Редактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд




НазваниеРедактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд
страница11/17
Дата публикации03.12.2013
Размер1.98 Mb.
ТипКнига
zadocs.ru > Информатика > Книга
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   17

Уловка/стратегический элемент черной риторики №5

Блефуйте, если того требуют обстоятельства. Удачный блеф лучше, чем мучительное поражение! Спору нет — спокойнее всего жить честно. Однако бывают ситуации, когда добротный, умело исполненный блеф оказывается как нельзя более кстати. В таких ситуациях этот прием остается единственно возможной альтернативой полного провала, способного оказывать негативное воздействие на вашу личную жизнь и карьеру еще в течение очень многих лет. Поражения вовсе не способствуют будущему успеху. Забудьте расхожие формулы утешения, которые вы, наверняка, слышали после очередного провала, а потому способные принести больше вреда, чем пользы, — все это лишь пустые слова, не имеющие ни малейшего отношения к тому, что происходит на самом деле. Вместо этого попробуйте как-нибудь решиться на блеф: например, если заметите некоторые признаки неуверенности со стороны своего визави.

Пример

Одна не очень крупная фирма как-то раз заказала тренинг для своих сотрудников, целью которого было ускорить внедрение в практику нового направления в сбытовой политике предприятия. Двухдневный тренинг начался с того, что на него не явился неожиданно сказавшийся больным начальник отдела сбыта, который, собственно, и должен был представить собравшимся ту самую новую стратегию, которая стала предметом нашего семинара.

Естественно, как это всегда бывает при любом нововведении, сотрудники немедленно встали в оппозицию, не желая ничего менять в привычной рутине, однако мне удалось довольно быстро направить разговор в конструктивное русло, настроить участников семинара на деловой лад. После двух часов спокойной и продуктивной работы пришло известие о том, что начальник отдела сбыта снят с должности и впоследствии будет уволен. Тут же началось всеобщее ликование, вряд ли уместное в данной ситуации и трудно совместимое с деловым настроем, необходимым для успешного проведения тренинга.

Когда я предложил собравшимся перейти к следующему пункту нашей совместной работы, все дружно закричали: «Ой, да зачем это нужно, все равно все впустую, лучше пораньше разъехаться по домам, тем более, что впереди выходные!» В ходе последовавшей затем дискуссии выяснилось, что зачинщиков беспорядка двое, оба настроены чрезвычайно боевито и не стесняются перейти к открытым угрозам: «Господин Бредемайер, для вас же лучше, если вы смиритесь с мыслью, что продолжения не будет. Имейте в виду: если мы сейчас согласимся остаться, ваш тренинг получит плохую оценку. Вы должны дорожить своей репутацией, ведь мы — ваши клиенты!»

Я предложил сделать паузу на чашку кофе, прежде чем перейти к дальнейшим дебатам, а когда все отправились в буфет, отвел обоих вожаков в сторону и выдал им некую информацию к размышлению. Вот что я им сказал: «Итак, дорогие мои, сейчас мы сыграем партию в покер.

Первый вариант возможного хода событий: мы не прерываем тренинг, сегодня или завтра вы разъезжаетесь по домам и подаете коллективную жалобу на этого «невозможного коуча-консультанта».

Я после тренинга тоже еду домой, а в понедельник утром звоню вашему директору — представим на минутку, что я с ним давно знаком, — и настоятельно советую подумать о том, нужны ли ему сотрудники, которым настолько безразлично финансовое состояние предприятия, что они готовы саботировать очень дорогой уже в силу транспортных расходов семинар, даже не попытавшись преодолеть личные амбиции и выработать конструктивный подход к представленному их вниманию новому направлению стратегии фирмы! Ну, чья карта сильнее?

Второй вариант: мы забываем о вашем неконструктивном поведении, вырабатываем разумное решение поставленной перед нами задачи и заканчиваем тренинг так, как это было запланировано. Одно условие: вы должны обещать мне поддержку и активное сотрудничество! Таким образом, через две минуты вы либо сидите в аудитории, либо отправляетесь восвояси — решайте, что для вас лучше!»

Спустя две минуты мы в полном составе продолжили занятия в весьма конструктивной атмосфере, и наработки оказались настолько интересными, что были приняты новым начальником отдела сбыта практически без изменений. С одним из «дебоширов» у меня до сих пор сохранились прекрасные отношения, и впоследствии, заняв одну из ведущих должностей в той же самой фирме, он не раз приглашал меня к себе для индивидуальных консультаций.

Согласен: это был рискованный трюк, ведь в то время я еще не был лично знаком с директором, но один из предложенных мной вариантов был чреват большими неприятностями для обоих зачинщиков бунта, они предпочли не рисковать, и победа осталась за тем, кто решился на блеф.

Чему это может нас научить?

• Полей противостояния может быть несколько; в данном случае полем №1 был семинар, а полем №2 — оценка семинара слушателями или мой разговор с директором.

• Правила игры можно изменять, подстраивать под себя и под ситуацию, но лучше всего каждый раз устанавливать их заново. Никогда не соглашайтесь играть по чужим правилам, если они вас не устраивают, вместо этого выдвигайте собственные.

• Каждый получает в партнеры того, кого заслуживает, воспитывайте себя — а при необходимости и своего напарника.

• Не ждите, что противник предложит вам взять на себя руководство игрой. Взять инициативу в свои руки можете только вы сами.

• Никогда не следует недооценивать карты, которые находятся у вас на руках, однако, если ваши шансы на успех кажутся вам откровенно слабыми, смело идите на риск и блефуйте.

• Хорошая карта может идти к вам в руки, а может и не идти, поэтому следует всегда иметь парочку козырей в запасе.

…и, наконец:

никогда не забывайте указать противнику на то, что ваша выгода может пойти на пользу и ему тоже.

Ваша собственная выгода должна стать привлекательной и для противной стороны. Если соперник продолжает упираться вопреки здравому смыслу, профессионально изложите ему аргументы, способные сломить его ослиное упрямство. Успех вашей аргументации будет обеспечен, если вы:

• спокойно проанализируете вслух поведение противника и выдвинутые им аргументы;

• умышленно преувеличите тяжесть возможных последствий и укажете на неизвестные противнику обстоятельства;

• приведете собственные аргументы, способные доказать противной стороне, насколько невыгодно идти на риск при столь малых шансах на успех, как те, которыми она располагает.

Подумайте сами: никому не хочется идти на риск, соглашаться на игру, в которой неизвестно, кто окажется победителем; в любых обстоятельствах мы всегда предпочтем риску надежность. Блеф — одна из прекрасных возможностей занять лидирующие позиции в разговоре. Если вы откажетесь использовать этот шанс, может статься, что к нему прибегнет противник. Поэтому смело запугивайте его непредсказуемыми последствиями затеянной им игры, блефуйте и всячески подчеркивайте преимущества, вытекающие из данной ситуации в том случае, если он согласится сделать ее выгодной для обеих сторон.

Представьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики.

Запишите эти примеры.
^ Уловка/стратегический элемент черной риторики №6

Не всегда следует уповать только на магическую силу слова, стратегия молчания тоже имеет свои преимущества. Молчание — тот элемент коммуникации, которым владеют лишь немногие, и уж совсем редко кто умеет использовать его целенаправленно и осознанно.

Одни воспринимают молчание как выражение частичного согласия, другие — как аргумент, на который очень трудно что-либо возразить, для третьих это самая сильная форма ответа, способная решить исход вербального противостояния.

Джордж Бернард Шоу считал молчание самой совершенной формой выражения презрения, Пьер Реверди — самой жестокой и одновременно самой благородной формой критики.

В процессе активного общения молчание — одна из уловок, позволяющая вселить в собеседника сильнейшее чувство неуверенности, вынуждающее его буквально через одну — две секунды начать говорить все, что угодно, лишь бы только не молчать. Используйте эту возможность, попробуйте как-нибудь просто промолчать, и вы увидите, что ваш оппонент тут же наговорит лишнего или необдуманно согласится на невыгодный для него компромисс. Старайтесь не сорваться раньше времени, выдерживайте паузу до конца. Молчание может с успехом заменять отсутствие необходимых аргументов, провоцируя собеседника прервать паузу, так и не дождавшись от вас объяснений, — это тоже один из способов ведения разговора. А если ваш визави все-таки интерпретирует ваше молчание не так, как вы рассчитывали, у вас всегда остается возможность исправить положение.

В преимуществах данной тактики вы можете убедиться на нашем примере. Представьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики. Запишите эти примеры.
^ Уловка/стратегический элемент черной риторики №7

Оценивайте распределение ролей и в случае необходимости перераспределяйте их (производите «смену парадигмы»). Любой разговор, любая дискуссия задают участникам определенные роли — например, обремененного проблемой клиента, с одной стороны, и нацеленного на ее решение консультанта, с другой.

Это могут быть покупатель и сидящий за столом напротив него продавец, а обобщенно — сильная личность, с одной стороны, и тихо страдающая про себя слабая личность, с другой; впрочем, положение может меняться.

Пример

Как-то раз меня пригласили на собеседование по поводу вероятного получения крупного заказа на проведение занятий с сотрудниками одной не очень известной фирмы со штатом около 1200 человек. Темой семинара должно было стать управление предприятием, а главными моментами — обсуждение возможностей оживления имиджа фирмы, коллективный тренинг для руководства и отработка различных вариантов внедрения новой стратегии управления. Презентация программы продолжалась примерно полтора часа, после чего я ответил на ряд вопросов и почувствовал, что мне удалось «выгодно продать себя». Дело было за малым — оформить заказ, так, по крайней мере, мне тогда казалось.

До сих пор распределение ролей было вполне определенным: руководство фирмы в составе трех директоров представляло клиента, который должен был решить, давать мне заказ или нет, а я в одиночку сражался за то, чтобы этот заказ получить. Как выяснилось, радовался я слишком рано. Заказ? Как бы не так! Вместо этого со своего места поднялся директор по персоналу, поблагодарил меня за выступление и сказал, что в течение одной — двух недель мне позвонят и объявят окончательное решение. Двое других директоров тоже встали — в этот момент распределение ролей было продемонстрировано еще раз и опять же совершенно недвусмысленно. Что мне было делать? Задать глупый вопрос: «Извините, но в чем именно мне так и не удалось вас убедить?» Это было бы действительно неумно, потому что подобные вопросы влекут за собой ответы, способные лишь усугубить ситуацию. Или задать умный вопрос: «Извините, но я хотел бы узнать, какаядополнительная информация необходима вам для того, чтобы решить вопрос о передаче мне заказа уже сегодня?» А может быть, припугнуть: «Ну, мне еще нужно прикинуть, есть ли у меня в настоящее время свободные сотрудники для выполнениявашего заказа!» Все три пункта грешили одним и тем же: они подтверждали заданное распределение ролей. Значит, нужно действовать по-другому.

Я попрощался с первым из участников встречи, затем со вторым и,как бы между прочим, сказал, покосившись в сторону председателясовета директоров, третьему участнику нашего разговора:«Прекрасно, если вы позвоните мне через неделю или две, я уже смогу точно сообщить вам, берем мы этот заказ или нет. Дело в том, что консультанту по вопросам новых стратегий в управлении нужна полная поддержка с вашей стороны, иначе он просто не сможет работать, а вы, уважаемые господа, сами еще не решили, хотите вы этих изменений или нет».

Мои слова произвели эффект разорвавшейся бомбы и привели троих директоров в полное замешательство. Самый главный из них попросил меня еще раз присесть, потому что, по-видимому, я что-то не так понял. Руководители фирмы, по крайней мере он сам, совершенно убеждены в правильности выбранного образа действий и необходимости упомянутых изменений. Я возразил, что, вероятно, это все-таки не так. Директор еще раз повторил свою позицию, я возразил снова. Такое перетягивание каната продолжалось некоторое время. Позиция директора, мои сомнения, опять позиция директора, мои контраргументы и т.д.

Однако — как вы уже успели заметить — мы поменялись ролями (произошла так называемая «смена парадигмы»), мой трюк прекрасно сработал.

Если раньше я должен был продавать себя, то сейчас эту роль взял на себя совет директоров, теперь уже руководство фирмы продавало себя — мне. И трое директоров, ныне уже в отставке, так как фирма влилась в состав объединения, настолько разошлись, что чуть ли не насильно всучили мне этот заказ в тот же самый день. Сценарий перемены ролей так же стар, как и само человечество. Он хорошо знаком нам благодаря нашим детям. Когда ребенок начинает упираться, очень быстро образуются два фронта, представители которых ни за что не желают сдавать свои позиции, ибо каждый твердо верит в незыблемость однажды усвоенной им роли — ребенок хочет что-то сделать, мы не позволяем ему этого. Потом мы выходим на улицу и наблюдаем, как чужой ребенок не слушается мать или отца. Очень немногие из нас сочувствуют взрослому, некоторые отпускают в его адрес ехидные замечания, а большинство прохожих выражает свое искреннее возмущение тем, что родители не могут справиться с собственным ребенком.

Чему это может нас научить?

• Распределение ролей, любые ролевые диспозиции играют вам на руку лишь в том случае, если право решать остается за вами.

• Если ваша роль вынуждает вас защищаться, оправдываться или просить, вы должны постараться увеличить свои шансы на успех, изменив заданную ролевую диспозицию.

• Вы обеспечите себе доминирующее положение, если вам удастся прервать цепочку вопрос-ответ (обвинение-оправдание) в тех фрагментах разговора, которые складываются не в вашу пользу.

• Накануне важных переговоров обдумайте возможные варианты смены парадигмы.

• Прикиньте заранее, какие контраргументы может выдвинуть ваш противник.

Представьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики.

Запишите эти примеры.
^ Уловка/стратегический элемент черной риторики №8

Тщательно проверяйте выданную вам информацию и не позволяйте перевести ваше внимание с главного на второстепенное. Манипуляции удаются в основном благодаря фокусированию внимания реципиента на второстепенных вещах, которые заслоняют от него действительно важные для принятия решения обстоятельства.

Пример

Владелец рекламного агентства представляет услуги своей фирмы предполагаемым клиентам. Довольно скромно организованная презентация построена следующим образом: «Дорогие дамы и господа, почему я предлагаю вам сегодня сделать выбор именно в пользу нашего агентства?…Сейчас я назову вам основные критерии, способные повлиять на принятие решения в пользу того или иного рекламного агентства, расскажу, насколько мы соответствуем каждому из них, и вы сможете самостоятельно решить, ставить вам галочку напротив того или иного пункта или нет… Итак, прежде всего, достойны внимания следующие пять аспектов:

• Наличие лицензий и сертификатов, подтверждающих компетентность и профессионализм сотрудников фирмы. Что касается нашей фирмы…

• Индивидуальный подход к выполнению каждого заказа. Здесь мы с уверенностью можем сказать…

• Наличие положительных отзывов и рекомендаций. Отзывы о нашей работе…

• Оптимальное соотношение цены и качества предлагаемых услуг. Наши услуги…

• Наши партнеры. Мы предлагаем вам…А потому: выбирайте именно нас и именно сегодня!

Что мы видим на этом примере?

• Кто-то называет критерии, на основании которых реципиенту предстоит принять определенное решение, и настоятельно требует обратить внимание на то, что все перечисленные пункты выполняются.

• Вопрос о том, действительно ли это те самые критерии, на основании которых можно сделать объективное заключение, докладчик умышленно обходит.

• Второстепенная тема (соответствие названным критериям: да или нет!) становится предметом разговора. Перед нами очевидный пример манипуляции.

Таким образом мы искажаем восприятие наших партнеров по разговору, диктуя им, на что они должны обратить внимание и какой именно момент должен рассматриваться ими в первую очередь.

^ Еще один пример использования той же самой уловки

Ситуация: клиент проводит открытый тендер на предоставление консультационных услуг. В предварительном туре отобраны пятеро претендентов, они-то и приглашены на презентацию, по итогам которой будет принято окончательное решение. Как мне выиграть этот тендер — при условии, что, как стало известно из информированных источников, победитель еще не определен?

В этих обстоятельствах презентационный текст с использованием приемов манипуляции мог бы выглядеть следующим образом: «Уважаемые дамы и господа, почему я предлагаю вам сейчас сделать выбор в пользу нашей консультационной фирмы?…Разумеется, не потому, что мы разработали для вас первоклассный проект, владеем современными методиками консультирования, располагаем отличными рекомендациями и можем предъявить готовые наработки в подтверждение компетентности и профессионализма наших сотрудников. По всем этим пунктам участники конкурса примерно равны.

Рекомендуем вам принять решение в нашу пользу потому, что мы уже сейчас готовы откровенно рассказать вам о возможных трудностях, способных повлиять на успех нашей совместной работы. Потому, что мы действуем честно и открыто. Потому, что готовы в любой момент сказать вам всю правду без прикрас. В вашем заказе есть три уязвимых места, это:

•…

•…

•…

А теперь я предлагаю вам задаться вопросом о том, поставили ли вас об этом в известность предыдущие докладчики и если нет, то почему. Потому, что не знали об этих проблемах, или потому, что решили о них умолчать?.»

Выступаете ли вы первым, третьим из пяти или вам повезло закрывать презентацию — этот трюк проходит в любом случае. Вы забрасываете удочку, и жертва заглатывает наживку, не в силах устоять перед соблазном сомнения — вот и все, теперь она воспринимает факты в том свете, в каком вы их ей преподнесли.

Чему это может нас научить?

¦ Чем настойчивее вам навязывают определенную модель оценки предлагаемой информации, тем больше у вас причин отказаться от нее.

¦ Если вам предлагают определенные критерии выбора или готовые факты, тщательно взвесьте, так ли уж они показательны для действительного положения дел.

¦ Навязанные модели восприятия — прекрасный фундамент для манипуляции.

¦ Сюда же следует отнести и намеренную эмоционализацию типа: «Обратите внимание на господина Мюллера — на всех совещаниях он так странно смотрит на вас, как будто в чем-то сомневается!…»

¦ Моббинг (групповой психологический террор сослуживца на рабочем месте. От англ. mob — нападать толпой, окружать. — Прим. пер.) базируется на той же схеме. Зачастую здесь происходит совершенно сознательное замутнение восприятия другим человеком реального положения дел.

^ Один простой пример на тему «Моббинг»

В одном из женских журналов некий психолог опубликовал тест из десяти пунктов, по результатам которого можно было определить, являетесь вы «жертвой моббинга» или нет. Среди прочих в вопроснике фигурировали следующие пункты:

• Бывает, что коллеги обходятся с вами несправедливо.

• Ваши доклады и выступления не всегда имеют тот успех, которого, по вашему мнению, заслуживают.

• Иногда вы замечаете, что коллеги посматривают на вас как-то странно.

• Начальство и другие сотрудники слишком редко хвалят вас.

• Иногда вы чувствуете недостаток уважения со стороны коллег…

Ну как, вы уже ощущаете себя жертвой дискриминации? Тот, кто положит в основу оценки собственной персоны такую модель восприятия реальности, станет жертвой этого самого моббинга очень быстро. Однако в этом случае виновником окажется не злобный «моббер», а составивший данный тест психолог! Впрочем — имейте в виду, это тоже всего лишь сатира! — попробуем и мы с вами:

Вам доставляют неприятности ваши ошибки в речи? Вам уже приходилось однажды терять нить беседы? Бывало ли так, что вам не удавалось добиться в разговоре поставленной цели? Случалось ли вам замечать, что по меньшей мере один или одна из коллег не уступают вам в искусстве владения речью или превосходят вас в нем? Бывает ли так, что в разговоре коллеги дают вам почувствовать вашу зависимость от них, имеете ли вы проблемы на рабочем месте, не относящиеся к вашей деятельности, — все равно какого рода?

Если вы ответили «Да!» хотя бы на один из этих вопросов (имейте в виду: это все еще сатира!), я настоятельно советую вам купить остальные мои книги и записаться на все семинары, которые я предлагаю, ибо это означает, что ваши коммуникативные навыки оставляют желать лучшего.

Представьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики. Запишите эти примеры.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   17

Похожие:

Редактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд iconРедактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и...
«красную нить» каждому разговору; превращать негативное мышление и поведение собеседника в позитивное и конструктивное; находчиво...

Редактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд iconКурс Юридический факультет Преподаватель доцент к ф. н. Е. П. Шишкина...
«Риторика «Аристотеля Цицерон об ораторском мастерстве 10. Квинтилиан и его труд «Риторические наставления»

Редактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд iconЗарецкая Е. Н. 3-34 Риторика: Теория и практика речевой коммуникации. 4-е изд
Риторика: Теория и практика речевой коммуникации. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002. — 480 с

Редактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд iconИ. В. Гете Трудно сказать, когда появилась магия. По мнению британского...
Человек должен верить, что непонятное можно понять: иначе он не стал бы размышлять о нем

Редактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд iconКорнилова Е. Н. Риторика – искусство убеждать. Своеобразие публицистики...
Аннотация: Риторика, ораторское искусство, красноречие — термины, восходящие к греч. ρητωρ, включавшее в себя не только понятия оратор,...

Редактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд iconВсеобщая магия чёрная и белая сиречь некромантия
Здесь излагается все Белое и Черное искусство (магия), или Некромантия всех Ангелов и Духов, которые могут служить; а также рассказывается...

Редактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд iconФизикоматематической литературы
С т р о й к Д. Я. Краткий очерк истории математики. Пер с нем.—5- изд., испр.— М.: Наука. Гл ред физ мат лит., 1990.— 256 с. Isbn...

Редактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд iconТренинг коучинг саморазвитие
...

Редактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд iconПезешкиан Н. 33-и 1 форма партнерства: Пер с нем
Пезешкиан Н. 33-и 1 форма партнерства: Пер с нем. – М.: Медицина, 1998. – 288 с.: ил

Редактор П. Суворова Бредемайер К. Б87 Черная риторика: Власть и магия слова / Карстен Бредемайер; Пер с нем. 2-е изд iconМиллер А. Драма одаренного ребенка и поиск собственного я / Пер с нем
Миллер А. Драма одаренного ребенка и поиск собственного я / Пер с нем.— М.: Академический Проект, 2001.—144 с.— (Технологии: традиции...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов