Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000




НазваниеКраткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000
страница3/9
Дата публикации30.11.2013
Размер1.34 Mb.
ТипУчебное пособие
zadocs.ru > География > Учебное пособие
1   2   3   4   5   6   7   8   9
^ ГЛАВА 2. ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Постановка оперативных целей

 

Целенаправленность управления предполагает осознанное движе­ние к четкой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им). В последнее время в литературе появилось даже новое понятие «напористость менеджера», которое предусматривает осуществле­ние неоднократных мер, решений или мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Очень важно, чтобы цель была поставлена в показательной форме и ее можно было измерить.

Примеры правильно поставленных целей:

• повышение объемов продаж на 10 %;

• снижение себестоимости продукции на 5 %;

• повышение прибыли на 7 %;

• повышение рентабельности на 2 %.

Примеры неправильно поставленных целей:

• повышение качества продукции;

• улучшение дизайна выпускаемой продукции и т.д.

Очевидно, что в первом случае необходимо выделить показатель или показатели, позволяющие оценить качество продукции, напри­мер среднее время наработки на отказ продукта, или процент выхо­да годных изделий (например, при изготовлении микросхем).

Во втором случае необходимо разработать систему оценки дизайна продукции (например, автомобиля или электронной системы). Обыч­но для этих целей используется метод экспертных опросов (напри­мер, по баллам: 1— удовлетворительно; 2 — хорошо; 3 — отлично) специалистов или потенциальных покупателей, клиентов, дистрибью­торов. Опрос экспертов позволяет вычислить максимальный средний балл дизайна выпускаемой продукции и поставить цель на будущее.

 

^ 2.2. Соотношение цели и достигнутых результатов

 

Часто встречаются три варианта.

1. Конечный результат (который также должен быть обязательно измерен) не только близок, но и превосходит поставленную цель.

2. Конечный результат уступает поставленной цели.

3. Конечный результат противоречит поставленной цели.

Очевидно, что в первом варианте организация явно выиграет от по­лученного результата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным расчетам и планам.

Во втором случае важно проанализировать причины неудачи (отри­цательный результат — тоже результат) и сделать правильные вы­воды. В некоторых ситуациях конечный результат оказывается хуже из-за слабой «напористости» менеджеров, плохой системы управ­ления организацией, в других случаях — из-за несбалансированно­сти оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно понять, почему не удалось достичь планируемых пока­зателей.

Часто встречается третий вариант исхода, когда достигнутые ре­зультаты приходят в противоречие с поставленными ранее целями. Примером может служить ведущаяся во многих странах мира дли­тельная борьба с алкоголизмом, коррупцией, наркоманией и т.д. Более того, во многих случаях эти проблемы не только не разрешают­ся, но и усугубляются. В экономике также возможны ситуации, когда цель, например повышение производительности труда за счет уже­сточения дисциплины, входит в противоречие с достигнутым ре­зультатом (снижение психологической мотивации к труду приводит к резкому уменьшению показателей производительности).

 

^ 2.3. Принципы менеджмента

 

Принципы менеджмента реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обес­печить такие условия труда, чтобы в максимальной степени исполь­зовать эти человеческие качества.

Основные принципы менеджмента включают в себя:

• принцип научности (важно понимать причины несовпаде­ния целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них);

• принцип системности и комплексности (важно видеть наи­более значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообуслов­ленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: «подсистема пожизненного найма», «подсистема подготовки на рабочем месте», «подсистема ротации кадров», «подсистема репутаций», «подсистема оплаты труда», кото­рые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост произ­водительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны);

• принцип единоначалия и коллегиальности в выработке ре­шений (за реализацию коллегиально принятого решения персо­нальную ответственность несет руководитель организации);

• принцип демократического централизма (означает необ­ходимость разумного, рационального сочетания централи­зованного и децентрализованного начал в управлении, соот­ношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к авто­кратии в управлении, либо к охлократии (власти толпы));

• принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя);

• принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, за­нятость населения, социальные, культурно-этнические и эко­номические проблемы регионов);

• принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ;

• принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую за­интересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами;

• постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

 

^ 2.4. Задачи управления

 

К основным задачам управления можно отнести:

управление персоналом (коллективом, кадрами);

управление качеством продукции;

управление инновациями (нововведениями в организации);

стратегическое управление (стратегия роста, стратегия ог­раниченного роста, стратегия сокращения, сочетание стра­тегий);

управление финансовыми ресурсами;

управление материальными ресурсами и запасами;

управление информационными ресурсами;

управление временными ресурсами (сетевое планирование);

управление производительностью труда;

антикризисное управление предприятием;

управление маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями «цена—качество»);

управление по целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и процес­сов управления; необходимо не только реагировать задним числом на негативную ситуацию, но и предварительно разра­батывать ряд мероприятий с целью ее недопущения);

управление по результатам (цикличный процесс поста­новка результатов (целей) — процесс ситуационного управ­ления — контроль за результатами; на первый план выходят оперативная реакция на неожиданные ситуации и напорис­тость менеджера).

 

^ ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Можно выделить 10 основных функций менеджмента.

1. Постановка целей и задач.

2. Анализ.

3. Прогнозирование.

4. Планирование.

5. Принятие решений.

6. Мотивация труда.

7. Организация и руководство.

8. Регулирование и разрешение конфликтов.

9. Контроль, учет и мониторинг.

10. Организационная культура.

 

^ 3.1. Постановка целей и задач

 

Грамотная постановка целей определяет будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показа­тельной форме. Этап постановки целей и задач связан с предвари­тельным анализом и прогнозами на будущее (рис.7).



Как видно из рис.7, изначально поставленные цели и задачи в процес­се труда могут подвергаться корректировке. На деятельность органи­зации влияют изменяющиеся факторы внешней и внутренней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимоотношения с конкурентами, клиентами, государством, психологический климат и мотивация в коллективе, организационная культура и т.д. Данные факторы обус­ловливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в лучшую или худшую стороны. Искусство менеджера заключается в анализе оптимистических и пессимистических прогнозов и предсказании негативных тенден­ций в экономике, на рынках и в коллективе. Поставленные цели и задачи должны быть реалистичными.

 

3.2. Анализ

 

Анализ — это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанали­зированная информация — это новая информация. Для анализа информации используются такие математические инструменты, как гистограммы, диаграммы, графики и т.д.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентатив­ной), качественной и минимальной по объему (информация по су­ществу). Необходимо знать, что выгоды от использования информа­ции могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и снижаться (кривая 3)(рис.8).



В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

однофакторный или двухфакторный анализ (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный резуль­тат, например возраста покупателей (или пола и возраста) на объемы продаж);

корреляционный анализ (выявление статистической взаи­мозависимости двух или более переменных, например тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов производства и затрат и т.д.);

кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

Стратегическое управление предполагает анализ внешней и внут­ренней среды организации. Анализ внешней среды соответственно включает в себя анализ макроокружения и анализ непосредствен­ного окружения. Анализ макроокружения включает в себя:

• анализ влияния экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, ставки на­логов, показатели производительности труда и др.);

• анализ правового регулирования;

• анализ политических факторов;

• анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уро­вень образования, уровень жизни, верования, обычаи, тради­ции, жизненные ценности);

• анализ научного и технологического развития.

^ Анализ непосредственного окружения предполагает:

• анализ покупателей (составляется профиль покупателей);

• анализ поставщиков;

• анализ конкурентов;

• анализ рынка рабочей силы.

^ Анализ внутренней среды предусматривает:

• анализ кадрового состава;

• анализ организационных процессов (коммуникации, нормы и правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархия подчинения и др.);

• анализ маркетинговых процессов (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рын­ков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др.);

• анализ финансового состояния.

В анализе внешней и внутренней среды могут быть использованы и другие инструменты:

матрица SWOT;

матрица возможностей;

матрица угроз;

профиль среды.

Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угро­зы) имеет следующую структуру (рис.9).



^ Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разра­ботке стратегии организации.

Поле^ СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополнял друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле^ СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолет имею­щиеся в организации слабости.

Поле^ СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранени угроз.

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, кото­рая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить на­висшую над ней угрозу.

^ Матрица возможностей имеет следующую структуру (рис.10):



Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС, обязательно исполь­зуйте ее.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, не заслуживают внимания организации.

Если возможности попали на остальные поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если организа­ция имеет достаточный объем ресурсов.

^ Матрица угроз имеет следующую структуру (рис.11).



Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, она должна быть обяза­тельно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поля ВТ, СК и HP, она должна быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на остальные поля, требуется внимательный и осмотрительный подход к ее устранению.

^ Профиль среды формируется следующим образом.

• Выделяются все значимые внешние или внутренние факторы:

• оценивается их важность в баллах:

3 — сильное значение,

2 — умеренное значение,

1 — слабое значение;

• оценивается влияние каждого фактора на организацию в бал­лах:

3 — сильное влияние,

2 — умеренное влияние,

1 — слабое влияние;

• дается оценка направленности влияния:

+1 — позитивная направленность,

– 1 — негативная направленность.

Полученные экспертные оценки перемножаются, и получается ин­тегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу.



 

3.3. Прогнозирование

 

Прогнозирование — это вероятностное определение хода даль­нейших событий. Прогнозирование может осуществляться:

до начала процесса планирования (например, на основе из­вестной предыстории продаж делается прогноз будущих объе­мов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.);

параллельно с процессом планирования (например, прогно­зирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок);

по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не пред­ставляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимисти­ческий и пессимистический прогнозы).

Если организация развивается стабильно, без качественных скач­ков (нет выдающихся открытий, крахов рынков сбыта и т.д.), период прогнозирования может составлять одну треть от периода ее преды­стории. К важнейшим методам прогнозирования относятся:

метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в пла­нировании ежедневных или еженедельных закупок скоропор­тящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж);

метод долгосрочного прогнозирования, основанный на вы­явлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год));

метод экспертных оценок (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.);

метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разра­ботки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы);

метод прогнозирования сценариев развития (применя­ется, например, при выявлении будущих действий конкурен­тов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях).

 
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Похожие:

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconХэмблетт нлп в психотерапии питер* Москва Санкт-Петербург Нижний...
...

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconЖ. М. Глозман А. Ю. Потанина А. Е. Соболева
Москва ■ Санкт-Петербург ■ Нижний Новгород ■ Воронеж Ростов-на-Дону ■ Екатеринбург ■ Самара ■ Новосибирск Киев ■ Харьков ■ Минск

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconКорректор Т. Данилова Верстка И. Проворов Данная книга не является...
Москва Санкт-Петербург Нижний Новгород Воронеж Ростов-на-Дону Екатеринбург Самара Новосибирск Киев Харьков Минск

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconКраткий курс сопротивления материалов часть 1 Учебное пособие
Эйгенсон С. Н., Корихин Н. В., Шевелёв Л. П. Краткий курс сопротивления материалов. Часть 1: Учеб пособие – спб.: Изд-во пимаш, 2003....

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconМайкл Аргайл психология счастья 2-е издание Москва • Санкт-Петербург...
А79 Психология счастья / М. Аргайл. — 2-е изд. — Спб.: Питер, 2003. — 271 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconСписок литературы
Колосюк В. П., Дорофиенко В. В. Патентование и лицензирование: Учебное пособие. Харьков: Основа, 2000

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconМинистерства образования РФ москва • Санкт-Петербург ■ Нижний Новгород...
Учебник предназначен для студентов психологических факультетов университетов и институтов, слушателей факультетов и курсов повышения...

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconКнига Виктории Бутенко открывает новые возможности для всех людей,...
Москва Санкт-Петербург Нижний Новгород Воронеж Ростов-на-Дону Екатеринбург Самара – Новосибирск Киев Харьков Минск 2011

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconУчебное пособие санкт-Петербург 2011 удк 330. 01 (075. 8) Ббк
Экономика: учебное пособие / Е. Г. Гужва, М. И. Лесная; под ред. М. И. Лесной; спбгасу. – спб. 2011. – 203 с

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconХарьковский государственный экономический университет экономика предприятия учебное пособие
...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов