Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000




НазваниеКраткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000
страница7/9
Дата публикации30.11.2013
Размер1.34 Mb.
ТипУчебное пособие
zadocs.ru > География > Учебное пособие
1   2   3   4   5   6   7   8   9
^ ГЛАВА 5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

5.1. Экономические и экономико-математические методы

 

Экономические методы управления — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы:

• интересы государства;

• интересы отрасли;

• интересы коллектива (организации);

• интересы личности.

Между этими интересами всегда существуют диалектические про­тиворечия. Искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления включают в себя:

• себестоимость;

• рентабельность;

• прибыль;

• фондоотдачу;

• цену;

• заработную плату и др.

Один из важнейших экономических рычагов управления — зара­ботная плата работников. Существует множество различных спосо­бов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономиче­ский эффект. Общая для всех оптимизационная кривая выглядит так, как показано на рис.41.



Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от дея­тельности будет расти. В точке Зopt он достигнет максимального зна­чения Эmax. Дальнейший рост заработной платы, очевидно, приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будут расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рента­бельность падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться.

^ Экономико-математические методы — это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели «вход—выход» или «эффект— затраты»). Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

 

^ 5.2. Организационно-распорядительные методы

 

Организационно-распорядительные методы — это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановле­ний, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они позволяют:

• регламентировать деятельность (всей организации, струк­турных подразделений, должностей, функций);

• обеспечивать организацию нормативами (времени, численно­сти персонала, нормативами выработки, концентрации вред­ных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);

• поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

 

^ 5.3. Социально-психологические методы

 

Социально-психологические методы — это методы, использую­щие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психо­логию, основывающиеся на общественно-значимых морально-эти­ческих категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях:

• на уровне всего общества (государства);

• на уровне коллектива (организации);

• на уровне рабочей группы;

• на уровне индивида (личности).

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:

• демографические факторы;

• возраст;

• пол;

• этническая принадлежность;

• уровень образования и квалификация;

• размер рабочей группы;

• психологический климат.

Для менеджера очень важно:

• правильно оценить индивидуальные качества работника;

• правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабо­чих местах;

• создать условия для максимального проявления индивидуаль­ных профессиональных качеств работника.

Например, тенденция, показывающая зависимость психологичес­кого климата (количества конфликтов) Пk от численности коллекти­ва N, изображена на рис.42.



Тенденция зависимости психологического климата от среднего воз­раста коллектива аналогичная. Конкретную форму этих кривых оп­ределяет специфика работы.

Тенденция зависимости склонности к изменениям и имиджа лично­сти руководителя от возраста показана на рис.43.



Из графика (рис.43) видно, что с возрастом склонность к изменениям падает, а требования к имиджу (уважению и вниманию) возрастают. Тенденция зависимости психологического климата от среднего уров­ня квалификации Q показана на рис.44.



Конкретные виды отмеченных зависимостей обусловливаются ситу­ацией, сферой деятельности и социальным составом рабочих групп.

 

^ 5.4. Лидерство и стили руководства в коллективе

 

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения органи­зационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздей­ствия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может по­явиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех ос­новных переменных:

лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверен­ность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчи­ненных, способность управлять собой и т.д.);

лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное струк­турирование рабочих отношении в коллективе или на сами от­ношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 — ориентация на выполнение зада­ния, авторитарный стиль, 2 — стиль, близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 — стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 — ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидер­ства на основе матрицы «вознаграждение—наказание; в свя­зи с ситуацией—без связи с ситуацией»; с помощью замени­телей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например высокого профес­сионализма), на уровне содержания работы (когда оно не тре­буется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за вы­сокой формализованности или специализации работы и тес­ной взаимосвязи подчиненных между собой);

ситуации, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играет и поведение последователей.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) пред­лагали обращать внимание только на личные качества лидера и образ­цы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся:

• континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта (рис.45);



• ситуационная модель Фидлера(рис.46);



• ситуационная модель Херсея и Бланшарда (рис.47);



• модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и Хауса;

• модель Стинсона—Джонсона;

• модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго (рис.48).



 

^ Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта

Лидер:

1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только ут­верждает их;

2) делегирует группам право принимать решения по определен­ным вопросам;

3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам прини­мает решения;

4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает реше­ния сам;

6) принимает решения сам и убеждает последователей в пра­вильности своих решений;

7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи воз­можных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об ис­точниках власти, отношении с последователями и ситуации. Де­мократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии пра­вильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ле­нивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими край­ностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изме­нением отношений с последователями.

^ Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям:



Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие бо­лее низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается от­носительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благо­приятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

 

^ Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

• З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

• З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

• З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

• З4 — способны работать в значительной степени, обычно же­лают работать.

Стили руководства:

• S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

• S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю);

• S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

• S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации);

• граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

^ Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оп­тимальным лидерским стилем, то организация функционирует эф­фективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

поддерживающий (обращение с подчиненными как с равны­ми, помощь и поддержка в работе);

ориентированный на достижения (установление напря­женных, но притягательных целей, обоснование выгоды от до­стижения этой цели);

участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

качество подчиненных (вера в предопределенность резуль­татов — в связи между трудовыми усилиями и вознагражде­нием, склонность к подчинению, способности);

организационные факторы (содержание и структура рабо­ты, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно ис­пользовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентирован­ный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинте­ресная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен дирек­тивный стиль.

^ Ситуационная модель Стинсона—Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующи­ми ситуационными факторами:

качества подчиненных (их потребность в достижении ре­зультатов, их знания и опыт);

структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отно­шениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следую­щих двух ситуациях:

• работа отличается высокой структурированностью, у по­следователей сильная потребность в достижении и независи­мости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

• работа имеет низкую степень структурированности, по­следователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, но последователи не испы­тывают потребности в достижении и независимости при на­личии у них достаточных знаний и опыта;

• работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

^ Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского по­ведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Ис­следователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В), рис.48). Оценка эффектив­ности решения в данной модели определяется на основе уравнения:



где Ркач качество решения (высокое, низкое по баллам); Робязуровень обязательств по выполнению решений (высокий или низ­кий); Рвремя степень срочности решения (высокая, низкая по бал­лам). Полная оценка решения определяется:

Э = Рэфф – ОСПВ + ОВГР,

где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 — руководитель получает необходимую информацию от своих подчи­ненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его приня­тие осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится сооб­ражениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и пред­ложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в группе; Г — руководитель делится соображе­ниями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое реше­ние, получившее поддержку всей группы.

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить тради­ционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

К ним относятся:

• концепция атрибутивного лидерства;

• концепция харизматического лидерства;

• концепция преобразующего лидерства.

^ КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концеп­ции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин пло­хой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, на­пример лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непо­следовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению ра­ботника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны си­туации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненны­ми принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет ме­сто обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекват­ность отношении и ситуации может достигаться:

• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководи­теля;

• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

^ КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действи­ях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привле­кательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Похожие:

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconХэмблетт нлп в психотерапии питер* Москва Санкт-Петербург Нижний...
...

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconЖ. М. Глозман А. Ю. Потанина А. Е. Соболева
Москва ■ Санкт-Петербург ■ Нижний Новгород ■ Воронеж Ростов-на-Дону ■ Екатеринбург ■ Самара ■ Новосибирск Киев ■ Харьков ■ Минск

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconКорректор Т. Данилова Верстка И. Проворов Данная книга не является...
Москва Санкт-Петербург Нижний Новгород Воронеж Ростов-на-Дону Екатеринбург Самара Новосибирск Киев Харьков Минск

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconКраткий курс сопротивления материалов часть 1 Учебное пособие
Эйгенсон С. Н., Корихин Н. В., Шевелёв Л. П. Краткий курс сопротивления материалов. Часть 1: Учеб пособие – спб.: Изд-во пимаш, 2003....

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconМайкл Аргайл психология счастья 2-е издание Москва • Санкт-Петербург...
А79 Психология счастья / М. Аргайл. — 2-е изд. — Спб.: Питер, 2003. — 271 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconСписок литературы
Колосюк В. П., Дорофиенко В. В. Патентование и лицензирование: Учебное пособие. Харьков: Основа, 2000

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconМинистерства образования РФ москва • Санкт-Петербург ■ Нижний Новгород...
Учебник предназначен для студентов психологических факультетов университетов и институтов, слушателей факультетов и курсов повышения...

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconКнига Виктории Бутенко открывает новые возможности для всех людей,...
Москва Санкт-Петербург Нижний Новгород Воронеж Ростов-на-Дону Екатеринбург Самара – Новосибирск Киев Харьков Минск 2011

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconУчебное пособие санкт-Петербург 2011 удк 330. 01 (075. 8) Ббк
Экономика: учебное пособие / Е. Г. Гужва, М. И. Лесная; под ред. М. И. Лесной; спбгасу. – спб. 2011. – 203 с

Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000 iconХарьковский государственный экономический университет экономика предприятия учебное пособие
...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов