1. решение и его роль в деятельности менеджера




Название1. решение и его роль в деятельности менеджера
страница5/7
Дата публикации26.06.2013
Размер1.34 Mb.
ТипРешение
zadocs.ru > Информатика > Решение
1   2   3   4   5   6   7
РАЗДЕЛ 5. АНАЛИЗ АЛЬТЕРНАТИВ УР

^ 21. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ УР

Новые проблемы часто требуют новых подходов к их разрешению. Для получения хорошего решения раз­работано много рецептов, моделей и алгоритмов.

Одна из моделей формирования новых решений со­держит 24 этапа.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управ­ления должен либо измерять параметры текущих процес­сов либо чувствовать их значения. В случае едва заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланиро­ванных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации (таки­ми параметрами могут быть время, качество выполняе­мых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с за­казчиками и поставщиками и др.).

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допусти­мых значений. По наиболее важным отклонениям руко­водитель должен составить для вышестоящего руковод­ства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях откло­нений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею ре­шения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой техно­логии для ПРУР. Выбор осуществляется среди трех тех­нологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формиру­ется состав процессорных технологий в качестве инстру­ментария для ПРУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и ин­тересов, путем постоянных проверок и указаний, в ис­ключительных случаях, на базе «искусственного интел­лекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи ре­шения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные резуль­таты реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утвер­ждает технологии ПРУР у вышестоящего руководства.

Если результаты прогнозов отрицательные, то руководи­тель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утвер­ждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для ПРУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить вы­полненную работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффек­тивных идей решения не найдено, то формирование ре­шения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области уп­равления выбирает критерии оценки либо одного реше­ния, либо нескольких решений, полученных в результа­те многократного прохождения по этапам 6—12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согла­совываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выби­рает УР для реализации.

Этап 16. УР утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисля­ет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель осуществляет юридическое офор­мление УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выпол­нению УР, в том числе распределяет права и ответствен­ность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выпол­нении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практичес­кой реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица прово­дят промежуточный контроль за ходом выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполно­моченными лицами или непосредственно исполнителя­ми о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется от­чет, в который включаются сведения о конечном состоя­нии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (бла­гоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратным образом по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего исполь­зования.

Разработка альтернатив — один из важных этапов ПРУР. Выбор метода разработки варианта будущего ре­шения достаточно сложен и зависит от множества фак­торов. Характеристики этих факторов: результативность, практичность, экономичность.

Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить получение результата — управленческого ре­шения, которое должно ликвидировать проблему.

Практичность — обеспечение возможности использо­вать метод без увеличения степени неопределенности ситуации и достоверности получаемого результата.

Экономичность связана с необходимостью получения максимального результата при минимальных затратах.

К факторам, влияющим на выбор метода разработки альтернатив, относятся следующие:

  • наличие информации о структуре системы и внеш­ней среде (информация может быть полной, неполной или отрывочной);

  • уровень представления информации (описание ка­чественное, количественное и неопределенное, напри­мер, фреймовое);

  • размерность задач (малая, средняя и большая).

С учетом этих факторов методы разработки классифи­цируются на следующие группы: экономико-математи­ческие, формальные и эвристические.

^ 22. ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ

Экономико-математические методы основаны на построении алгоритмической процедуры, обеспечивающей поиск оптимального решения за конечное число шагов. Данная группа методов может быть использована при достаточно полном и большом объеме количествен­но выраженной информации.

Эти методы подразделяют на аналитические (теория игр, методы математического программирования) и ста­тистические (теория массового обслуживания, вероятнос­тное моделирование). Экономико-математические методы применяются при разработке вариантов экономических и технических решений, когда необходимо рассмотреть зави­симость конечного состояния от комбинации ряда факто­ров, выраженных количественно. Примером использования данных методов выступают решения по оптимизации фи­нансового результата объекта и др. Главный недостаток конечных методов — невозможность учета человеческо­го фактора, который не поддается формализации, но ока­зывает решающее воздействие на управленческое реше­ние. Поэтому при разработке альтернатив будущего ре­шения получили распространение эвристические методы.

^ 23. АКТИВИЗИРУЮЩИЕ МЕТОДЫ





Рис. 13. Состав активизирующих методов

Активизирующие методы включают психологичес­кие методы и методы подключения новых интеллектуаль­ных источников (рис. 13).
^ Психологические методы в большей степени основа­ны на активизации мышления, к ним относятся методы: конференции идей, мозговой атаки, вопросов и ответов, «6-5-3».

^ Методы подключения основаны на приобщении чело­века к коллективному мышлению под надзором высоко­квалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К ним относятся: теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.

Данные методы основаны на стимулировании и акти­визации сознания и подсознания человека.

Сознание — это мышление, отражение действительно­сти, психическая деятельность по отражению действи­тельности. Подсознание — область неясных, не совсем осознанных мыслей, чувств и представлений. Свойство подсознания запоминать огромные массивы информации называется гипермнезей, т.е. сверхпамятью. Именно в подсознании заложены колоссальный опыт, интуиция, основные навыки.

Подсознательное не является центром смысловой де­ятельности, но оказывает влияние на течение смысловых процессов. Философская основа такого подхода была дана 3. Фрейдом.

^ Психологические методы призваны активизировать в большей мере сознание и насколько возможно — подсоз­нание человека.

Преимущественно на уровне сознания реализуются методы: конференции идей, «6-5-3». Преимущественно на уровне подсознания применяются методы мозговой атаки, вопросов и ответов.

^ Метод конференции идей используется при проведе­нии обсуждений важных проблем с целью разработки приемлемых решений. Он основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Правила ис­пользования данного метода:

  • запрещается любая критика, в том числе позитив­ная, и насмешки;

  • число участников — 4—12;

  • формулируются 2—3 зависимые друг от друга задачи;

— время обсуждения — 30—50 мин.;

  • ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных; ■

  • если решение не найдено, то проводятся новые об­суждения поставленных задач не ранее чем через 2—3 дня.

Коллективное мышление в рамках регламентов часто приводит к эффективным, оптимальным и даже к супе­роптимальным решениям.

Основа метода мозговой атаки — стимулирование мышления на уровне подсознания. Для этой цели на со­вещание специалистов приглашаются психологи, психо­терапевты, гипнотизеры. Работая в одной команде с раз­работчиками решения, они призваны активизировать их подсознание, чтобы получить доступ человека к давно забытой или частично запомненной информации. В па­мяти человека имеется довольно большой массив инфор­мации, находящейся в различной форме готовности к выдаче. Подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

^ Метод вопросов и ответов основан на предваритель­ном составлении руководителем собрания или совещания набора вопросов для его участников. Вопросы формиру­ются так, чтобы ответы на них могли выработать новый подход к решению рассматриваемых проблем. Руководи­тель должен иметь навыки психолога и социолога для того, чтобы вопросы могли активизировать подсознание участников совещания.

Правила использования данного метода:

  • число участников — 4—12;

  • формулируются 2—3 зависимые друг от друга задачи;

  • руководитель последовательно задает подготовлен­ные вопросы всем участникам совещания;

  • ответы могут быть в устной или письменной форме; в любом случае все ответы должны протоколироваться;

  • на совещании не допускаются коллективные обсуж­дения;

  • время совещания — 30—50 мин.;

  • окончательную отработку ответов осуществляет ру­ководитель; он же принимает решения по теме совещания;

  • если решение не найдено, то проводятся новые со­вещания поставленных задач не ранее чем через 2—3 дня.

Вариант активизирующих вопросов для данного ме­тода:

  • Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

  • Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой работы?

  • Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

  • Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

  • Можно ли сделать это более приятным?

  • Мржно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

  • Можно ли сделать это более безопасным?

  • Можно ли сделать это более полезным?

  • Можно ли сделать это более удобным?

  • Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

  • Можно ли сделать это более надежным?

Метод «6-5-3» используется при разработке решений по важным проблемам. Он основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Метод стиму­лирует состязательность и эрудицию разработчиков. Тех­нология реализации данного метода:

  1. собирают 6 специалистов;

  2. каждый пишет на листе 3 идеи по обсуждаемому заданию (итого 6 листов по три идеи);

  3. 6 листов размножают в 5 экземплярах. Автор 3 идей использует свой лист (итого 30 экземпляров плюс 6 эк­земпляров авторских; итого 36 листов);

  4. 5 специалистам отдаются листы с идеями других участников. У каждого 6 листов с 3 идеями;

  5. по каждому листу другого специалиста придумыва­ется еще 3 идеи.

Итого каждый специалист придумывает 18 идей-реше­ний. Всего будет 108 идей. Таким образом, большой на­бор решений позволит выбрать наиболее достойное УР.

^ Метод наставничества реализует сильный эффект соче­тания высокого профессионализма и свежего взгляда на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Наставником признается специалист, который на практике может пере­дать ученику свои опыт, знания и методику, а также имеет склонности к самообразованию и повышению своего профессионализма.

Метод стимулирует мышление всех участников про­цесса ПРУР. Методика применения данного метода: для решения конкретной проблемы формируется группа, со­стоящая из 6—10 человек. Состав группы включает:

1—2 признанных специалиста в данном направлении;

2—3 — со средним уровнем профессионализма («се­реднячки»);

4—5 начинающих работников в данном направлении («аутсайдеров»).

В такой группе наиболее полно реализуется потреб­ность в самовыражении, самопроявлении, информации и знаниях^

^ Метод работы с внешними консультантами основан на использовании универсальных подходов консультантов и специфического подхода специалистов к проблемам сво­ей компании. Работа с внешними консультантами за пос­ледние 5—10 лет получила широкое развитие.

Консультант — это знаток передового опыта и мето­дологии, специалист, накопивший навыки решения на практике разнообразных управленческих задач. Он име­ет большую практику работы с разными компаниями, руководителями и специалистами. Консультанты исполь­зуют в своей работе достижения статистики, психологии, социологии, менеджмента и информационных техноло­гий.

Метод работы с внешними консультантами раскрепо­щает специалистов компании, дает им возможность вы­сказать давно назревшие решения и получить независи­мые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются именно специали­стами своей компании. Консультант обеспечивает их лишь авторитетной поддержкой.

Управленческое консультирование — один из видов сторонней квалифицированной помощи с целью совер­шенствования и развития систем управления. Результа­том является разработка набора решений либо по созда­нию нового процесса (это развитие), либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению сла­бых (это совершенствование). Этому предшествуют сбор информации, контроль, исследование и диагностика. За управленческим консультированием следует внедрение конкретных мероприятий.

Основные условия эффективного использования дан­ного метода:

  • наличие системы наставничества или системы ра­боты с,внешними консультантами;

  • применение его для ответственных решений, опре­деляющих развитие отраслей, компаний, подразделений компании или судьбу их персонала.

Профессионализм реализации методов подключения новых интеллектуальных источников определяется квали­фикацией наставника или внешнего консультанта.

^ 24. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ

Экспертные методы используются при решении прогностических, аналитических и проектных задач, свя­занных с неформализуемостью и отсутствием определен­ности в представлениях об организационно-экономичес­ких объектах. Сущность данного метода: проведение эк­спертами интуитивно-логического анализа проблемы с качественной оценкой суждения и формальной обработ­кой результатов. Особенности метода экспертных оценок: необходимость научно обоснованной организации экс­пертизы, применение количественных методов для оцен­ки качественных суждений экспертов.

Экспертный метод может использоваться при определе­нии прогнозов развития объектов; при определении целей и задач, альтернативном распределении ресурсов; при при­нятии решений в условиях неопределенности и риска.

1-й этап использования данного метода — формиро­вание группы экспертов. Свойства, которые необходимы специалисту для включения его в экспертную группу.

— компетентность (степень квалификации в опреде­
ленной области знаний);

— креативность (способность решать творческие за­дачи);

  • конформизм (подверженность влиянию авторите­та, неустойчивость собственного мнения);

  • аналитичность и широта мышления; конструктив­ность (способность формировать конкретные предложе­ния);

  • самокритичность эксперта; отношение к экспертизе.

Для формирования экспертных групп могут исполь­зоваться способ тестирования, документационный и дру­гие методы.

^ Способ тестирования состоит в том, что на основе раз­работанных тестов проходят обследование возможные кан­дидаты, и по результатам ответов формируется группа.

^ Документационный способ — отбор экспертов по их объективным характеристикам, которые содержатся в их личных документах (стаж работы, должность, ученая сте­пень, количество публикаций и др.).

^ Способ назначения — определение руководителем группы экспертов из числа сотрудников. Главный недо­статок способа: мнение сотрудников может быть согла­сованным, но ошибочным, выражающим официальную позицию организации в данном вопросе («эффект шко­лы»). Результаты экспертизы в этом случае представляют интерес в основном лишь для внутреннего пользования.

2-й этап применения экспертного метода — проведе­ние экспертизы. Данный этап начинается с выбора спо­соба опроса экспертов. Различают индивидуальный, груп­повой и дельфийский способы.

При индивидуальном способе от каждого эксперта по­средством анкетирования или интервьюирования получа­ют оценки, не зависимые от мнения других. Затем после их обобщения и обработки определяют общую, результи­рующую оценку. Индивидуальную экспертизу рационально использовать при необходимости выработки точечно­го прогноза состояния объекта, при ранжировании сово­купности объектов и в других случаях, когда важнейши­ми качествами экспертами выступают его компетентность и конструктивность.

Групповой способ предусматривает получение суммар­ной оценки или общего решения сразу от всех экспертов путем совместного обсуждения. Его использование целе­сообразно при поиске нетрадиционных решений, при оценке характеристик малоизученных объектов, т.е. при необходимости получения творческого решения. Группо­вой опрос может осуществляться посредством проведения дискуссий, совещаний, конференций, «мозгового штур­ма».

^ Метод Дельфи синтезирует ряд положительных черт индивидуальной и групповой экспертиз. Эксперты неза­висимо друг от друга высказывают свое мнение в пись­менной форме. Важнейшая составляющая метода — тща­тельно разработанные программы анкетирования, осуще­ствляемого в несколько туров, и регулирование вопросов на каждом последующем туре. По окончании каждого тура группа организаторов экспертизы анализирует полу­ченные ответы, обобщает их и готовит по результатам тура справку-бюллетень, с текстом которой знакомятся все эксперты. При этом информация в справке аноним­на. При повторном опросе эксперты получают вопросы, уточняющие первоначальные ответы и сформулирован­ные выводы с учетом итогов предыдущего тура. В третьем туре экспертам сообщают, по каким пунктам имеется единое мнение, экспертов, высказавших отличное от дру­гих мнение, просят его обосновать. Четвертый, чаще все­го последний, тур повторяет процедуру третьего. Таким образом, область расхождения мнений сужается и выра­батывается общее решение. Достоинство дельфийского метода — он уменьшает или полностью устраняет такие психологические факторы, как показная убежденность, нежелание отказаться от публичного высказывания сво­его мнения, влияния авторитета.

3-й этап экспертных методов — обработка результа­тов опроса. Для обеспечения возможности формальной обработки результатов экспертизы необходима численная система, описывающая свойства объектов и отношения между ними с помощью количественных параметров (раз­личные шкалы наименований (классификации), поряд­ков, интервалов, отношений, разностей).

Шкала наименований используется для описания принадлежности объекта к определенным классам. Шка­ла порядка — для измерения упорядочения объектов по одному или ряду признаков (шкала рангов). Шкала ин­тервалов — для отображения величины различий между свойствами объектов. Шкала отношений — для отраже­ния отношения свойств объектов, например, их весомо­сти. Шкала разностей — при необходимости определить, на сколько один объект превосходит другой по одному или нескольким признакам.

Выбор шкалы определяется задачами экспертизы, осо­бенностями объекта, возможностями группы.

При обработке результатов экспертизы важное значе­ние имеет выбор метода измерения. Наиболее употреби­тельные методы: ранжирование, парное сравнение, не­посредственная оценка, последовательное сравнение.

Регламент должен отвечать следующим требованиям: обеспечить достаточное разнообразие формулировок; единство структуры формулировки (например, формули­ровка должна последовательно отвечать на вопросы: что необходимо? над чем (с чем)? для чего?) Полученные формулировки должны достаточно полно отражать важ­нейшее их содержание, т.е. обладать значительной емко­стью; формулирование должно происходить таким обра­зом, чтобы исключить разночтение.

Проблемы совершенствования экспертных техноло­гий связаны с проработкой следующих направлений: формирование экспертной комиссии, организация и про­ведение экспертиз на основе использования современных методов, использование многокритериальных оценок при интерпретации результатов.

^ 25. ЭВРИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ

Эвристические методы основаны на логике, инту­иции и опыте лиц, принимающих решение (ЛПР). Данные методы позволяют «уловить» и использовать эти процессы при разработке альтернатив. В зависимости от используе­мого подхода эвристические методы подразделяются на формально-эвристические и неформально-эвристичес­кие.

Основа формально-эвристических методов — формали­зация приемов решения сложных задач человеком путем моделирования его мыслительных процессов. Включают метод эволюционного моделирования, лабиринтные ме­тоды и др.

^ Эволюционное моделирование предполагает наличие исходного опыта по процессу принятия УР. Этот опыт­ный, информационный материалл необходим, чтобы запу­стить модель эволюции. На основе имеющегося опыта разрабатывается несколько вариантов решения, позволя­ющих подойти к ликвидации проблемы и достижению цели решения с разных позиций. Каждый вариант иссле­дуется на основе заранее определенных критериев. В ре­жиме испытаний исходное, опорное решение («родитель­ское») изменяется случайным образом, в результате чего производится «потомок» (генерированная идея). Если «потомок» хуже «родителя», он отбрасывается, и путем очередной мутации рождается новый «потомок». Если же «потомок» лучше, то отбрасывается «родитель», а «пото­мок» занимает его место, и процедура повторяется вновь. Основное достоинство данного метода: возможность ис­пользования вычислительной техники, что позволяет про­водить поиск довольно быстро. Однако нельзя получить выдающегося, нестандартного, творческого решения.

^ Лабиринтные методы основаны на пошаговом поиске с последующей оценкой возможного продолжения пути ликвидации проблемы. Если направление «тупиковое», происходит возврат в исходную точку, и процесс повто­ряется вновь, пока не будет найден путь дальнейшего перемещения.

^ Концептуальное моделирование основано на сборе ис­ходной информации при анализе ситуации и построении структурной модели, позволяющей вычленять наиболее важные элементы отношений. Основное средство для достижения цели — метод структуризации, базирующий­ся на принципе декомпозиции (разъединении).

В основе неформально-эвристических методов лежит управление интеллектуальной деятельностью человека. Необходимость такого управления обусловлена особенно­стями его мышления (неформальность, способность к обобщениям, к ориентации в неопределенной ситуации, склонность к рассеиванию и к потере информации). Для усиления первых трех свойств и нейтрализации двух пос­ледних используется психоинтеллектуальная генерация идей.

Процесс решения сложных задач с использованием генерации идей осуществляется в виде целенаправлен­ной, управляемой беседы-дискуссии двух непосредствен­ных участников: ведущего и решающего. Ведущий ставит перед решающим вопросы, на которые решающий дол­жен высказать свои суждения. Вокруг этих суждений за­вязывается дискуссия. В помощь ведущему могут быть выделены оппоненты и эксперты. Задача оппонентов — критика суждений решающего и вовлечение его в дискус­сию. Задача экспертов — помочь ведущему оценить суж­дения и наметить последствия дальнейшего обсуждения. Несколько возможных схем организации сеансов генера­ции идей:

  • по числу ведущих: полиуправление (несколько ве­дущих), моноуправление (один ведущий), автогенерация (отсутствие ведущего);

  • по числу решающих: односторонние схемы (один решающий), многосторонние схемы (много решающих);

  • по виду контакта: с непосредственным контактом (в одном помещении), с опосредованным контактом (че­рез технические средства).

Условия для обеспечения целенаправленности генера­ции идей:

  • необходимо обеспечить психологический комфорт (создание удобства рабочего места, приподнятого настро­ения и чувства раскованности решающего);

  • обеспечить структуризацию процесса поиска реше­ния (разработать психоэвристическую программу, содер­жащую перечень обсуждаемых вопросов, цели дискуссии и рекомендации);

  • создать системы информационного и техническо­го обеспечения.

В результате генерации должен быть получен набор данных, составляющих основной информационный мас­сив или поле возможных решений.

На концепции психоинтеллектуальной генерации идей базируется целый ряд метод психологической акти­визации. Выбор способа генерации производится в зави­симости от характера задачи. При решении неотложных вопросов наилучшими методами могут являться прямая мозговая атака или деловые игры. В изобретательском творчестве — разновидности мозговой атаки и синектические методы. В задачах прогностики — анкетные мето­ды, морфологический анализ и др.

^ Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для разработки решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно, независимо от дру­гих. Затем каждый участник докладывает суть своего про­екта, представленные варианты рассматриваются члена­ми группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы независимо от других в пись­менной форме представляет ранжирование рассмотрен­ных идей. Предложения, получившие наивысшую оцен­ку, принимаются за основу решения. Особенность дан­ного метода и его достоинство — несмотря на совместную работу членов группы, не происходит ограничения инди­видуального мышления.

^ Методика атаки разносом может быть применена для обнаружения недочетов, ошибочных заключений и выво­дов в исследовании, находящемся на стадии завершения.

В заседании принимают участие до 50 человек, которые заранее ознакомлены с рабочим документом, являющим­ся предметом обсуждения. Все участники выступают по очереди. Задачей каждого выступающего является обна­ружение возможно большего числа недостатков работы. О достоинствах работы и путях ликвидации недостатков не упоминают. Время одного выступления 1—3 мин., зап­рещается повторять недостатки, отмеченные другими участниками. Иногда целесообразно проводить обсужде­ние в два круга, предоставляя возможность повторного выступления желающим, уточнить свои замечания.

Атака разносом является действующим средством не­гативного анализа. Поэтому авторам обсуждаемого доку­мента не следует присутствовать на обсуждении. Органи­зация атаки разносом аналогична прямой мозговой атаке.

^ Синектические методы базируются на методе мозгового штурма, проводимого специальной группой специалис­тов, отличающихся гибкостью мышления, широким кру­гозором. Такие группы, накапливая приемы и опыт ра­боты, добиваются положительных результатов при нахож­дении новых технических решений.

Синектика — это метод прогнозирования по аналогии, перенесения выводов относительно некоторых признаков с одного предмета на другой. На первом этапе руководи­тель ставит задачу, отвечает на вопросы членов группы. На втором этапе каждый из участников предлагает свои идеи, пытаясь взглянуть на проблемы с различных точек зрения, таким образом, преодолевая «психологическую инерцию». Руководитель выбирает одну из них и формирует ее сущность (ключевые представления). На третьем — уча­стники ведут поиск аналогий к ключевому представле­нию, используя известные факты из других областей зна­ний. На четвертом — руководитель пытается применить некоторые из аналогий и представлений, предложенных членами группы, к поставленной задаче. Далее осуществ­ляется экспертная оценка выбранного направления, и при положительном заключении работа продолжается до принятия решения.

^ Морфологические методы при разработке альтернатив — это подход к установлению типичных логических связей и взаимообусловленности. Чаще всего данная группа ме­тодов применяется при выявлении возможных вариантов технических, экономических, организационных решений.

Строится морфологическая таблица. Весь процесс раз­работки вариантов решения в таблице представляется в области трех полей. Первое поле — информационное слу­жит для обозначения всех операций сбора, предваритель­ной обработки, хранения и передачи информации. В ана­литическом поле представляются операции, связанные с анализом информации и выбором альтернатив. В целе­вом — формируются выводы, целевые установки, ограни­чения и требования к решению. Прослеживаются все операции, протекающие в процессе разработки и приня­тая решения.

На практике ни один из методов не применяется изо­лированно от других, получение эффективного решения возможно лишь путем целесообразного их сочетания.

^ 26. МЕТОД СЦЕНАРИЕВ

Метод сценариев — это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Осуще­ствляется набор прогнозов по каждому рассматриваемо­му решению, возможным положительным и отрицатель­ным последствиям. При составлении сценария должна быть решена задача, связанная с установлением логичес­кой последовательности событий, чтобы было видно, как происходит переход системы из предыдущего состояния в последующее. При этом эксперт должен отбирать толь­ко относящуюся к конкретной ситуации информацию с учетом объективных закономерностей развития. Необхо­димо показать, какими возможностями располагает каж­дое «действующее лицо» для управления ходом процесса, перечислить возможные варианты развития. Составление сценария с учетом этих требований — трудная задача.

Сценарий — это попытка подробно описать последо­вательность событий, с определенной вероятностью ве­дущих к конечному состоянию, или учесть возможные последствия производимого выбора. Сценарии представ­ляют собой качественные описания, хотя и достаточно детализированные. Их основное достоинство — они по­зволяют объединить анализ множества факторов. Назна­чение сценарного метода — обеспечение научно обосно­ванными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности.

^ Структура сценария состоит из содержательной и ко­личественной частей. Они напоминают литературные сценарии с прологом (история развития объекта), основ­ной частью (ситуация, требующая разработки решения, цель решения, конфликт между участниками) и проло­гом (решения и возможные последствия). В содержатель­ном плане сценарий представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Все процедуры метода основаны на сочетании содержательного логико-эвристического ана­лиза и формальных методов исследований.

Процесс разработки сценария реализует следующие функции: описательную, объяснительную и предсказа­тельную. Сценарий позволяет определить возможные тра­ектории развития системы. В нем должны четко быть описаны следующие параметры: внутренние факторы (причины процесса саморазвития объекта); фоновые пе­ременные (факторы внешней среды); факторы управле­ния (факторы, с помощью которых осуществляется це­ленаправленное воздействие на систему и ее элементы); сценарные переменные (факторы, значения которых не­предсказуемы); индикаторы (критичные к предельным состояниям системы параметра).

Процесс разработки сценария делится на два больших этапа: подготовительный, или предсценарный, и сценар­ный.

^ Предсценарный этап — содержательное исследование и описание прогнозируемых процессов, построение мо­делей системы и подготовка всей необходимой информации для синтеза сценариев. Данный этап выполняет опи­сательную и объяснительную функции прогнозных иссле­дований.

На предсценарном этапе должна быть проведена вся подготовительная работа и получены следующие резуль­таты:

  • сформулированы цели, задачи и условия прогноза;

  • собрана информация и составлено содержательное описание объекта прогнозирования, сформулирована ра­бочая гипотеза о механизме его функционирования и развития;

  • произведена декомпозиция системы (объекта);

  • разработана формальная схема функционирования;

  • сформулированы основные ограничения процессов функционирования и развития системы и определены индикаторы состояния системы;

  • выбраны средние значения фоновых переменных, сценарных параметров и альтернатив управления и пост­роены базовые сценарии для системы в целом и ее эле­ментов.

^ Сценарный этап обычно начинается с проведения рас­четов по всем базовым сценариям. Цель расчетов — про­верка содержательных базовых сценариев на допусти­мость и реализуемость, уточнение исходных значений фоновых переменных и сценарных параметров, количе­ственно-качественный анализ сценариев. Процесс пост­роения сценариев — это выдвижение различных альтер­натив развития рассматриваемой системы и последующая проверка каждой из них. Последовательное сравнение альтернатив обычно позволяет экспериментально опреде­лить основные тенденции развития и близкие к опти­мальным траектории значений управляющих параметров. Разрабатываются 2—3 сценария. Преимущества данного метода: возможность заблаговременно выявить неэффек­тивные с точки зрения последствий решения; разработать несколько прогнозных вариантов развития ситуации и спрогнозировать поведение объекта в каждой из них.

В настоящее время сценарный метод является одним из эффективных методов разработки стратегических решений. Инструмент данного метода — стратегические беседы как эффективный метод стратегической аналити­ки. Результатом бесед должны стать количественные сце­нарии бизнес-развития на определенную стратегическую перспективу. Стратегические беседы должны быть целе­выми, свободными, хорошо организованными. Для это­го необходимо правильно формировать соответствующие группы персонала, направлять их на результативные об­суждения.

Метод сценариев — это инструмент, позволяющий получать информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей перспективе. Он относится к комплексным методам раз­работки альтернатив управленческого решения.

^ 27. МЕТОД «ДЕРЕВО РЕШЕНИЙ»

Метод «дерево решений» — графоаналитический метод, основой которого являются динамическое про­граммирование и теория статистических решений. Вна­чале строится вероятностный граф возможных состояний. Весь временной период разбивается на отрезки, каждый из которых связан с моментом принятия обязательных решений и с появлением случайных факторов. Затем про­изводят объединение моментов принятия решений и воз­можных вариантов результативности этих решений при различных вариантах воздействия внешней среды. Чем выше вариантность, тем больше достоверность принима­емого решения. Определив точку принятия решений по реализации возможных альтернатив, выделяют точки, где существует неопределенность, и оценивают альтернатив­ные результаты в этих точках. Оценив вероятности различ­ных событий или результатов действий, затраты ресурсов и экономический эффект, получаемый в результате реали­зации различных стратегий, выбирают наилучшие альтер­нативные варианты решений. Логика анализа такова: движение от конечного состояния к начальному, после­довательно выбирать оптимальное в каждой точке. Менее эффективная альтернатива отсекается и из дальней­шего рассмотрения исключается.

Основные этапы разработки или выбора УР по мето­ду «дерево решений»:

1-й этап. Составление новой цели развития или совер­шенствования компании.

2-й этап. Сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели.

3-й этап. Формулирование проблем как разность меж­ду новой целью и обобщенной ситуацией в компании.

4-й этап. Выбор или разработка критериев оценки проблемы. :

5-й этап. Декомпозиция проблемы на самостоятель­ные составные части.

6-й этап. Поиск ресурсов и исполнителей разрешения
проблем. ..:..-..

7-й этап. Разработка вариантов основных решений и их предполагаемой эффективности.

8-й этап. Для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решений.

9-й этап. Для каждого варианта детализирующего ре­шения разработка вариантов очередного набора детали­зирующих решений и т.д.

10-й этап. Оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действий и возможности до­стижения цели.

11-й этап. Выбор наиболее приемлемых сочетаний ва­риантов решений.

12-й этап. Практическая реализация выбранного ва­рианта сочетаний решений.

1   2   3   4   5   6   7

Похожие:

1. решение и его роль в деятельности менеджера iconКоммуникативная культура менеджера. Коммуникативные умения и навыки...
Давайте перечислим их. Это даст возможность в каж­дом конкретном случае определить, есть они у человека (менеджера, управленца, руководителя)...

1. решение и его роль в деятельности менеджера iconЛи Якокка Карьера менеджера «Ли Якокка Карьера менеджера»: Прогресс; Москва; 1991
Сша. Его автобиография представляет собой бестселлер, в котором в живой и увлекательной манере шаг за шагом описывается восхождение...

1. решение и его роль в деятельности менеджера iconЛи Якокка Карьера менеджера «Ли Якокка Карьера менеджера»: Прогресс; Москва; 1991
Сша. Его автобиография представляет собой бестселлер, в котором в живой и увлекательной манере шаг за шагом описывается восхождение...

1. решение и его роль в деятельности менеджера iconВопросы для итоговой государственной аттестации по дисциплине
Понятие об анализе хозяйственной деятельности, история его становления и развития. Роль анализа хозяйственной деятельности в управлении...

1. решение и его роль в деятельности менеджера iconПочему современная организация не сможет существовать, как «закрытая» система
Какие роли менеджера по классификации Г. Минцберга должны быть обязательно присущи директору завода для повышения эффективности его...

1. решение и его роль в деятельности менеджера icon1. Роль экономического анализа в управлении Понятие об анализе хозяйственной...
Предмет и объекты анализа хозяйственной деятельности. Виды анализа хозяйственной деятельности

1. решение и его роль в деятельности менеджера iconСтудента-практиканта
Ноу впо тульский институт управления и бизнеса готовит Вас к профессиональной деятельности менеджера. В процессе обучения вы должны...

1. решение и его роль в деятельности менеджера iconУчреждение образования
Сущность креативного менеджмента и его роль в современной рекламной деятельности с. 12

1. решение и его роль в деятельности менеджера iconСамостоятельная работа менеджера по привлечению клиента в офис компании...
Менеджер по туризму – кто это? Основные обязанности и полномочия менеджера по туризму

1. решение и его роль в деятельности менеджера iconОбщей психологии
Общая характеристика воображения и его роль в психической деятельности. Основные техники и приемы воображения

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов