Методы стратегического анализа




Скачать 129.33 Kb.
НазваниеМетоды стратегического анализа
Дата публикации13.08.2013
Размер129.33 Kb.
ТипДокументы
zadocs.ru > География > Документы
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

SWOT-анализ

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Его название представляет собой аббревиатуру основных элементов внутренней и внешней среды:

Strength – сила.

Weakness – слабость.

Opportunity – возможность.

Threat – угроза.

SWOT-анализ исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.

SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре:

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

- составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

- по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

- из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Второй шаг SWOT-анализа – это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия – увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

- составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

- определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

- выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

За основу можно взять следующий список параметров:

- факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.);

- факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.);

- факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.);

- экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.);

- политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.);

- научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.);

- социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.);

- социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.);

- природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.);

- международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).

На основе анализа внутренней и внешней среды и выявления ключевых факторов успеха строится четырёхклеточная матрица (рисунок 1).




^ ВНЕШНЯЯ СРЕДА




Возможности

Угрозы




-

-

-

-

-

-

^ ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Сильные стороны

-

-

-







Слабые стороны

-

-

-







^ Рисунок 1 – Матрица SWOT-анализа
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Необходимо также выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, занести их в таблицу и оценить степени важность по десятибалльной (чаще всего) шкале.

Полученные данные позволяют сформировать стратегию предприятия, которая закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа.

^ Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой и более известная под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, а также позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица строится на предпосылке – чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

- во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

- во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

- в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Результаты аналитической работы представляются схожим со SWOT-анализом образом (рисунок 2).




Высокая доля на рынке

Низкая доля на рынке

Высокие темпы роста


«Звезды»


«Дикие кошки»

Низкие темпы роста


«Дойные коровы»


«Собаки»

Рисунок 2 - Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы)
При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

Матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки».

«Звезды» - продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойная корова» - продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т.е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» - продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») – продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

Пунктирная линия на рисунке 2 показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

Матрица БКГ составляется на весь портфель, по каждому продукту должна иметься информация:

- объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

- доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

- темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы. В их отношении вырабатываются соответствующие стратегии:

- рост и увеличение доли рынка (превращение «знака вопроса» в «звезду»);

- сохранение доли рынка (стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций);

- «сбор урожая», т.е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка (стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»);

- ликвидация бизнеса пли отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях (стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций).

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

^ Матрица Мак-Кинси.

Матрица Мак-Кинси является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса. В исходных данных используются экспертные оценки прогнозные показатели.

Компания «Мак-Кинси» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

В таблице 1 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка». Предприятие, использующее матрицу Мак-Кинси, должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в таблице факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок.
Таблица 1 – Факторы, используемые в матрице Мак-Кинси

^ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ

Характеристика рынка

- размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражении);

- размер ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей);

- диверсифицированность рынка;

- чувствительность рынка к цена, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов;

- склонность к цикличности;

- склонность к сезонности;

- воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок.

- доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах);

- степень участия фирмы в диверсификации;

- влияние фирмы на рынок;

- характер отношений фирмы с поставщиками;

- воздействие на позицию фирмы потребителей.


При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня:

1-2 – низкий;

3 – средний;

4-5 – высокий.

Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы Мак-Кинси (рис. 3).



^ Рисунок 3 - Матрица Мак-Кинси
Таким образом, хотя матрица Мак-Кинси, как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Преимуществом матрицы Мак-Кинси по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели Мак-Кинси имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

- во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

- во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

- в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

^ Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ (по Портеру).

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена - качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности» (рисунок 4).



^ Рисунок 4 – Структура цепочки создания ценности
Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Основная деятельность группируется им в следующие пять областей:

1. Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

2. Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

3. Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку, разгрузку и управление складскими запасами.

4. Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

5. Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности:

1. Материально-техническое снабжение – это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

2. Технические разработки – деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

3. Управление трудовыми ресурсами – действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

4. Инфраструктура фирмы – обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование и т.п.

В практике стратегического анализа применяются и другие методы и матрицы.

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Методы стратегического анализа iconВ чем состоит содержание стратегического анализа при создании стратегического плана предприятия?
Вопросы для подготовки к государственному экзамену по специальности «экономика и управление на предприятии природопользования»

Методы стратегического анализа iconЛекция Общее представление о процессе стратегического управления
Функции и задачи стратегического менеджмента как непрерывного процесса развития организации

Методы стратегического анализа iconМетоды выявления и анализа проблем в медицине, здравоохранении, педагогике
Задание по теме: Методы выявления и анализа проблем в медицине, здравоохранении, педагогике

Методы стратегического анализа iconСпособы детерминированного (определенного) факторного анализа
Вид и метод анализа хозяйственной деятельности предопределяются поставленной целью, временем проведения анализа (период функционирования...

Методы стратегического анализа iconПредмет аналитической химии. Качественный и количественный анализ....
Щая теоретические основы и методы химического анализа. Это не просто дисциплина, накапливающая и систематизирующая знания; это наука...

Методы стратегического анализа iconВопросы к экзамену по курсу "Экономический анализ деятельности организации (предприятия) "
Сущность, место и роль анализа в системе управления. Цель и основные задачи экономического анализа. Содержание экономического анализа...

Методы стратегического анализа iconКоличественные методы оценки стоимости и доходности акций
Это связано с тем, что вложение в акции характеризуется наивысшей степенью риска. Поэтому количественные методы анализа на рынке...

Методы стратегического анализа iconМетодические рекомендации по сценарному моделированию преду-сматривает...
Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является swot – анализ....

Методы стратегического анализа icon1. История как наука. Предмет, задачи, методы и источники изучения, историография
Источники: 1)Вещественные (все сохранивш предм.) 2)Письменные 3)Изобразительные Методы: 1)Общенаучные(генетический, метод системного...

Методы стратегического анализа iconМатематические методы и компьютерные технологии в управлении
Эти модели — результат развития математической экономики как части математической науки. Широко известны примеры применения математического...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов