Краткий курс менеджмент а. Большаков учебное пособие санкт-Петербург Москва • Харьков • Минск 2000

^ ГЛАВА 5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ   5.1. Экономические и экономико-математические методы   Экономические методы управления — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: • интересы государства; • интересы отрасли; • интересы коллектива (организации); • интересы личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические про­тиворечия. Искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления включают в себя: • себестоимость; • рентабельность; • прибыль; • фондоотдачу; • цену; • заработную плату и др. Один из важнейших экономических рычагов управления — зара­ботная плата работников. Существует множество различных спосо­бов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономиче­ский эффект. Общая для всех оптимизационная кривая выглядит так, как показано на рис.41. Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от дея­тельности будет расти. В точке Зopt он достигнет максимального зна­чения Эmax. Дальнейший рост заработной платы, очевидно, приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будут расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рента­бельность падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться. ^ Экономико-математические методы — это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели «вход—выход» или «эффект— затраты»). Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.   ^ 5.2. Организационно-распорядительные методы   Организационно-распорядительные методы — это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановле­ний, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они позволяют: • регламентировать деятельность (всей организации, струк­турных подразделений, должностей, функций); • обеспечивать организацию нормативами (времени, численно­сти персонала, нормативами выработки, концентрации вред­ных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе); • поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).   ^ 5.3. Социально-психологические методы   Социально-психологические методы — это методы, использую­щие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психо­логию, основывающиеся на общественно-значимых морально-эти­ческих категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях: • на уровне всего общества (государства); • на уровне коллектива (организации); • на уровне рабочей группы; • на уровне индивида (личности). К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся: • демографические факторы; • возраст; • пол; • этническая принадлежность; • уровень образования и квалификация; • размер рабочей группы; • психологический климат. Для менеджера очень важно: • правильно оценить индивидуальные качества работника; • правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабо­чих местах; • создать условия для максимального проявления индивидуаль­ных профессиональных качеств работника. Например, тенденция, показывающая зависимость психологичес­кого климата (количества конфликтов) Пk от численности коллекти­ва N, изображена на рис.42. Тенденция зависимости психологического климата от среднего воз­раста коллектива аналогичная. Конкретную форму этих кривых оп­ределяет специфика работы. Тенденция зависимости склонности к изменениям и имиджа лично­сти руководителя от возраста показана на рис.43. Из графика (рис.43) видно, что с возрастом склонность к изменениям падает, а требования к имиджу (уважению и вниманию) возрастают. Тенденция зависимости психологического климата от среднего уров­ня квалификации Q показана на рис.44. Конкретные виды отмеченных зависимостей обусловливаются ситу­ацией, сферой деятельности и социальным составом рабочих групп.   ^ 5.4. Лидерство и стили руководства в коллективе   Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения органи­зационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздей­ствия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер—последователи», а не «начальник—подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может по­явиться и неформальный лидер. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех ос­новных переменных: • лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверен­ность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчи­ненных, способность управлять собой и т.д.); • лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное струк­турирование рабочих отношении в коллективе или на сами от­ношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 — ориентация на выполнение зада­ния, авторитарный стиль, 2 — стиль, близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 — стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 — ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидер­ства на основе матрицы «вознаграждение—наказание; в свя­зи с ситуацией—без связи с ситуацией»; с помощью замени­телей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например высокого профес­сионализма), на уровне содержания работы (когда оно не тре­буется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за вы­сокой формализованности или специализации работы и тес­ной взаимосвязи подчиненных между собой); • ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играет и поведение последователей. Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) пред­лагали обращать внимание только на личные качества лидера и образ­цы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся: • континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта (рис.45); • ситуационная модель Фидлера(рис.46); • ситуационная модель Херсея и Бланшарда (рис.47); • модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и Хауса; • модель Стинсона—Джонсона; • модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго (рис.48).   ^ Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта Лидер: 1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только ут­верждает их; 2) делегирует группам право принимать решения по определен­ным вопросам; 3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам прини­мает решения; 4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива; 5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает реше­ния сам; 6) принимает решения сам и убеждает последователей в пра­вильности своих решений; 7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных. В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи воз­можных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об ис­точниках власти, отношении с последователями и ситуации. Де­мократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии пра­вильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ле­нивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими край­ностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изме­нением отношений с последователями. ^ Ситуационная модель Фидлера Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям: Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие бо­лее низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается от­носительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу. Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благо­приятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.   ^ Модель Херсея и Бланшарда Зрелость последователей: • З1 — способны работать в незначительной степени, желают работать редко; • З2 — способны работать в некоторой степени, иногда желают работать; • З3 — способны работать в достаточной степени, работать желают часто; • З4 — способны работать в значительной степени, обычно же­лают работать. Стили руководства: • S1— указывающий (даю задания и проверяю исполнение); • S2 — убеждающий (объясняю и убеждаю); • S3 — участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер); • S4 — делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации); • граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком. ^ Модель «путь—цель» Теренса, Митчелла и Хауса Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оп­тимальным лидерским стилем, то организация функционирует эф­фективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей: • директивный (объясняю, что и как делать, говорю что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению); • поддерживающий (обращение с подчиненными как с равны­ми, помощь и поддержка в работе); • ориентированный на достижения (установление напря­женных, но притягательных целей, обоснование выгоды от до­стижения этой цели); • участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении). На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы: • качество подчиненных (вера в предопределенность резуль­татов — в связи между трудовыми усилиями и вознагражде­нием, склонность к подчинению, способности); • организационные факторы (содержание и структура рабо­ты, система формальной власти, культура группы). Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно ис­пользовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентирован­ный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинте­ресная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен дирек­тивный стиль. ^ Ситуационная модель Стинсона—Джонсона В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующи­ми ситуационными факторами: • качества подчиненных (их потребность в достижении ре­зультатов, их знания и опыт); • структурированность работы (высокая и низкая). Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отно­шениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следую­щих двух ситуациях: • работа отличается высокой структурированностью, у по­следователей сильная потребность в достижении и независи­мости, у них большие знания и опыт для выполнения работы; • работа имеет низкую степень структурированности, по­следователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт. Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях: • работа высоко структурирована, но последователи не испы­тывают потребности в достижении и независимости при на­личии у них достаточных знаний и опыта; • работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта. ^ Ситуационная модель принятия решений Врума—Йеттона-Яго В этой модели рассматривается только один аспект лидерского по­ведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Ис­следователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В), рис.48). Оценка эффектив­ности решения в данной модели определяется на основе уравнения: где Ркач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Робяз — уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низ­кий); Рвремя — степень срочности решения (высокая, низкая по бал­лам). Полная оценка решения определяется: Э = Рэфф – ОСПВ + ОВГР, где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 — руководитель получает необходимую информацию от своих подчи­ненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его приня­тие осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится сооб­ражениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и пред­ложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в группе; Г — руководитель делится соображе­ниями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое реше­ние, получившее поддержку всей группы. Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить тради­ционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы. К ним относятся: • концепция атрибутивного лидерства; • концепция харизматического лидерства; • концепция преобразующего лидерства. ^ КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концеп­ции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин пло­хой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, на­пример лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непо­следовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению ра­ботника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны си­туации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненны­ми принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет ме­сто обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекват­ность отношении и ситуации может достигаться: • если подчиненный извлекает уроки из поведения руководи­теля; • если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных. ^ КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действи­ях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привле­кательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Похожие:

	Хэмблетт нлп в психотерапии питер* Москва Санкт-Петербург Нижний... ...		Ж. М. Глозман А. Ю. Потанина А. Е. Соболева Москва ■ Санкт-Петербург ■ Нижний Новгород ■ Воронеж Ростов-на-Дону ■ Екатеринбург ■ Самара ■ Новосибирск Киев ■ Харьков ■ Минск
	Корректор Т. Данилова Верстка И. Проворов Данная книга не является... Москва Санкт-Петербург Нижний Новгород Воронеж Ростов-на-Дону Екатеринбург Самара Новосибирск Киев Харьков Минск		Краткий курс сопротивления материалов часть 1 Учебное пособие Эйгенсон С. Н., Корихин Н. В., Шевелёв Л. П. Краткий курс сопротивления материалов. Часть 1: Учеб пособие – спб.: Изд-во пимаш, 2003....
	Майкл Аргайл психология счастья 2-е издание Москва • Санкт-Петербург... А79 Психология счастья / М. Аргайл. — 2-е изд. — Спб.: Питер, 2003. — 271 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)		Список литературы Колосюк В. П., Дорофиенко В. В. Патентование и лицензирование: Учебное пособие. Харьков: Основа, 2000
	Министерства образования РФ москва • Санкт-Петербург ■ Нижний Новгород... Учебник предназначен для студентов психологических факультетов университетов и институтов, слушателей факультетов и курсов повышения...		Книга Виктории Бутенко открывает новые возможности для всех людей,... Москва Санкт-Петербург Нижний Новгород Воронеж Ростов-на-Дону Екатеринбург Самара – Новосибирск Киев Харьков Минск 2011
	Учебное пособие санкт-Петербург 2011 удк 330. 01 (075. 8) Ббк Экономика: учебное пособие / Е. Г. Гужва, М. И. Лесная; под ред. М. И. Лесной; спбгасу. – спб. 2011. – 203 с		Харьковский государственный экономический университет экономика предприятия учебное пособие ...