Книга состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами»




НазваниеКнига состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами»
страница1/28
Дата публикации05.08.2013
Размер3.18 Mb.
ТипКнига
zadocs.ru > География > Книга
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28
Предисловие

Project... Как много в этом слове... различных смысловых значений. Большинство руководителей уверены, что начатое или законченное дело заслуживает почетного звания «проект». Однако проходит не так много времени, и «проект» превращается в «прожект». В чем же причина таких превращений?

Многочисленные примеры свидетельствуют, что независимо от уровня (или «размаха») проекта — будь то частная задача или некий глобальный проект -для его успешного завершения не хватает либо времени, либо имеющихся средств, либо того и другого. Причины в каждом конкретном случае могут быть самые разные — недостаточный опыт руководителя, невысокие профессиональные качества исполнителей, чересчур оптимистичный взгляд на жизнь всех участников проекта и т. п. Но главная из них заключается в слабом планировании и управлении проектом (либо полном отсутствии такового).

Именно поэтому в любой организации, чья судьба небезразлична ее руководителю, существует должностное лицо, способное предсказать и своевременно решить те проблемы, которые могут возникнуть на пути реализации проекта. Разумеется, такой специалист может опираться исключительно на личный опыт и интуицию, но, во-первых, менеджерами не рождаются, а во-вторых, нельзя ставить судьбу целого проекта в зависимость от одного человека.

Средства автоматизации управления проектами, к которым относится пакет MS Project 2000, позволяют не только использовать разработанные ранее и проверенные временем методы, но и сформировать в организации к минимуму вероятность неблагоприятного развития событий.

Книга состоит из шести глав. Первая из них — «Введение в управление проектами» содержит краткое описание основных положений, относящихся к технологии управления проектами, а также математических основ метода сетевого планирования и управления (СПУ).

Вторая глава — «Технология управления проектами с помощью MS Project 2000» — знакомит читателя с основными функциональными возможностями пакета и особенностями реализации пользовательского интерфейса. Несколько забегая вперед, следует отметить, что пользовательский интерфейс MS Project 2000 реализован на тех же принципах, что и интерфейс продуктов компании Microsoft, входящих в состав пакета MS Office 2000.

Третья глава, которая называется «Создание нового проекта», посвящена вопросам, связанным с описанием структуры проекта на уровне входящих в него работ и методам управления общими параметрами проекта. Здесь же рассмотрены средства и методы управления параметрами отдельных работ проекта, технология создания подчиненных и взаимосвязанных проектов.

В четвертой главе, «Ресурсное планирование и анализ проекта», основное внимание уделено технологии распределения ресурсов между работами проекта и оценке его стоимостных показателей. В этой главе приведены также рекомендации по оценке качества полученного плана проекта и методика управления рисками.

Пятая глава — «Управление выполнением проекта» — посвящена технологии оперативного контроля за ходом выполнения проекта и средствам корректировки исходного плана.

Заключительная, шестая глава, «Дополнительные возможности MS Project 2000», содержит описание функциональных возможностей пакета, которые не являются «предметом первой необходимости», но знакомство с которыми способно существенно повысить эффективность работы пользователей.

Глава 1

Введение в управление проектами

В общем случае под проектом понимается некоторая совокупность мероприятий или работ, направленная на достижение определенной цели.

Как правило, проект характеризуется требуемым сроком завершения и ресурсами, используемыми для его реализации.

^ Общие принципы управления проектами

Руководство (или управление) проектом — это процесс планирования, организации и управления задачами и ресурсами, направленный на достижение определенной цели, обычно в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.

План проекта может быть простым, например, в виде списка задач с указанием даты их начала и окончания, составленного в записной книжке. Если проект содержит несколько сотен взаимосвязанных задач, а его бюджет измеряется сотнями тысяч долларов, планирование проекта с помощью записной книжки представляется весьма проблематичным. Однако даже при реализации самого простого проекта его руководителю приходится сталкиваться с целым рядом непредвиденных факторов (иногда случайных), приводящих к недостатку времени на завершение проекта, либо к нехватке материальных средств. Самым непредсказуемым является поведение исполнителей, участвующих в проекте. Например, некоторые из них могут пожелать сменить место работы, другие окажутся менее подготовленными или менее добросовестными, чем казалось...

Так или иначе, руководитель любого проекта должен быть готов к тому, что на каком-то шаге между исходным планом и реальным положением возникнет некоторое расхождение. Поэтому одной из основных задач управления проектами является своевременная коррекция первоначального плана, причем с наименьшими накладными расходами.

Итак, в ходе управления любым проектом должно быть обеспечено решение следующих задач:

  • соблюдение директивных сроков завершения проекта;

  • рациональное распределение материальных ресурсов и исполнителей между задачами проекта, а также во времени;

  • своевременная коррекция исходного плана в соответствии с реальным положением дел.

Эти три задачи тесно связаны между собой, и недостаточное внимание к одной из них неизбежно приведет к проблемам по двум другим направлениям. Например, неудачное распределение ресурсов непременно вызовет отклонение от запланированных сроков выполнения задач проекта, а неумение скорректировать исходный план может свести на нет всю выполненную работу.

Именно поэтому для управления проектами должна применяться специальная технология.

Чтобы проект оказался успешным, в его реализации должны быть предусмотрены три главные фазы:

  1. Формирование плана.

  2. Контроль (трекинг) за реализацией плана и управление проектом.

  3. Завершение проекта.

Чем качественнее будут реализованы эти фазы, тем выше вероятность успешного выполнения проекта в целом.

Разумеется, достаточно опытный (или самонадеянный) менеджер проекта может посчитать, что для достижения поставленных целей вполне достаточно его опыта и интуиции, однако грамотный руководитель вряд ли решится поставить успех предприятия в зависимость от одного человека. Тем более что людям, как известно, свойственно ошибаться. Поэтому субъективные оценки, полученные умозрительно, лучше сверить с объективными результатами, полученными с помощью соответствующих методов, имеющих достаточно строгое математическое обоснование. Речь идет о так называемых методах сетевого планирования и управления проектами.

^ Сетевое планирование и управление проектами

По сравнению с другими математическими методами исследования операций, метод сетевого (или календарного) планирования проектов относительно молод, но его ярко выраженная практическая направленность обеспечила ему популярность сразу после рождения.

В 1956 году специалисту в области вычисли тельной техники из фирмы «Дюпон» М. Уолкеру, совместно с Д. Келли, работавшим в группе планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэд», удалось разработать простой и эффективный метод планирования работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Метод был основан на построении так называемых сетевых графиков и получил название «метод критического пути», сокращенно МКП (англоязычный вариант — Critical Path Method — СРМ).

Практически в то же время в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ (как ни странно, русская аббревиатура для его обозначения так и не появилась, и продолжает использоваться англоязычный вариант — PERT, от Programme Evaluation and Review Technique). Метод был разработан в процессе проектирования корпорацией «Локхид» ракетной системы «Поларис», предназначенной для оснащения подводных лодок ВМС США. В работах по созданию ракетной системы участвовало около 4 тысяч основных подрядчиков, а технологическая цепочка насчитывала около 60 тысяч операций. Благодаря внедрению метода PERT проект удалось завершить на два года раньше намеченного срока.

Основное различие между методами СРМ и PERT заключалось в том, что в первом из них длительности входящих в проект работ полагались детерминированными, а во втором рассчитывалась вероятностная оценка длительности работ. Впоследствии оба метода были объединены под общим названием PERT-CPM (наиболее распространенный русскоязычный вариант — метод сетевого планирования и управления).

К настоящему времени технология сетевого планирования и управления уже достаточно хорошо отлажена и отлично зарекомендовала себя в таких областях деятельности, как разработка и подготовка к производству новых видов изделий, строительство и реконструкция, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, и, наконец, разработка программных продуктов.

Один из наиболее свежих примеров успешного применения этого метода в России — реализация проекта по восстановлению храма Христа Спасителя в Москве.

Сетевое планирование и управление содержит три основных этапа: структурное планирование, календарное планирование и оперативное управление. Ниже каждый из этих этапов рассмотрен более подробно.

^ Структурное планирование

Этап структурного планирования начинается с разбиения исследуемой операции (программы, проекта) на четко определенные шаги (работы), необходимые для достижения цели операции. Затем определяются оценки продолжительности работ и строится сетевой график.

Сетевой график состоит из элементов двух видов — работ и событий, и позволяет в наглядной форме представить структуру проекта с точки зрения входящих в него работ.

Другими словами, сетевой график отображает взаимосвязи между работами внутри проекта и порядок их выполнения.

С математической точки зрения он является направленным графом, в котором каждая работа представляется ориентированной дугой, а каждое событие — вершиной (узлом). Каждое событие определяется как момент времени, когда завершается одна работа (или группа работ) и начинается другая. Любая работа, включенная в сетевой график, считается описанной (заданной), если указаны номера событий, между которыми она заключена, и ее длительность.

В качестве примера на рис. 1.1 приведен сетевой график, отображающий (в упрощенном виде) структуру работ при создании программного продукта, состоящего из двух относительно самостоятельных модулей.

Изображенные на рисунке дуги соответствуют следующим видам работ:

  • А12 — разработка алгоритма первого модуля;

  • А13 — разработка алгоритма второго модуля;



Рис. 1.1. Пример сетевого графика

  • А24 — программирование первого модуля;

  • А34 — программирование второго модуля;

  • А45 — комплексная отладка модулей;

  • А56 — разработка программной документации.

Воспользовавшись еще раз приведенным примером, сформулируем основные правила построения сетевого графика.

  • Каждая работа представляется одной и только одной дугой, то есть ни одна работа не должна появляться в графике дважды. При этом любая работа в случае необходимости может быть разбита на две или более частей, каждой из которых будет соответствовать своя дуга. Например, программирование модуля можно представить как две работы: ввод текста программы и ее отладку.

  • Ни одна пара работ не должна определяться одинаковыми начальным и конечным событиями (в противном случае две различные работы будут идентифицированы одинаково). Возможность такого неоднозначного задания работ существует в тех случаях, когда две (или более) работы могут выполняться одновременно.

  • Ни одно событие не может произойти до тех пор, пока не будут закончены все входящие в него работы. Например, комплексная отладка модулей не может быть начата до завершения программирования каждого из них, то есть событие 4 на рис. 1.1 не произойдет до завершения работ А24 и А34.

  • Ни одна работа, выходящая из данного события, не может начинаться до тех пор, пока не произойдет данное событие; например, программирование первого модуля (работа А24) не может начаться, если не закончена разработка его алгоритма (то есть пока не произошло событие 3). Чтобы исключить неоднозначность, вводят фиктивную работу и фиктивное промежуточное событие. Затраты времени и ресурсов на выполнение фиктивной работы принимаются равными нулю.

Сетевой график позволяет прежде всего оценить (определить) временные характеристики проекта и входящих в него работ. В этом отношении наиболее важное значение в построении плана проекта имеют так называемые критические работы.

^ Работа считается критической, если задержка ее начала приводит к задержке срока окончания проекта в целом. Некритическая работа отличается тем, что промежуток времени между ее ранним началом и поздним окончанием больше ее фактической продолжительности. Другими словами, любая некритическая работа имеет резерв времени.

На основе понятия критической работы введем понятие критического пути.

Критический путь представляет собой непрерывную последовательность критических работ, связывающую исходное и завершающее события сети (сетевого графика).

С содержательной точки зрения длительность критического пути определяет минимально возможную продолжительность проекта в целом (то есть для построенного сетевого графика работ быстрее завершить проект не получится). Если вычисленная длительность критического пути вас не устраивает, необходимо пересмотреть структуру сетевого графика.

Но, как было указано выше, для построения критического пути требуется выявить все критические работы проекта. Для этого необходимо найти такие работы, для которых резерв времени равен нулю.

Расчет резервов времени для работ проекта включает в себя два этапа.

Первый этап называется прямым проходом. Вычисления начинаются с исходного события и продолжаются до тех пор, пока не будет достигнуто завершающее событие всей сети. При прямом проходе для каждого события вычисляется ранний срок его наступления Tp(i). На втором этапе, называемом обратным проходом, вычисления начинаются с завершающего события сети и продолжаются до достижения исходного события. При этом для каждого события вычисляется поздний допустимый срок его наступления Tn(i). После этого остается только найти такие работы, фактическая длительность которых совпадает с промежутком времени между их ранним началом и поздним окончанием, то есть такие, для которых резерв времени равен нулю.

Поясним технологию расчета резервов времени подробнее. Для этого предварительно рассмотрим порядок вычисления упомянутых выше величин — раннего и позднего сроков наступления события — Тр и Тп.

  1. Наиболее раннее возможное время наступления j-го события Tp(j) определяется из следующего соотношения:

Tp(j) = max{Tp(i) + tij},

где i, j — номера предшествующего и последующего событий соответственно;

t. — фактическая продолжительность работы Аij;

Tp(i) — наиболее раннее возможное время наступления события i. Приведенное соотношение можно проиллюстрировать фрагментом сетевого графика, приведенным на рис. 1.2.

С содержательной точки зрения величина Tp(j) представляет собой момент времени, когда будет завершена наиболее «поздняя» из работ, влияющих на j-e событие сети.



Рис. 1.2. Вычисление наиболее раннего возможного времени наступления j-го события



Рис. 1.3. Вычисление наиболее позднего допустимого времени наступления i-ro события

  1. Наиболее позднее допустимое время наступления i-ro события Tn(i) определяется из следующего соотношения:

Тп(i) = min{Тп(j)-tij},

где i, j — номера предшествующего и последующего событий соответственно;

tij — фактическая продолжительность работы Аij;

Tn(i) — наиболее позднее допустимое время наступления события i. Приведенное соотношение можно проиллюстрировать фрагментом сетевого графика, приведенным на рис. 1.3.

С содержательной точки зрения величина Tn(i) представляет собой момент времени, когда должна быть начата наиболее продолжительная (и/или поздно начинающаяся) из работ, выходящих из i-го события, чтобы не вызвать задержку связанного с ней последующего события сети.

На основании раннего и позднего сроков наступления событий сети могут быть рассчитаны следующие виды резервов времени:

  1. Резерв времени i-го события:

R(i) = Tn(i)-Tp(i).

Если резерв времени события больше нуля, это означает, что такое событие может быть помещено на временной оси в любой точке, лежащей в промежутке между ранним и поздним сроками наступления этого события, и это не приведет к задержке последующих событий сети.

  1. Полный резерв времени работы Аij:

Rn(ij) = Tn(j)-TP(i)-t...

Смысл полного резерва времени работы заключается в том, что задержка в выполнении работы на величину, меньшую Rn(ij), не приведет к задержке завершающего события сети (т. е. не вызовет задержку завершения проекта в целом).

  1. Свободный резерв времени работы Аij:

Кс(ij) = Тр(j)-Тп(i)-tij

Смысл свободного резерва времени заключается в том, что если для событияj существует возможность раннего его наступления, то увеличение длительности работы на величину, не превышающую свободного резерва времени, не приведет к задержке ни одной из последующих работ. Поясним методику определения критического пути с помощью приводившегося выше примера, связанного с разработкой программного продукта. Предположим, что входящие в сетевой график (см. рис. 1.1) работы имеют следующую продолжительность (в днях):

t12 = 6;

t13 = 8;

t24 = 9;

t34=10;

t45 = 4;

t56 = 5.

При вычислении характеристик сетевого графика длительность проекта определяется без привязки к реальным календарным датам, поэтому при выполнении прямого прохода момент наступления исходного события сети принимается равным нулю, и этот момент считается наиболее ранним возможным моментом наступления исходного события, то есть Тр(1) = 0.

Соответственно, наиболее ранний возможным момент наступления второго события (для рассматриваемого примера) определяется так:

Tp(2) = Tp(l) + t12=0 + 6 = 6.

Расчетные соотношения и результаты вычислений для остальных событий приведены ниже:

Tp(3) = Tp(-l) + t13=0 + 8 = 8;

Тр(4) = max {(Tp(2) + t24),

(Tp(3) + t34)} = max {15, 18} = 18;

Tp(5) = Tp(4) + t45=18 + 4 = 22;

Тр(6) = Тр(5) + t56 = 22 + 5 = 27.

Чтобы выполнить обратный проход, то есть рассчитать наиболее поздние допустимые сроки наступления событий сети, предполагается, что для завершающего события ранний и поздний сроки равны, то есть для рассматриваемого примера

Тп(6) = Тр(6) = 27.

Расчетные соотношения и результаты вычислений для остальных событий приведены ниже:

Тп(5) = Тп(6) - t56= 27 - 5 = 22;

Tn(4) = Tn(5)-t45=22-4=18;

Tn(3) = Tn(4)-t34=18-10 = 8;

Tn(2) = Tn(4)-t24=18-9 = 9;

Тп(1) = min {(Тп(2) -t12),

(Тп(3) -t13)}= min {3, 0} = D.

Следующим шагом является расчет резервов времени для работ, входящих в сетевой график. Поскольку при анализе проектов ориентируются в основном на полный резерв времени, то мы ограничимся вычислением именно этой величины для всех работ рассматриваемого графика. Они имеют следующие значения:

Rn(12) = fn(2) - Тр(1) -1,2 = 9 - 0 - 6 = 3;

Rn(13) = Тп(3) - Тр(1) -1,3 = 8 - 0 - 8 = 0;

Rn(24) = Тп(4) - Тр(2) -124 =18-6-9 = 3;

Rn(34) = Тп(4) - Тр(3) -134 = 18 - 8 - 10 = 0;

Rn(45) = Тп(5) - Тр(4) -145 = 22 - 18 - 4 = 0;

Rn(56) = Тп(6) - Тр(5) -156 = 27 - 22 - 5 = 0.

Те работы, для которых полный резерв времени оказался равным нулю, являются критическими. Если мы отметим все такие работы на исходном сетевом графике (на рис. 1.4 они отмечены штрихами), и затем отыщем непрерывную последовательность таких работ (что для нашего примера сделать совсем не сложно), то мы тем самым определим и критический путь проекта. Чтобы вычислить его



Рис. 1.4. Критический путь проекта

продолжительность, достаточно просто сложить длительность образующих его критических работ. Для рассматриваемого примера разработка программного продукта не может быть завершена ранее, чем через 27 дней.

Теперь вернемся к работам, которые не являются критическими и, соответственно, имеют резерв времени. Какую роль играют они в планировании? Как уже отмечалось выше, такие работы могут быть смещены по оси времени в пределах имеющегося резерва. Как использовать такую возможность, зависит от условий реализации и ограничений, имеющих место для конкретного проекта. Например, при дефиците ресурсов или исполнителей резерв времени может быть использован для выравнивания их загрузки. Либо в течение резервного времени исполнитель может быть задействован для выполнения критических работ. Так, в случае с разработкой программного продукта два программиста могут (теоретически) отладить один программный модуль быстрее, чем в одиночку, обеспечив тем самым сокращение сроков выполнения проекта в целом. Однако задачи, связанные с назначением и распределением ресурсов, решаются на следующем этапе сетевого планирования — на этапе построения календарного графика.

^ Построение и анализ календарного графика

Календарный график строится на основе так называемой диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта — это линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, с указанием ресурсов, используемых для их выполнения.

В качестве иллюстрации вернемся к использовавшемуся ранее примеру с разработкой программного продукта и предположим, что разработкой и комплексной отладкой модулей занимаются два программиста, а создание программной документации возложено на техника. Соответствующая диаграмма Ганта будет выглядеть следующим образом (рис. 1.5).



Рис. 1.5. Пример диаграммы Ганта

Обратите внимание, что на диаграмме Ганта линии, обозначающие работы проекта, в отличие от дуг сетевого графика, отражают относительную продолжительность работ. Основное достоинство диаграммы Ганта — наглядное представление работ, выполняемых одновременно. Кроме того, она позволяет достаточно просто (правда, не очень точно) оценить загруженность ресурсов. Вместе с тем, диаграмма Ганта не приспособлена к проведению количественного анализа рассматриваемых процессов. Поэтому истинную популярность эта форма графиков получила лишь после того, как была использована в модифицированном виде в сетевом планировании.

Итак, календарный график представляет собой модифицированный вариант диаграммы Ганта. В качестве исходных данных для его построения используются:

  • структура работ проекта, полученная на основе сетевого графика;

  • состав используемых ресурсов и их распределение между работами;

  • реальные (календарные) даты, к которым привязываются моменты начала и завершения работ и проекта в целом.

Вариант календарного графика, построенного все для того же примера, связанного с программированием, приведен на рис. 1.6.



Рис. 1.6. Пример календарного графика

Критические работы на рисунке помечены двойными штрихами. Линии с двойными стрелками соответствуют резервам времени некритических работ. Пунктирными линиями обозначены связи между работами.

При анализе полученного календарного графика, как и при анализе сетевого графика, основное внимание уделяется критическому пути. Это вполне объяснимо: ведь задержка в выполнении любой из работ, лежащих на этом пути, неизбежно приведет к задержке в завершении всего проекта. Именно поэтому ресурсное планирование (то есть распределение ресурсов между работами проекта) начинают с работ критического пути.

После первоначального распределения ресурсов с помощью календарного графика могут решаться следующие виды задач:

  • анализ загруженности ресурсов;

  • измение сроков начала и/или окончания некритических работ с целью более рационального (например, более равномерного) использования ресурсов;

  • планирование рабочего графика (календаря) исполнителей;

  • стоимостной анализ проекта.

Если полученные результаты окажутся неудовлетворительными по какому-либо показателю, придется скорректировать календарный график, изменив сроки выполнения работ и/или распределение ресурсов, либо вообще вернуться к сетевому графику и внести поправки в него.

В связи с этим необходимо сделать следующее весьма важное замечание.

Метод сетевого планирования, в отличие от других математических методов исследования операций (например, линейного и динамического программирования) не обеспечивает «автоматического» вычисления оптимальных параметров проекта. Он лишь позволяет получить объективную оценку этих параметров при заданном (выбранном) варианте структуры работ и распределения ресурсов. Соответственно, полученные с его помощью результаты следует рассматривать как рекомендацию, с которой менеджер проекта может либо согласиться, либо нет. Чтобы ответить на вопрос, насколько плох или хорош данный вариант проекта, менеджер должен четко представлять себе (либо добиться от руководства организации), какую основную цель преследует планирование: сокращение сроков работ, экономию ресурсов либо поиск некого компромиссного варианта.

Поскольку на практике в конечном счете все упирается в имеющиеся ресурсов (будь они безграничны, все было бы намного проще), остановимся на этом понятии подробнее.

В методе сетевого планирования различают два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые (расходуемые). К первому типу относятся так называемые исполнители — люди или механизмы, которые, завершив одну работу, могут быть «переброшены» на другую. Разумеется, исполнители также подвержены износу, однако предполагается, что в рамках одного проекта их работоспособность остается неизменной.

Замечание

В различных областях человеческой деятельности (да и в различных проектах) определение необходимого количества исполнителей имеет свои особенности. Например, не очень корректно назначать на рытье траншеи полтора землекопа. В то же время, при планировании учебного процесса в учебных заведениях исходят из того, что одна дисциплина требует, например, 0,6 преподавателя, а другая — 1,3. Чтобы унифицировать подход к определению требуемого количества исполнителей, используют понятие «объем работ», который может измеряться, например, в «человеко-днях». Тогда, если объем работ при рытье траншеи составляет полтора землекопа в день, это означает, что один день землекоп будет работать «с утра до вечера», а второй день — только до обеда.

С учетом сделанного замечания очевидно, что для ресурсов типа «исполнитель» очень важное значение имеет понятие рабочего графика, или календаря. Именно благодаря ему объем работ получает свое конкретное временное выражение. Например, если один землекоп считает, что его рабочий день составляет 4 часа, то он будет работать над упоминавшейся выше траншеей 6 часов, а другой, для которого продолжительность рабочего дня установлена 12 часов, «отпашет» все 18.

К невозобновляемым ресурсам относятся сырье и материалы, а также энергоносители. Очевидно, что после использования тонны гравия при строительстве одного объекта его нельзя использовать повторно при строительстве следующего объекта (хотя, конечно, бывают случаи...). Вследствие этого учет использованных невозобновляемых ресурсов при реализации проекта всегда идет по нарастающей.

Замечание

Особый вид невозобновляемых ресурсов составляют денежные средства. Для их планирования требуются специальные процедуры, которые, в частности, используются в пакете MS Project 2000 и будут рассмотрены в пятой главе.

^ Контроль и оперативное управление

Как бы ни был хорош первоначальный план проекта, в ходе его реализации жизнь все равно внесет в него свои коррективы. Поэтому, как уже было сказано, контроль за выполнением работ (трекинг) является обязательным условием успешного завершения проекта. Постоянный контроль гарантирует не только объективную оценку текущего состояния проекта, но и возможность своевременной модификации исходного (или, как его еще называют, базового) плана. В случае необходимости корректировки разрабатывается новый календарный план оставшейся части проекта.

Выбор метода контроля зависит от специфики конкретного проекта, технической (в смысле компьютерной) оснащенности организации, принятой в ней технологической дисциплины и т. д. Однако в любом случае при выборе метода следует учитывать три основных фактора.

  • Размер проекта. Если проект достаточно прост и состоит примерно из десяти задач, руководитель проекта, как правило, способен отслеживать состояние всех работ «вручную». Если же проект содержит более чем 20 или 30 задач, целесообразно использовать соответствующие инструментальные средства.

  • Доступность инструментальных средств трекинга. Если в реализации проекта участвует достаточно большое число исполнителей, и (или) они разнесены территориально, одним из наиболее эффективных способов сбора информации о состоянии работ является электронная почта. Если имеющиеся инструментальные средства не поддерживают работу с электронной почтой, информацию по проекту придется, скорее всего, вводить вручную.

  • Уровень детализации, который необходим при отслеживании состояния работ проекта. Как правило, требуемый уровень зависит от сложности проекта и его текущего состояния. Чем больше опасений вызывает реальное положение дел, тем выше необходимый уровень детализации. Кроме того, более детальный контроль обычно проводится, когда проект входит в завершающую стадию (помните народную мудрость: «Не тот молодец, кто хорошо начинает, а тот, кто вовремя заканчивает»?), а также в особо важных контрольных точках. Такие точки обычно называют вехами (английский термин — milestone).

Замечание

Ход выполнения проекта важно отображать не только на календарном плане, но и на сетевом графике. Объясняется это тем, что календарный план позволяет лишь оценить своевременность выполнения работ, но влияние задержки на другие работы наиболее четко прослеживается на сетевом графике.

Если в результате контроля было выявлено отклонение реального состояния дел от исходного плана, то в некоторых случаях это может потребовать разработки нового плана для оставшейся части проекта. Чтобы сделать это с наименьшими издержками, целесообразно придерживаться следующей методики.

  1. Приписать нулевые значения продолжительности завершенным работам.

  2. Для частично выполненных работ установить продолжительности, соответствующие их незавершенному объему.

  3. Внести в сетевой график структурные изменения с целью исключения тех работ, от выполнения которых следует отказаться, а также добавить работы, не предусмотренные ранее.

  4. Произвести повторный расчет критического пути, после чего выполнить еще раз календарное планирование проекта.

Несмотря на то что с математической точки зрения расчет параметров календарного плана не очень сложен, при большом числе входящих в проект работ и используемых ресурсов выбор наиболее подходящего варианта вручную потребовал бы значительных затрат времени и сил. Именно поэтому метод PERT-CPM практически с первых дней своего существования был ориентирован на реализацию с помощью вычислительных средств. Краткий обзор существующих на сегодняшний день средств автоматизации управления проектами приведен в следующем разделе.

^ Средства автоматизации управления проектами

Подобно собственно методу PERT-CPM, реализующие его программные инструментальные средства прошли путь от «эксклюзивных» изделий, доступных лишь элитным компаниям и специалистам, до офисных продуктов, которыми может быть оснащено рабочее место менеджера практически любой организации, в распоряжении которой имеется хотя бы один персональный компьютер.

Но обо всем по порядку. Как уже было сказано выше, первой попыткой применения метода СРМ можно считать планирование проекта по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Первой вычислительной машиной, на которой проводились расчеты по этому методу, был Univac — монстр, занимавший площадь в несколько сотен квадратных метров и стоивший миллионы долларов (как, впрочем, и все ЭВМ того времени). Разумеется, небольшие и средние компании не могли себе позволить тратиться на планирование, стоимость которого значительно превышала стоимость собственно проектов. Однако по мере роста популярности метода PERT-CPM и развития вычислительной техники стал формироваться и рынок программных продуктов, реализующих этот метод.

Первые системы позволяли представить проект в виде сети, рассчитать ранние и поздние сроки начала и окончания работ проекта и отобразить работы на временной оси в виде диаграммы Ганта. Позже такие системы были дополнены функциями ресурсного и стоимостного планирования, а также средствами контроля за ходом выполнения работ.

К настоящему времени количество таких продуктов измеряется десятками, а то и сотнями. Имеющиеся на рынке программного обеспечения продукты различаются набором предоставляемых функций, уровнем поддержки пользователя, надежностью и, соответственно, стоимостью. Существует два подхода к классификации таких продуктов: по цене (неявно предполагается, что она отражает уровень продукта) и по набору реализуемых функций.

По первому из названных критериев продукты обычно делят на системы высокого уровня (их стоимость составляет $1000 и выше) и системы начального уровня (дешевле $1000).

По второму критерию средства сетевого планирования и управления также разделяют на две группы (которые чаще всего соответствуют ценовому делению): на профессиональные и настольные. Считается, что профессиональные системы реализуют более сложные алгоритмы планирования и анализа проектов, и для их освоения требуются более глубокие знания в области менеджмента.

Вместе с тем, подобное разделение инструментальных средств становится с каждым годом все более условным, поскольку даже наиболее простые из них обеспечивают вполне приемлемое качество планирования, обеспечивают планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов, поддерживают групповую работу над проектами и многое другое. Выявить отличия в реализации отдельных функций часто удается лишь при детальном изучении и тестировании системы.

К достаточно устоявшемуся, «базовому» набору функций, реализованному на сегодняшний день практически во всех системах, можно отнести следующие:

  • описание логической структуры проекта с указанием иерархии работ;

  • расчет критического пути, а также вычисление резервов времени для некритических работ;

  • возможность указания произвольного типа связи между работами, в отличие от «классического» варианта метода PERT-CPM, в котором предусмотрен только один тип связи — «конец-начало»;

  • возможность указания для каждой некритической работы способа ее планирования («как можно раньше», «как можно позже», «фиксированная дата начала», «фиксированная дата окончания»);

  • поддержка расписания из неограниченного количества работ с учетом их приоритетов;

  • возможность выбора минимальной единицы измерения длительности работ и проекта в целом (в минутах, в часах, днях, и т. д.);

  • работа с календарем (указание рабочего и нерабочего времени, выходных

  • и праздничных дней) с возможностью индивидуальной настройки календаря для каждого ресурса;

  • назначение ресурсов работам с указанием типа ресурса (возобновляемый или невозобновляемый);

  • выявление конфликтующих и перегруженных ресурсов, возможность их «выравнивания» (устранения перегруженности);

  • фиксация исходного (базового) плана проекта и регистрация фактического текущего состояния работ и проекта в целом;

  • применение графических средств представления структуры проекта (как в виде диаграммы Ганта, так и в виде сетевого графика, который в некоторых пакетах называется PERT-диаграммой);

  • возможность импорта/экспорта данных по проекту в другие системы управления проектами, а также поддержка стандартов SQL и ODBC;

  • возможность создания различных отчетов по проекту, необходимых для планирования и контроля.

Пакет MS Project 2000, описанию которого посвящена данная книга, обычно позиционируется как непрофессиональный инструмент, ориентированный на управление проектами в малых и средних предприятиях. Тем не менее он не только обладает перечисленным выше базовым набором функций, но и поддерживает большое количество других, свойственных пакетам профессионального уровня, к описанию которых мы, собственно, и переходим.

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   28

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Книга состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами» iconКонцепция управление договорами 4 1 Справочники 4 2 Введение в Управление...
Перед чтением данного руководства необходимо ознакомиться с «Кратким Руководством Туро9» и “Руководство TurboFly erp справочники»....

Книга состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами» iconКнига адресована менеджерам по управлению проектами в области информационных технологий
Возможно, встречаются еще менеджеры, которые полагают, что управление — это собрания, программы обучения и повышения качества продукции...

Книга состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами» iconРуководство Управление Проектами Делопроизводство Почтовый Архив Москва 18. 02. 2011 2011
Назначение бланка: Настройка прав пользователей для работы в системе Управление проектами

Книга состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами» iconПравила оценки студента по дисциплине Управление проектами
Оценка по дисциплине Управление проектами формируется на основе полученных студентом теоретических, практических, творческих, лидерских,...

Книга состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами» iconВопросы к экзамену по дисциплине «управление проектами»
Основные понятия и сущность проект-менеджмента. Понятия проекта, проектирования, сущность процесса управления проектами

Книга состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами» iconУправление проектами (project management) область менеджмента, на...
Использование принципов и методов управления проектами позволяет организации достигать в бизнесе новых конкурентных преимуществ и...

Книга состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами» iconКнига состоит из предисловия, 12 глав, послесловия и рассчитана на самый широкий круг читателей
Книга "Дорога в будущее", после выхода в свет в конце 1995 года сразу же стала бестселлером. Она была переведена практически на все...

Книга состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами» iconКнига состоит из предисловия, 12 глав, послесловия и рассчитана на самый широкий круг читателей
Книга "Дорога в будущее", после выхода в свет в конце 1995 года сразу же стала бестселлером. Она была переведена практически на все...

Книга состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами» iconКнига состоит из предисловия, 12 глав, послесловия и рассчитана на
Накануне 21-го века на нас обрушился нескончаемый поток разговоров и рассуждений на тему информационной магистрали (information highway)...

Книга состоит из шести глав. Первая из них «Введение в управление проектами» iconБилл Гейтс Дорога в будущее
Уделяет много внимания прошлому, настоящему и будущему глобальной сети Internet. Читатели узнаюти о знаменитом доме Билла Гейтса,...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов