8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня




Скачать 218.59 Kb.
Название8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня
Дата публикации28.06.2013
Размер218.59 Kb.
ТипДокументы
zadocs.ru > География > Документы






«Первый образовательный провайдер»

Санкт-Петербург

provaider.obucheniy@gmail.com




8(812)987-75-90



«Практика внедрения процессного управления»

.

20-21 февраля 2013 года

Продолжительность 2 дня

«Посетив данный тренинг, я сказал себе: «Наконец-то! Наконец-то я получил четкое понимание, что же все-таки такое процессное управление. Мы внедряли у себя управление бизнес-процессами около года. Много времени прошло в дискуссиях, спорах и в действиях методом «проб и ошибок». Ни одна прочитанная книга не дала мне столько, сколько смог дать тренер всего за два дня тренинга. Теперь мы просто имеем «дорожную карту» внедрения данной управленческой технологии».

^ Подкопаев С.А. директор по стратегическому развитию

ОАО «Завод бурового оборудования»



Сегодня в России и в мире уже практически не осталось руководителей, которые не слышали о процессном управлении. Все больше предприятий примеряет на себя управление бизнес-процессами. К сожалению, очень часто мало кто использует все преимущества данного подхода. Этому отчасти способствует и большинство тренингов и семинаров по данной тематике. Очень много времени на них уделяется преимуществам процессного управления, моделированию процессов и их регламентации. При этом в недостаточной степени раскрываются

вопросы управления результативностью процессов, практике внедрения, вовлечения персонала и системам совершенствования процессов.

Данный семинар построен на фактическом и практическом материале тренера, который накоплен за 15 лет внедрения процессного управления на предприятиях РФ в различных отраслях экономики.
^ Целевая аудитория: Топ-менеджеры, собственники, директора по развитию и управлению качеством, руководители структурных подразделений и специалисты, занимающиеся внедрением процессного управления.
^ В результате обучения его участники:

1. Получат четкое представление о том, каким образом создаются графические схемы процессов и их текстовые описания.

2. Отработают практические навыки в описании «своего» процесса, а также в создании системы контроля и анализа его результативности.

3. Придут к единому пониманию того, каким образом создается система процессного управления, что требуется от руководства предприятием, а что от каждого сотрудника, участвующего в процессе.

4. Овладеют приемами изучения процесса и проведения его аудита.

5. Получат на руки образцы документов, форм и пр.

^ УНИКАЛЬНОСТЬ ТРЕНИНГА:

Тренинг представляет собой двухдневную деловую игру, в ходе которой участники тренинга осваивают конкретные навыки как создания стандартов процессов своего предприятия, так и внедрения системы процессного управления в целом!
В программе тренинга:
Тема 1. Что такое процессное управление?

  • Системный и процессный подходы в системе менеджмента предприятия.

  • Общие требования к процессам предприятия: владелец процесса, цели процесса, ресурсы, участники, входы, выходы.

  • Результативность и эффективность процесса.

  • Сколько всего должно быть процессов?

Практика: Составление карты процессов предприятия.


Тема 2. Понимание процессов и схемы процессов.

  • Методы графического изображения процессов: табличный метод, блок-схема, стандарт IDEF0. Моделирование бизнес-процессов.

  • Детализация процессов: процесс, подпроцесс (технологический процесс), работы (единичная работа, элементарная работа), операция, терблиг.

  • Как построить модель процессов предприятия?

Практика: Упражнение «Моделирование бизнес-процесса». Игра «Технологический процесс».

Тема 3. Создаем стандарт процесса.

  • Правила разработки стандартов (регламентов бизнес-процессов).

  • Различные способы описания стандартов предприятия

  • Структура регламента процесса

Практика: Упражнение «Разрабатываем Цель процесса, область действия, матрица ответственности, текстовое описание процесса».

Тема 4. Разрабатываем критерии результативности процессов.

  • Как разработать критерии результативности и эффективности процессов?

  • Как создать систему мониторинга, анализа и улучшения процессов? Что такое корректирующие и предупреждающие действия?

  • Процессы: За что отвечает руководитель, а за что – подчиненный?

Практика: разработка критериев результативности и механизма мониторинга, анализа и улучшения процесса.

Тема 5. Управление документацией и базами данных в процессном управлении.

  • Структура документации процессного управления.

  • Составление реестра документации и номенклатуры дел.

  • Порядок хранения, ведения и утилизации документов и баз данных.

  • Отчетность по процессу.

Практика: составление форм отчетности.

Тема 6. Антикризисное управление в процессном управлении.

  • Создание системы удаленного управления,

  • Создание системы «раннего предупреждения».

  • Внедрение инструментов прогнозирования кризисных ситуаций (FMEA-анализ).

  • Преактивное управление, или предвосхищение проблемных ситуаций.

Тема 7. Аудит процессов предприятия.

  • Что такое аудит документации?

  • Что такое аудиты процессов и результативности процессов?

  • Как организовать и провести аудит процессов силами сотрудников предприятия?

  • Требования к аудиторам. Что такое аудит-протокол?

Практика: Составление плана проведения аудитов.

Тема 8. Как внедрять процессное управление.

  • Формирование рабочей группы. Правила. Рекомендации.

  • Методические рекомендации по формированию плана деятельности рабочей группы.

  • Управление результативностью, контроль и оценка результатов деятельности рабочей

группы.

  • Документооборот рабочей группы.

  • Создание системы мотивации рабочей группы. Создание системы информирования.

Практика: Решение кейса «Разработка системы нематериальной мотивации коллектива при внедрении процессного управления»

^ Тема 9. Опыт внедрения процессного управления на предприятиях РФ.

  • Демонстрация опыта предприятий различных отраслей экономики.

Стоимость обучения — 14 500 рублей

Продолжительность обучения – 16 ак. часов

^ Формат обучения – 2 дня с 10.00 до 18.00

Документ – сертификат ИМИБА


Контактная информация

Лебедева Ольга Николаевна

+7-921-326-99 69 provaider.obucheniy@gmail.com

^ КОММЕНТАРИИ К ТРЕНИНГУ:
О чем предлагаемый тренинг?

Тренинг рассматривает ПОШАГОВО вопросы организации проекта по внедрению процессного управления и организации деятельности персонала, участвующего в данном проекте.

Тренинг знакомит с методикой реализации данного проекта.

Участникам предлагаются образцы приказов, распоряжений, форм отчетной документации, образцы документов и пр.

Рассматривается технология разработки критериев результативности процессов, мониторинга и оценки результативности процессов и их связи с заработной платой.

Для того, чтобы более подробно ознакомиться с преимуществами, которое дает процессное управление, а также со сложностями внедрения этого действительно мощного инструмента управления предлагаем ознакомиться со следующим материалом. Укажем лишь, что все вопросы и подходы, озвученные в приводимом ниже материале, подробно рассматриваются на тренинге.
^ Процессное управление: преимущества и сложности внедрения.

Применение процессного управления набирает все больший размах. Практически все крупные предприятия в той или иной мере внедряют у себя данную управленческую технологию. Постепенно к этому процессу присоединяются предприятия и малого и среднего бизнеса.

Данному движению в нашей стране около 10-15 лет, и можно уже подвести некоторые итоги.

В чем видят и ощущают пользу предприятия, внедряющие процессное управление?

Выделим следующие основные позиции:

1. Регламентация деятельности

2. Упорядочение деятельности

3. Измеримость работы и изменение систем мотивации

4. Оптимизация деятельности

5. Тиражирование бизнеса

7. Плацдарм для внедрения иных управленческих технологий.
Преимущества

  1. Регламентация деятельности.

Это звучит парадоксально, но мало кто в организациях четко представляет, что конкретно он должен делать на своем рабочем месте, выполняя свои должностные обязанности.

Конечно, какое-то примерное представление он имеет, но что точно надо делать – все-таки, мало кто знает.

Начнем с того, что у работников могут отсутствовать должностные инструкции, в которых, как многие полагают, описано, что нужно делать. Но допустим, что эти все-таки инструкции есть. Но действенны ли они? Есть еще ряд интересных моментов, например, кто из работников знает где они хранятся, и кто помнит их содержание?

Но, напоминаем, это только начало.

В должностной инструкции зачастую указываются только обязанности и права работника, но ни слова, как правило, не говорится о порядке выполнения работ и о требованиях к ним, в т.ч. законодательных, производственных и пр. Эти вопросы должны регулировать технологические регламенты. Но есть ли они на наших предприятиях? У производственников чаще всего есть, а в сфере торговли и оказания услуг? Можно смело утверждать, что в малом бизнесе о таких видах документации предприятия даже и «слухом не слыхивали».

А ведь помимо технологических регламентов существуют еще рабочие инструкции, памятки, методики выполнения работ и пр. Только наличие и знание всех этих регламентов позволяет говорить о том, что работник четко представляет свою работу. А пока этого нет, можно с полным основанием утверждать – на отечественных предприятиях и руководители, и


специалисты, и рядовые работники имеют весьма поверхностное и приблизительное представление о том, как именно им нужно выполнять своих обязанности.

Именно поэтому первый результат, который сразу же ощущается при внедрении проектов по процессному управлению – это регламентация деятельности, когда создаются документы (регламенты различного уровня), описывающие каким именно образом какие работы должны выполняться.

  1. Упорядочение деятельности

Уже на этапе регламентации деятельности предприятиям приходится четко устанавливать, кто конкретно и за какую конкретно работу отвечает. Помимо этого устанавливается порядок и очередность выполнения работ. Вводятся понятия предварительного, промежуточного и итогового контроля. Устанавливаются виды планирования. Становится ясно, за что отвечают различного уровня руководители, специалисты и рядовые исполнители. Для каждой работы определяются формы отчетной документации. Все это можно назвать единым понятием - упорядочение деятельности.

  1. Измеримость работы и изменение систем мотивации.

Упорядочение деятельности подразумевает под собой установление временных, качественных, количественных и стоимостных требований к выполнению тех или иных работ. Например, время исполнения операции, уровень брака, выполнение плана и себестоимость работ. Все эти установленные требования могут стать требованиями к процессу, а затем распределиться на требования (показатели) к конкретным работам и, соответственно, к сотрудникам, их выполняющим.

Все это открывает возможность построить действенную систему мотивации и стимулирования труда, которая, с одной стороны, позволит объективно оценивать и вознаграждать уровень знаний и умений выполнять определенную работу (постоянная часть заработной платы), а с другой стороны, будет адекватно оценивать и вознаграждать степень достижения определенных показателей труда (переменная часть заработной платы).

Все вместе: и показатели результативности процессов и должностей, и адекватная система мотивации и стимулирования труда, способствуют тому, что:

    • работодатель уверен, что платит за результат,

    • работник фокусирует свои усилия на действительно значимых для бизнеса видах работ и их результатах, что не позволяет ему просто «отбывать номер» на своем рабочем месте.

  1. Оптимизация деятельности

Если работа описана и измеряется, то всегда есть способ ее оптимизировать.

В чем суть оптимизации?

В первую очередь, это сокращение использования ресурсов на ее выполнение. Именно при внедрении процессного управления у предприятия появляются возможности для широкомасштабной оптимизации деятельности. Рассмотрим для примера следующие виды ресурсов: человеческие (квалификация и количество работников), временные (время выполнения работы) и качественные (количество определенного вида результатов труда). Если деятельность описана в регламентах, а система управления требует и контролирует знание данных регламентов и их соблюдения, то у работника уменьшается количество возможностей для неправильных действий. Следовательно, растет качество труда. Постоянное повторение одних и тех же действий ведет к тому, что быстро растет квалификация работника. Вспомните, как мы начинаем ездить на велосипеде. Сначала очень медленно и неуверенно, а через какое-то время уже можем ездить «без рук». Точно также происходит и рост квалификации в выполнении работ. А вот если порядок работ не установлен, работы не планируются и не контролируются, то работнику каждый день приходится «изобретать велосипед», и каждый раз заново учиться на нем ездить.

Рост квалификации, как и умение быстро и качественно производить нужный результат, ведет к росту производительности труда, т.е. к увеличению выпуска продукции или выполнения определенной работы в единицу времени. А это, в свою очередь, ведет к тому, что там, где работало двое, теперь работает один. А это – прямая дорога к снижению себестоимости выполнения работ и самой продукции.


Излишним будет дальнейшее подробное описание того, как снижение себестоимости ведет к увеличению рентабельности и прибыльности.

Помимо рассмотренного примера иными возможностями оптимизации являются:

  • автоматизация стандартизированной деятельности (это всегда в разы выгоднее, чем автоматизация хаоса);

  • сокращение ненужных (излишних) видов работ, которые сразу же становятся видны как при создании стандартов работ, так и при оценке результативности работ;

  • параллельность проведения работ;

  • и реинжиниринг процессов (обратите внимание, что все-таки реинжиниринг процессов, а не непонятного нагромождения функций, обязанностей и поручений руководства).


Цель оптимизации одна – ускорить выполнение работ без потери качества. Это путь к прибыльности.

Приведем достаточно показательную статистику:

1. Лишь от 0,5 до 5% времени тратится на деятельность, добавляющую ценность конечному продукту (value-added activities). Таким образом, потенциально длительность любого бизнес-процесса может быть сокращена в 20-200 раз (что подтверждается практикой).

2. Снижение в 4 раза длительности бизнес-процесса может дать эффект удвоения производительности и оборотного капитала, а также 20%-ное снижение затрат.

3. Компании, обладающие самыми "быстрыми" бизнес-процессами в своей отрасли, имеют:

  • темпы роста в 3 раза больше, чем в среднем по отрасли;

  • доход в 2 раза больше, чем в среднем по отрасли.

  1. Тиражирование бизнеса

Первыми кому приходится испытывать все возрастающие затраты на систему управления являются растущие компании. Особенно те, кто открывает филиальную сеть. Пока все управленцы и весь персонал находятся в одном здании или на одной территории, особых проблем с управляемой системой не возникает. Особенно, если собственник или генеральный директор все время находятся на своем рабочем месте.

Но как только открывается филиал, и там организовывается бизнес, то тут же встает вопрос: «А как же им управлять?» Вот и начинают управленцы из головного офиса разъезжать по своим филиалам и учить работников этих филиалов, как надо работать. Увы, сразу же после их отъезда результативность труда в филиалах вновь падает. Происходит это потому, что знания и опыт не передаются за один час и даже за день посещений. Поэтому приходится посещать филиалы чуть ли не ежедневно.

А если филиалы расположены в других городах?

Постепенно разъезжающие управленцы начинают уставать от таких переездов и испытывать давление семей, не видящих своих отцов и матерей. Руководство предприятий также испытывает дискомфорт: мало того, что замы все время в разъездах, так они еще потом и увольняются и переходят в менее перспективные, но зато в более спокойные места.

На эту ситуацию накладывается еще одна проблема - если нет общего стандарта открытия нового филиала, представительства или нового предприятия, то каждое такое событие сравни открытию Америки.

Поэтому первыми, кто понимает необходимость и пользу стандартизации, являются растущие бизнесы. Сначала они создают стандарты открытия филиалов, потом создают единый стандарт управления, затем единые стандарты закупок, логистики, складской обработки, управления ассортиментом и пр. Таким образом они практически клонируют в своих филиалах самих себя, что в разы сокращает их издержки, связанные с развитием бизнеса. Другого пути, как тиражирования себя, для быстрой экспансии на рынках не существует.

Оглянитесь вокруг, стандарты вокруг нас. Государственная служба основывается на регламентах, определяющих каждый шаг чиновника, судебная власть – на законодательстве и процессуальных нормах, армия – на различного рода уставах. На чем основывается порядок в вашем бизнесе?


6. Плацдарм для внедрения иных управленческих технологий.

Процессное управление возникло достаточно давно, в середине прошлого века. Но оно до сих пор не утратило своей актуальности. Связано, это с тем, что активно внедрять его начинают предприятия, переходящие из стадии роста в стадию зрелости. Одни бизнесы исчезают, другие создаются. Все они, так или иначе, развиваются по одним и тем же законам, поэтому в определенный этап времени любое народившееся предприятие рано или поздно столкнется с необходимостью внедрения процессного управления. Именно поэтому можно констатировать, что как технология процессное управление вряд ли утратит свою актуальность.

Более того, не применять процессное управление означает сдерживать или не в полной мере реализовывать основные современные управленческие технологии. В обоснование этого приведем лишь несколько примеров.

Так технология Сбалансированная система показателей (стратегическое планирование) рекомендует предприятиям разрабатывать показатели для внутренних бизнес-процессов. Но спрашивается, если предприятие не имеет даже представления о том, что такое процессы, может ли она с должной эффективностью разработать данные показатели, а самое главное достичь их?

Технология Бережливого производства предлагает избавиться от всех видов потерь и выполнять только ту работу, которая создает ценность для клиента. Тем самым достигается минимизация сроков исполнения заказа, снижается себестоимость, что позволяет предлагать услуги или продукцию предприятия по более удобным для него ценам, не снижая прибыльности бизнеса. Первым шагом в этой концепции предлагается создать карты потоков, которые могут рассматриваться как схемы процессов. И вот в этих схемах нужно исследовать различные показатели, характеризующие качество потраченного рабочего времени и избавиться от всех непроизводственных затрат времени. А для этого надо пересмотреть стандарты и регламенты работы. Что, спрашивается, пересматривать, если их и в помине нет?

Технология Шесть сигм советует начать внедрение с определения процессов и их этапов. Для каждого этапа необходимо предусмотреть показатели качества и начать исследования сложившегося уровня качества. Также для каждого этапа процесса следует определить возможные виды дефектов. Определив все это, можно приступать к следующему шагу – исследование процессов на предмет того, в следствие чего возникают или могут возникнуть дефекты. На основании проведенных исследований можно приступать к встраиванию в процессы дополнительных инструментов контроля, предупреждающих о возможном дефекте, а также к пересмотрам стандартов работы.

Список можно продолжать, но есть ли в этом смысл? В основе всех технологий улучшения деятельности предприятия, лежит изучение протекающих на нем процессов.

В заключение упомянем лишь еще один факт. Стандарты серии ИСО, регламентирующие требования к системам менеджмента качества предприятия и вовсе выставляют одно из главных требований: предприятие, внедряющее систему менеджмента качества, обязано выделить процессы и регламентировать их тем или иным способом.

Кстати, по оценкам специалистов, процессное мышление становится одной из пяти ключевых компетенций менеджеров XXI века, так как позволяет мыслить пространственно и причинно-следственно.

На основании вышеизложенного можно сделать следующий вывод: те предприятия, которые не приступили к внедрению процессного управления либо еще находятся на первоначальных стадиях развития бизнеса, либо их системы управления представляют собой системы «ручного» управления бизнесом середины прошлого века.
Проблемы.

Безусловно, как и у каждой инновации, при внедрении процессного управления есть верные сторонники и яростные противники. И естественно, что проекты по внедрению процессного управления не проходят гладко. Не будем останавливаться на таких проблемах, как отсутствие воли руководства, сабботаж «старых и опытных» кадров, безынициативность работников и прочее. Об этом очень подробно и много пишут. Остановимся на организационных проблемах.



  1. ^ Отсутствие единого понимания, что такое процессное управление.

Даже у тех руководителей и специалистов, которые поддерживают идею внедрения процессного управления, существует свое личное понимание в отношении следующего:

    • что такое процессы;

    • каким образом их следует описывать (стандартизировать и регламентировать);

    • какой программный продукт для моделирования и управления процессами предпочесть

    • и пр. и пр.

Естественно, что это «льет воду на мельницу» противников изменений. Зачастую часть сторонников «не доживает до конца» подобных проектов и именно по причине идеологической непримиримости. Почему же так происходит? Откуда же появляется это разное понимание процессного управления и методов его внедрения?

Очень часто причина кроется в следующем: понимание необходимости процессного управления наемным менеджерам и специалистам приходит раньше, чем генеральным директорам и собственникам.

Генеральные директора и собственники находятся в положении, когда им «сверху виднее». Они, будучи не втянуты в текущую рутинную деятельность, имеют возможность и время или систематизировать проблему, или увидеть несоответствие, которое «замыленный» взгляд руководителей на местах не видит. Но в том или ином случае высшее руководство в ходе вмешательства быстро устраняет проблему. У него возникает ощущение, что если непосредственные руководители будут более внимательны и более требовательны, то топ-менеджерам не придется вмешиваться в оперативно-распорядительную деятельность нижестоящих руководителей. Что никакие особые дорогостоящие технологии, помогающие систематизировать процессы управления, не нужны и т.д.

Но они забывают об одном, что устранение проблемы зачастую связано с их административным ресурсом. Исполнителям легче молча подчиниться, чем вступать в пререкания с топ-менеджером.

Но причины-то возникновения несоответствий в работе остаются! И с этими причинами приходится разбираться линейным менеджерам. Они, в свою очередь, не всегда могут повлиять на зарплату исполнителей, не могут самостоятельно их поменять и пр. Но так как сверху требуют результат и слаженной работы, линейному менеджменту и специалистам приходится искать управленческие технологии, которые, на их взгляд, помогли бы им «расшить узкие места» в оперативном управлении. Они их самостоятельно находят и изучают, в т.ч. и технологию процессного управления. И начинают продвигать эту идею на всех уровнях, так как очень быстро понимают, что в отдельно взятом отделе внедрение процессного управления ничего не даст, если на предприятии в целом эта технология не реализована. Но учатся-то они по разным книгам, у разных тренеров и пр. Прямо как в высказывании «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь». Поэтому и представление о процессном управлении у них у всех разное.

Именно поэтому, когда высшее руководство, поняв, наконец, что управленческая модель типа «давай-давай» не работает, принимает решение внедрять процессное управление, то даже среди его союзников начинаются идеологические войны.

Что можно порекомендовать менеджменту предприятий, решивших внедрять обсуждаемую технологию?

Во-первых, составить словарь единых терминов и ввести его в действие приказом. Потребовать от службы персонала, чтобы она со всеми работающими и вновь принимаемыми на работу сотрудниками проводила тест на знание данных терминов.

Во-вторых, необходимо обсудить и утвердить единый стандарт создания графических схем процесса (блок-схемы ли, таблицы ли, или что-то иное), единый стандарт будущих регламентов и пр. Утвердить приказом и обучить этим стандартам всех сотрудников, которых планируется привлечь к внедрению процессного управления.

В-третьих, разработать Единую методику описания процессов и разработки критериев результативности и провести обучение по ее использованию.

В-четвертых, разработать план проекта внедрения процессного управления и назначить одного ответственного за весь проект. Также необходимо наделить его полномочиями, которые позволяли бы ему принимать меры как дисциплинарного воздействия к «нерадивым» участникам


проекта, так и меры материального и нематериального поощрения отличившихся.

Безусловно, этим не исчерпывается список мер по подготовке проекта по внедрению процессного управления, но, по крайней мере, накал идеологической борьбы из-за разного представления о том, что такое процессы и как их внедрять, существенно снизится.

  1. Недостаточная мотивация всех участников проектов по внедрению процессного управления.

Проекты по внедрению процессного управления очень затратны по времени. Часто они требуют от работников большой дополнительной физической (писать) и умственной (думать) энергии. Эта работа им не привычна. Как это не печально звучит, но «думать» нашим работникам в большинстве своем тяжело.

Обусловлено, это тем, что их труд в основном - бесконечная череда решения одних и тех же проблем. И реакция на эти проблемы и действия по устранению этих проблем часто шаблонны и не требуют умственной нагрузки. В описываемых же проектах их участникам приходится заниматься анализом, осмыслением, проектированием и перепроектированием своей деятельности. Работники же, включенные в проект по регламентации деятельности, просто не знакомы с данным видом деятельности и потому им тяжело.

Именно поэтому они и переделывают по нескольку раз одно и то же, откладывают на потом, теряют варианты написанного, часто им приходится делать все в последний момент, после работы. Отсюда у них накапливаются усталость и разочарование, сопротивление и озлобленность.

Проект затягивается… Красивая сказка становится скучной былью и для топ-менеджеров, которые начинают утрачивать интерес к проекту.

Эти и другие факторы приводят к тому, что добрая половина проектов по внедрению процессного управления тихо умирает, так и не закончив даже этап стандартизации деятельности. Большинство успешных проектов были завершены, в первую очередь, благодаря энергии, воли и терпению топ-менеджеров, инициировавших этот проект. Но неужели только за счет энергии одних и их умения сломить сопротивление остальных возможно внедрение процессного управления?

Что можно порекомендовать в этой ситуации?

Так еще на стадии разработки плана проекта необходимо создать систему информирования персонала, руководителей и собственников о ходе реализации проекта. Если первые лица увидят каждодневные результаты проекта, если подчиненные увидят, что их действия видны высшему руководству – это всех будет держать в тонусе. А если к системе информирования прибавить еще и систему мотивации участников проекта, в которой предусмотреть, в т.ч. и материальную составляющую, которая выплачивается аккордно, то, как показывает практика, к концу проекта не только поддерживается интерес к нему, но просыпается азарт и соревновательность.

При внедрении процессного управления стоит использовать уже накопленный опыт и знания. В первую очередь, следует воспользоваться знаниями в области управления проектами. Именно здесь можно взять технологии составления плана проекта, разработки Устава проекта, системы прогнозирования и уменьшения рисков того, что проект не будет реализован. Здесь же можно почерпнуть знания о том, как лучше составить график реализации проекта, как сформировать рабочую группу и составить систему отчетности по проекту.

Следует всегда адаптировать все разрабатываемые системы управления проектом и мотивации участников проекта, учитывая специфику корпоративной культуры, особенностей межличностных и официальных взаимодействий.

  1. Ограниченность использования потенциала технологии.

Очень часто руководители и персонал испытывают неудовлетворенность результатами проекта по внедрению процессного управления. Как показывает практика, ключевой причиной этой неудовлетворенности является то, что проект заканчивается на стадии регламентации деятельности и не переходит в стадию внедренческую.
Но ограничиваться регламентацией деятельности явно недостаточно. Необходимо также:

  • разработать мероприятия по обучению разработанным стандартам.

  • проводить регулярные аудиты соблюдения разработанных стандартов.

  • специальная рабочая группа на периодической основе должна пересматривать стандарты и вносить в них необходимые и обоснованные временем и изменяющимися условиями функционирования предприятия изменения.

  • разработать критерии результативности процессов,

  • связать степень достижения запланированной результативности процессов с системой заработной платы.

  • на постоянной основе проводить работы по исследованию причин отклонений от запланированной результативности, реализовывать мероприятия по устранению причин выявленных отклонений.

  • разрабатывать ежегодный план мероприятий по совершенствованию процессов. Здесь могут помочь знания из области производственного инжиниринга.

И еще, мы говорили о том, что внедрение процессного управления – лишь первый шаг в эффективном управлении предприятием. Как только вы регламентировали процессы и приступили к их непосредственному измерению и управлению ими, тут же приступайте к внедрению управленческих технологий совершенствования процессов следующего поколения.

Они уже звучали. Повторимся. Это технологии: Сбалансированная система показателей, Индустриальный инжиниринг, Бережливое производство, Шесть Сигма, TQM, Система управления персоналом на основе KPIs и компетенций и др.

К сожалению или к счастью, процессное управление это не конечная точка, а начальная. Но начальная точка современного менеджмента.


Стоимость обучения — 14 500 рублей

Продолжительность обучения – 16 ак. часов

Формат обучения – 2 дня с 10.00 до 18.00

Документ – сертификат ИМИБА


Контактная информация

Лебедева Ольга Николаевна

+7-921-326-99 69 provaider.obucheniy@gmail.com

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня icon25 июня 2013 года
«Рекомендации по формированию полугодового отчета 2013 года. Последние изменения в налоговом законодательстве, изменения в страховых...

8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня iconДжейн Остен Доводы рассудка Джейн Остин Доводы рассудка глава I
Стивенсона, поместье Саут-парк, что в Глостерском графстве. От каковой супруги (скончавшейся в 1800 году) произвел он на свет Элизабет,...

8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня iconАдминистративная школа управления
Процессный подход, реинжениринг – как одно из современных направлений реализации процессного подхода

8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня iconУтвержден учредительной конференцией 08 февраля 1992 года, с изменениями...
Рфс 11 декабря 1993 года, Внеочередной конференцией рфс 08 декабря 1998 года, Внеочередной конференцией рфс 12 января 2000 года,...

8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня iconНаучная конференция «ломоносовские чтения» 2013 года м еждународная научная конференция
Международная научная конференция студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов – 2013» пройдут в рамках празднования 150 – летия...

8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня iconМои предки, автобиографические воспоминания и кое-что из истории
Февраля 10 дня 1804 года у крестьянина Григория Егорова дер. Овсецовка, Казённой Клементьевской волости Угличскойго уезда родился...

8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня iconГруппа компаний “Трио” тел. Многоканал : (812) 777-0627, факс : (812) 640-90-79

8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня iconПравила технической эксплуатации железнодорожного транспорта
Постановление вводится в действие по истечении десяти календарных дней со дня первого официального опубликования (Казахстанская правда...

8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня iconТезисы по теме выступления (до 4 тыс знаков) принимаются до 4 февраля...
Приглашаем вас принять участие в XII международной конференции «Средства массовой информации в современном мире. Молодые исследователи»,...

8(812)987-75-90 «Практика внедрения процессного управления». 20-21 февраля 2013 года Продолжительность 2 дня iconВосточные сокровища россии! (Казань Раифа-Свияжск-Елабуга-Болгары) 4 дня /3 ночи
Даты заездов: 07. 03. 10. 03. 2013, 02. 05-05. 05. 2013, 09. 05-12. 05. 2013, 13. 06. 16. 06. 2013

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов