Учебное пособие содержание




НазваниеУчебное пособие содержание
страница6/13
Дата публикации24.02.2014
Размер1.65 Mb.
ТипУчебное пособие
zadocs.ru > География > Учебное пособие
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

2.2. Основные типы организационных структур управления
План:

2.2.1. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

2.2.2. Проектное и матричное управление

2.2.3. Бюрократические системы

2.2.1. Линейно – функциональные и дивизиональные структуры
Разнообразие структур организаций связано с различиями в областях их деятельности, в характере и сложности продукции и услуг, национальными и культурными особенностями и т.п. В связи с этим возникает проблема выбора того или иного типа организационных структур.

^ Функциональная структура управления.

Одной из наиболее широко распространенных форм организации деятельности является функциональная структуризация и, соответственно, функциональная структура управления.

Функциональная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи, права и ответственность (рис. 2.2.1).


Рис. 2.2.1.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам: маркетинг, бухучет, финансы, производство, сбыт. Эта система, с одной стороны, направлена на повышение качества труда, с другой стороны, на поддержание взаимодействия между отделами. Реализация разных функций происходит в разные сроки, что усложняет координацию. Эта структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, для международных организаций. Она часто дает сбои, в чистом виде не применяется, а чаще используется в сочетании с линейной структурой.

Линейная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, из которых нижестоящие в иерархической структуре жёстко подчиняются вышестоящим (рис. 2.2.2).

Рис. 2.2.2.
Линейно-функциональная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои задачи, права и ответственность в соответствии с положением в иерархической структуре. Это наиболее типично для предприятий, имеющих устойчивый выпуск большого количества разнородной продукции (рис. 2.2.3).


Рис. 2.2.3.
Расширение внутренних и внешних связей, номенклатуры выпускаемой продукции и рынка их сбыта привело к тому, что названные структуры потеряли способность реагировать на происходящие изменения. Теория организации для этих случаев разработала методику построения линейно-функциональных структур с группировкой по видам управления (ниже приведена линейно-функциональная структура с группировкой по видам управления).
Управление процессом высший руководитель

принятия решений

Функциональное функциональные руководители

управление

Дивизиональное линейные руководители высшего уровня

управление

Управление линейные руководители низшего уровня

персоналом

Управление исполнители

процессом
Наиболее известные из них – это структуры с группировкой по продуктовому и дивизиональному принципу управления.

Продуктовая структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по видам продукции, обладающие хозяйственной самостоятельностью и подчиняющиеся главной штаб-квартире организации по вопросам продуктовой политики.

Структурная реорганизация на основе продукта допускает делегирование обширных полномочий на нижестоящий уровень руководства всеми видами деятельности по изготовлению конкретного продукта (рис. 2.2.4).

Рис. 2.2.4.
Дивизиональная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по рынкам сбыта.

Это прогрессивная современная структура теоретически должна соединять преимущества автономности отделений организаций с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Однако это трудно реализуемо на практике, так как отделения фактически уходят из-под контроля центральной штаб-квартиры.

^ Территориальная структуризация – это процесс деления организации на отдельные элементы, в которых группируется вся деятельность её на данной территории. Она привлекательна для крупных фирм и создается в основном с целью экономии средств, издержек, т.к. выбор происходит по принципу снижения транспортных расходов (рис. 2.2.5).

Рис. 2.2.5.
Использование этих структур позволяет в регионах создать новые рабочие места, полно изучать запросы потребителей.

В крупных компаниях создают структуры дивизионального типа смешанного характера, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принцип построения.

Таким образом, все оргструктуры управления укрупнено можно разделить на линейно-функциональные и дивизионнальные.

Сравнительная характеристика организационных структур управления приведена ниже (табл. 2.2.1)

^ Таблица 2.2.1.

Линейно – функциональные Дивизиональные


Обеспечивает выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов

Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций

Наиболее эффективны в стабильной среде

Наиболее эффективны в изменяющейся среде

Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг

Пригодны для условий диверсификации по продуктам или регионам

Обеспечивают экономию на управленческих расходах

Ориентированы на оперативное принятие решений

Предусматривают специализацию функций и высокую компетентность

Создают организационные условия для комплексного подхода

Ориентированы на ценовую конкуренцию

Успешно функционируют при неценовой конкуренции

Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка

Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий

Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной службы

Быстрое решение сложных межфункциональных проблем


2.2.2. Проектное и матричное управление
Проектное управление – это управление некоторыми видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Если в организации возникает необходимость разработать комплексный проект, то можно воспользоваться тремя вариантами организации работ:

  • образовать целевое подразделение – проектную структуру;

  • наделить полномочиями по выполнению отдельных частей проекта руководителей существующих функциональных служб;

  • назначить руководителя проекта, наделив его чрезвычайными полномочиями по решению всех необходимых вопросов.

Практика показывает, что наиболее эффективным является первый вариант.

Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая внутри существующей организации или вне её, для решения конкретной задачи – разработка проекта и его реализации. При этом в одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, которые после завершения проекта возвращаются на свои постоянные рабочие места. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, характеру связей, по кругу полномочий.

Под матричной структурой управления понимается такой вид структуры, при которой члены проектного подразделения подчиняются как руководителю проекта (проектного подразделения), так и руководителям функциональных подразделений, в которых они работают на постоянной основе.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за проект (рис. 2.2.6).

Рис. 2.2.6.
При матричных структурах управления в отличии от линейно-функциональных структур появляется возможность производства множества проектов одновременно благодаря гибкости в организации работ. Однако внедрение проектного управления всегда затрагивает иерархию полномочий и ответственности, а также вопросы контроля. Поэтому реализовать эту систему управления в чистом виде очень сложно, особенно в крупных организациях.

2.2.3. Бюрократические системы
В течении многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа были широко распространены бюрократические системы управления. Когда-то в начале XX столетия их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда и формировался порядок, основанный на использовании правил «рациональной бюрократии» М. Вебера. Он, начав изучать такие системы, установил, что они достаточно эффективны, хотя есть угроза для свободы деятельности отдельных людей. С точки зрения точности, строгости и надежности системы «рациональной бюрократии» в условиях установившихся процессов управления превосходят все другие формы организационных структур. В течении XX столетия многие организации через создание бюрократических структур управления обеспечили себе лидерство в самых разных областях.

Суть системы «рациональной бюрократии» заключается в следующем:

  • вся деятельность в организации разделяется на простейшие элементы, собирая которые затем в группы определяются задачи и обязанности конкретного должностного лица;

  • организация строится на принципе иерархии, то есть системы строгой подчинённости нижестоящих вышестоящим;

  • деятельность организации происходит на основе инструкций, стандартов и правил, определяющих ответственность и обязанности каждого сотрудника;

  • управление организацией осуществляется на основе формальной обезличенности, то есть личные и эмоциональные мотивы исключаются;

  • отбор и назначение на должность производится на основе знаний, опыта и заслуг, то есть традиции и эмоции исключаются.

Тем не менее, со временем роль и действенность бюрократического механизма снижается. С сарказмом писал о таких организациях английский ученый в области управления Паркинсон, автор знаменитых законов собственного имени: “Поскольку всякая работа, и в особенности бумажная, отмечал он, растяжима во времени, то становится очевидным, что от её объема никак не зависит количество людей, привлекаемых к её исполнению”. Или такой постулат об особенностях силах бюрократии: «Чиновник заинтересован в умножении подчиненных. Чиновники обеспечивают работой друг друга».

Тем не менее, большинство специалистов согласны с характеристиками бюрократии, данными М.Вебером и составляющими сущность бюрократической организации.

Современная жизнь и производство всё менее нуждается в бюрократических организациях. Вместе с тем нарастает потребность в мобильных и интеллектуальных организациях. Причины этого заключаются в следующем:

  • неквалифицированная работа всё более заменяется интеллектуальной; повышается роль знаний; производством занято меньшее число работников, до 1\3 рабочих мест стали занимать интеллектуальные работники;

  • происходит переход от шаблонных задач к новаторству; рутинную работу выполняют машины, человек продуктивно реализует новаторские идеи;

  • происходит переход от индивидуальной работы к коллективной, т.к. нововведения опираются на коллективный разум; организации становятся все более информированными;

  • происходит переход от функциональных работ к проектным; требуется объединение опыта для решения сложных проблем;

  • происходит переход от власти руководителя к учету авторитета заказчика, потребителя; свобода выбора поставщика и потребителя поощряет адаптивность организации;

  • координация сверху переходит к координации на каждом уровне, что позволяет передавать информацию без посредников.

Эти новые реалии фактически полностью меняют представления о методах и моделях функционирования организаций.

^ 3. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

3.1. Управленческие решения и координация в организациях
План:

3.1.1. Организация и методы принятия управленческих решений

3.1.2. Координация в организации

3.1.1. Организация и методы принятия управленческих решений
Управленческое решение – это выбор одного из альтернативных вариантов развития событий, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенции.

Значительную часть времени руководители тратят именно на принятие решений. От их качества зависит функционирование организации и достижение поставленных целей. Оценка труда руководителя производится исходя из значимости принимаемых решений. В течение рабочего дня в организации принимается большое число решений, которые можно типологизировать по разным критериям. По критерию «степень структурированности» решения могут быть слабоструктурированными и высокоструктурированными. По содержанию решения могут относится к категории экономических, социальных, организационных, технических, научных и т.д.. По числу поставленных целей решения могут быть одно- и многоцелевыми. По длительности действия – долгосрочные (стратегические), среднесрочные и краткосрочные (оперативные). В зависимости от числа лиц, принимающих решение – индивидуальными и групповыми. По предназначению – на принимаемые для организации в целом, для структурных подразделений, функциональных служб и отдельных работников. Можно использовать и другие критерии типологизации решений.
Качественное управленческое решение должно соответствовать следующим требованиям:

  • быть действенное и прагматичное и четко определять, что, когда и как будет сделано по проблеме, возникающей в организации;

  • быть выработано в интересах достижения целей организации;

  • быть эффективно, т.е. его реализация должна приносить определенную выгоду.

Поскольку на принятие решения влияет большое число ситуационных и системных факторов, то принять оптимальное решение достаточно сложно. Разные авторы предлагают различные модели процесса, приводящие к принятию решения близкого к оптимальному. Одна из таких моделей изображена на рис. 3.1.1.

Рис. 3.1.1.
Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих условиях:

  • имеется разрыв между желаемым и существующим уровнем развития организации или определенное несоответствие деятельности организации ее целям;

  • разрыв настолько велик, что заслуживает пристального внимания и лицо, принимающее решение (ЛПР) в организации, стремится к сокращению последнего и способно это сделать;

  • имеет место факт, что какие-либо показатели деятельности организации по сравнению с прошлыми периодами или по сравнению со сходными организациями оказались настолько ниже, что признаны неудовлетворительными.

Если проблема определена и видны ее причины, необходимо перейти к стадии поиска информации для принятия решения. Допустим, что размер прибыли начал снижаться. Анализ показал, что выросли затраты на сырье. Альтернативные решения: сменить поставщика, сократить другие затраты, сменить вид сырья и т.д.

Масштаб сбора информации определяется тем, является ли проблема повторяющийся, рутинной или новой, при которой сложность сбора увеличивается.

Способ выбора решений среди альтернатив опирается на здравый смысл, ситуацию и фактические данные. Решение может быть удовлетворительным, наилучшим или оптимальным.

Но более всего на принятие решений влияет его значимость и давление времени. Решения имеют, как правило, неодинаковую значимость, которая определяется чаще всего по следующим критериям:

  • число людей, подвергающихся воздействию данного решения;

  • количество средств, затрачиваемых на реализацию решения;

  • время, затрачиваемое на реализацию решения.

Важное условие принятия решений – состояние окружающей среды, её определённость и неопределённость. В условиях определенности ЛПР знает все альтернативы и последствия каждой из них, главное здесь – правильно выбрать то решение, которое максимизирует ожидание. В условиях неопределенности и риска результат альтернатив можно предвидеть только на вероятностном уровне. Для расчёта вероятностей реализации альтернативных результатов применяются математические методы (теория игр, теория управления запасами, теория массового обслуживания и др.).

Основные этапы процесса выработки решений:

  • распознавание проблемной ситуации,

  • определение целей,

  • определение критериев,

  • формулировка проблемы,

  • анализ и уточнение проблемы,

  • подтверждение целей и критериев,

  • поиск возможных решений,

  • оценка альтернативных решений,

  • принятие решения,

  • согласование решения,

  • утверждение решения,

  • передача решения для исполнения,

  • выполнение решения,

  • контроль за выполнением решения,

  • оценка результатов,

  • проверка соответствию полученных результатов ожиданиям,

  • оценка эффективности решения.

Если в условиях определенности используются в основном стандартные методы принятия решений, то в условиях неопределенности – чаще всего управленческий опыт, ситуация, творческие способности руководителей.

ЛПР может использовать несколько стратегий принятия решения:

  • избегать неопределенности и снижать риск,

  • сводить неопределенность к определенности,

  • сокращать величину неопределенности.

Существуют следующие способы принятия решений:

– рациональный, когда процесс обоснования решений нацелен на

максимальный результат;

– административный, когда решение удовлетворяет минимальным требованиям, определяемым инструкциями;

– интуитивный, когда пользуются ассоциациями, аналогиями и пр.

Рациональная модель принятия решений представляет собой следующую последовательность: цель – критерии – анализ – предложение альтернативных решений – оценка альтернатив – выбор альтернатив – план реализации выбранной альтернативы – реализация – измерение результатов. Рациональная модель предусматривает рассмотрение всех альтернатив и их последствий, которые могут возникнуть. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш.

Использование административного способа выражается в том, что руководитель до тех пор исследует нормативные материалы, пока не найдет какой-либо удовлетворительный вариант, то есть обеспечивающий достижение цели на минимальном уровне.

При интуитивном способе отсутствует научный подход. Обычно он используется творческими личностями. Это решение по случаю и чаще всего является некоторым сочетанием рационального и административного способов.

Существуют различные схемы принятия решений: руководитель принимает решение сам или после консультирования с коллегами, может быть групповой метод принятия. При групповом методе принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, чем облегчается его реализация, хотя у этого метода очень много недостатков.
3.1.2. Координация в организации
Организация является объектом управления, в котором персонал находится в постоянном взаимодействии. Для устранения противодействий, параллельностей и обеспечения синхронизации в работе различных частей организации применяется координация.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени и обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах эффективного выполнения поставленных задач.

Чем выше степень разделения труда, тем больше необходимость в координации. Чем меньше численность персонала, тем проще координация. Если деятельность на предприятии распределена между несколькими подразделениями, то потребность в координации возрастает. В связи с распределением деятельности между подразделениями можно различать следующие виды их взаимозависимости:

  • номинальная, когда подразделения вносят свой вклад в общий процесс, но непосредственно между собой не связаны,

  • последовательная, когда подразделения связаны этапами производства продукции,

  • обоюдная взаимозависимость, при которой требуется взаимное регулирование.

Во всех этих случаях возникает потребность в координации, которая бывает 4-х видов:

  • превентивная, т.е. направленная на предупреждение проблем,

  • устраняющая передел в организации,

  • регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы,

  • стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, которые приведены ниже:

  • Неформальная непрограммируемая координация. Она осуществляется добровольно, неформально, т.к. строится на взаимопонимания, на общих установках. Условие ее реализации: работник должен знать свои задачи и задачи подразделения, и четко представлять свои функции. С увеличением размера организации неформальная координация заменяется в определенной доле на программированную.

  • Программируемая безличная координация. Она осуществляется, если организация слишком сложная. Устанавливается стандартный способ решения часто повторяющихся задач, например устанавливаются всем предельные сроки выполнения заданий.

  • Индивидуальная координация. Чтобы работники одинаково понимали поставленные перед ними цели, применяется индивидуальная координация, которая может быть двух видов: Первый вид координации заключается в том, что ей занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свои полномочия в той мере. Чтобы получить справедливое решение. Второй вид координации заключается в том, что назначается специальный координатор, у которого есть свой аппарат. Например, координатор по выпускаемой продукции, руководитель проекта как координатор и т.д.

  • Групповая координация, которая осуществляется через совещание групп, комиссий, комитетов. Здесь часто принимается согласованное решение, т.к происходит обмен мнениями.

С расширением организации, как правило, всё более усложняется её структура управления и деятельность внутри организации становится все более регламентированной. Это приводит к формированию определённых стилей управления. В настоящее время различают три стиля управления:

  1. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, централизации. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур, принятых в организации;

  2. Либеральный стиль управления характеризуется осуществлением координации неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь преобладает децентрализация, имеется свобода творчества, формализация сведена до минимума;

  3. Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

Похожие:

Учебное пособие содержание iconУчебное пособие
Учебное пособие предназначено для студентов и аспирантов, изучающих социологию культуры. Содержание курса соответствует Государственному...

Учебное пособие содержание iconКейн экология упражнения, задачи и задания в тестовой форме учебное пособие
Учебное пособие предназначено для проведения практических работ по курсу Экология на технических специальностях. Учебное пособие...

Учебное пособие содержание iconИсследование электрических цепей учебное пособие Часть III челябинск
Учебное пособие предназначено для выполнения лабораторных работ по дисциплине «Теоретические основы электротехники» студентами энергетических...

Учебное пособие содержание iconУчебное пособие
Медицинская подготовка командного состава судов: Учебное пособие. М.: Мортехинформреклама, 1993. 152с

Учебное пособие содержание iconЭкономика учебное пособие
Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся на лечебном факультете

Учебное пособие содержание iconЦенообразование (учебное пособие)
Учебное пособие предназначено для студентов экономической специальности 080502, аспирантов, преподавателей и слушателей профессиональной...

Учебное пособие содержание iconI : Учебное пособие/ Под ред. И. А. Жеребкиной
...

Учебное пособие содержание iconУчебное пособие Омск 2012 удк 616. 8(075) ббк 56. 12я73
Учебное пособие предназначено для студентов старших курсов медицинских вузов

Учебное пособие содержание iconУчебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета
Зоопсихология и сравнительная психология: Учебное пособие. Ставрополь: скси, 2005. 272 с

Учебное пособие содержание iconУчебное пособие. Изд. 2-е Ростов н/Д: "Феникс", 2003. 448 с. (Серия "Высшее образование".)
Учебное пособие написано в соответствии с новыми требованиями, содержащимися в государственных образовательных стандартах

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов