторов (размеры фирмы, масштабы проектов, однородность работ, философия руководства стратегического уровня и философия подчиненных, функциональная сфера деятельности и т.д.).

Принцип обратной связи: благодаря этому принципу обеспечивается возможность осуществления постоянного контроля за результатами функционирования системы и создаются условия для ее корректировки.

^ Адаптивные и механистические организационные структуры
С начала б0-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем — органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические или адаптивные структуры — это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Вот какое сравнение органических и бюрократических структур дают Том Берне и Г. М. Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры. Бюрократические структуры они называют МЕХАНИСТИЧЕСКИМИ:

«В механистичсской структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто это его задача — предмет субконтракта. «Кто-то там наверху» должен решать насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам, как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению.

Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим».
Как мы уже отмечали, эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические.
^ ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ И ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

^ Степень централизации

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, roe большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. ^ Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. ^ Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. ^ Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. ^ Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.
Таблица 1 Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Виды организационных структур систем управления iconИсследование систем управления
Виды исследования систем управления, их характеристика и значение в научной и практической деятельности

Виды организационных структур систем управления iconУчебное пособие «менеджмент коммерческих предприятий» профессор Богданов...
Практическая работа Исследование организационных структур управления коммерческими предприятиями в России и за рубежом

Виды организационных структур систем управления icon2. Методы проектирования организационных структур управления: «традиционный»...
Уровни управления – это проявление разделения труда в организации. В настоящее время все более и более явной становится тенденция...

Виды организационных структур систем управления icon1В. Понятие управления и его объект
Управление-функция биологических,технических и социальных организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает...

Виды организационных структур систем управления iconРусские
...

Виды организационных структур систем управления iconРусские
...

Виды организационных структур систем управления icon1. Понятие управления и его объект Управление
Управление- функция биологических, социальных и технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры,...

Виды организационных структур систем управления icon4 Лабораторная работа «Программирование алгоритмов регулярных циклических структур»
Цель данной работы состоит в получении навыков разработки проектов, использующих алгоритмы регулярных циклических структур и освоении...

Виды организационных структур систем управления icon8. совершенная конкуренция
Существуют следующие виды рыночных структур (форм организации рынка): монополия, олигополия, монополистическая конкуренция, совершенная...

Виды организационных структур систем управления iconТомский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники...
Ректор Томского Государственного Университета Систем Управления и Радиоэлектроники

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов