Учебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с




НазваниеУчебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с
страница6/8
Дата публикации07.03.2014
Размер1 Mb.
ТипУчебное пособие
zadocs.ru > Литература > Учебное пособие
1   2   3   4   5   6   7   8
^

2 Межличностные коммуникации


Из рассмотренных видов коммуникаций наибольшее значение для руководителя имеют межличностные коммуникации, так как он до 80% рабочего времени тратит на контакты с людьми.

Решение многих управленческих задач строятся на непосредственном взаимодействии людей. Кроме того, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения сложных вопросов.

Межличностные коммуникации в отличие от организационных обладают определенными особенностями:

  1. при этом виде коммуникаций преимущественно используется канал устной речи;

  2. позволяют, кроме слов, использовать в процессе межличностного обмена информацией различные невербальные символы;

  3. обеспечивается возможность взаимопонимания за счет использования канала обратной связи.

В процессе межличностной коммуникации осуществляется взаимодействие одного человека с другим или с группой.

Но вместе с тем, из всех видов коммуникаций, межличностные коммуникации отличаются наличием большого количества барьеров, которые препятствуют эффективному восприятию информации получателем.
Основными преградами в межличностных коммуникациях обычно являются:

  1. преграды, обусловленные восприятием;

  2. семантика;

  3. неумение слушать;

  4. неэффективная обратная связь и другие.


1 Сложности в межличностных коммуникациях из-за различного восприятия одной и той же информации могут возникать по разнообразным причинам: из-за различий в опыте работы, компетенции, различного круга интересов, потребностей, эмоционального состояния в момент приема и передачи информации и др.

На восприятие информации могут влиять также негативные отношения между получателем и отправителем информации. Например, неприязненные отношения руководителя с подчиненным, отношения недоверия.

Если такой барьер не преодолевается, то информация получателем либо отвергается, либо искажается.
2 Семантический барьер означает, что различные люди под одним и тем же словом или группой слов могут понимать не одно и то же. Например, руководитель говорит своему подчиненному: «Выполните это задание как только представится удобная возможность», имея ввиду скорейшее выполнение задание. Подчиненный может понять это как пожелание выполнить задание в свободное время.

Семантические барьеры также значительны в организациях с многонациональной средой.
3 В качестве барьера в межличностной коммуникации может стать плохое слушанье.

Неумение слушать создает трудности в восприятии информации, не позволяет понять истинный смысл сообщений.
4 Неэффективная обратная связь означает отсутствие у руководителя возможности установить, действительно ли сообщение принятое подчиненным, истолковано в том смысле, в который в него вкладывал руководитель.

Таким образом, для обеспечения успешной межличностной коммуникации руководитель должен соблюдать два основных условия:

  1. создать взаимопонимание;

  2. устранить по возможности преграды или шумы в коммуникационном процессе.


Рассмотрим первое условие.

Каждый человек, вступая в процесс коммуникации или общения с другим человеком, находится как бы в центре символического круга.

В этот круг входит все, что связывает данного человека с прошлым, настоящим и будущим, (то есть опыт, мнения, точки зрения, надежды, желания ожидания и так далее).

Этот круг включает настроение человека, состояние его психики и другое.
Е
А

Б
сли при межличностной коммуникации двух людей их круги пересекаются, то это значит, что у них есть схожие цели, мнения, взгляды, то есть возникает известное взаимопонимание (рис. 4).

И чем больше область пересечения, тем успешнее межличностная коммуникация.

Если область пересечения достаточно велика, то наступает полное взаимопонимание. В этом случае межличностная коммуникация эффективна (конечно, если обеспечивается и второе условие).

Но если пересечения вообще нет или оно незначительно, то возникает дистанция между людьми, а, следовательно, межличностная коммуникация не эффективна.

В этом случае для обеспечения взаимопонимания необходимо применение психотехнических приемов делового общения. С большей частью из них Вы можете познакомиться в книге Дейла Карнеги «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей».

^ Вторым условием успешной межличностной коммуникации является устранение в коммуникационном процессе преград или шумов.

Для этой цели руководитель должен уметь использовать различные способы повышения эффективности межличностных информационных обменов.

Рассмотрим некоторые из них:

1. Правильное использование в информационном обмене вербальных и невербальных символов.

Как уже указывалось, в качестве основного средства для кодирования сообщений используются вербальные символы, то есть слова. Руководитель должен уметь грамотно их использовать в письменной и устной речи.

Кроме вербальных, для трансляции сообщений в устной речи применяются и невербальные символы.

Невербальные символы – это любые символы, кроме слов, то есть жесты, позы, взгляды, выражения лица, интонация, модуляция голоса, плавность речи и так далее.

Согласно исследованиям, при устном общении значительная часть информации воспринимается именно через невербальные символы. Так, 55% информации воспринимается через выражение лица, позы и жеста, 38% - через интонации и модуляции голоса, то есть на вербальные символы - слова остается только 7% информации.

Практически невербальная информация подавляет вербальную, то есть то «как» мы говорим важнее того, «что» говорится.

Руководитель должен уметь воспринимать невербальные символы, это позволит ему лучше понимать того человека, с которым он общается.

В то же время, он должен добиваться, чтобы его жесты, позы, интонации соответствовали смыслу сообщения.

О умении пользоваться невербальными символами написано много книг. Сейчас на полках книжных магазинов Вы можете найти книгу «Язык телодвижений», которая посвящена этому вопросу.

Можно отметить некоторые группы поз и жестов, которые выражают различные позиции человека в процессе коммуникации:

Открытость. Среди жестов, обозначающих открытость, выделяются такие:

  • раскрытые руки ладонями вверх;

  • расстегивание пиджака.

Защита (оборонительность) – такие жесты: руки скрещенные на груди;

Раздумье: рука у щеки.

Занятость принятием решения – почесывание подбородка.

Недоверие – взгляд в сторону.

Жесты при взаимодействии руководителя с подчиненным:

Стремление доминировать – ладонь при пожатии лежит сверху, дружеское расположение, желание идти на встречу – касание руки или плеча и др.
^ 2. Второй способ повышения эффективности межличностных коммуникаций – установление обратной связи.

Значение обратной связи в коммуникации уже отмечалось. Особенно она важна в межличностной коммуникации, без нее нельзя достичь взаимопонимания.

Осуществляя руководство своими подчиненными менеджер не знает, как воспринимаются его действия, если он не устанавливает обратную связь.

Существует ряд способов установления обратной связи.

Наиболее применимые:

  1. Личная беседа и ее разновидность – беседа руководителя с подчиненным. Особенно если она не носит строго официального характера.

  2. Общее собрание сотрудников подразделения;

  3. Оценка промежуточных результатов выполнения задания подчиненным;

  4. Контрольные вопросы при выдаче задания подчиненному;

  5. Понимание языка невербальных символов.


Более сложными формами установления обратной связи являются создание условий для развития неформального общения с подчиненными. Одно из них – так называемая «политика открытых дверей». Но это требует соответствующего стиля руководства.

Другое условие неформального общения – выведение управления за пределы кабинетов – выход руководителей разных рангов на рядовых работников.
^ 3. Умение слушать и слышать

Эффективная межличностная коммуникация только тогда возможна, когда руководитель одинаково точен отправляя и принимая сообщения. Поэтому руководитель должен уметь слушать.

Между тем, люди чаще умеют говорить, умеют читать и писать, обращаться с числами, но не умеют слушать. Ведь слушать – это не только вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. При эффективном слушании не только воспринимается сообщение, но и прислушиваются к чувствам, а это значительно труднее, но только так можно услышать собеседника.

Слушание – это главный компонент межличностных коммуникаций. Слушая, человек оказывает на того, кто говорит, больше влияние, нежели произнося перед ним тирады слов. Вы замечали, что некоторым людям приятно рассказывать – они обладают способностью активно слушать.

Те руководители, которые не владеют приемами продуктивного слушания, используют только 30% своих возможностей по осуществлению межличностной коммуникации.

По манере слушания всех людей можно разделить на три категории:

а) внимательных

б) пассивных

в) агрессивных.

Среди них больше всего пассивных. Менеджер, если он хочет расходовать свою психическую энергию с расчетом на отдачу, должен стать внимательным слушателем. Для этого ему надо избавиться от пассивности и не впадать в агрессивность.

В качестве примера мне бы хотелось привести некоторые правила продуктивного слушания. Они включают три раздела – А, Б, В.

А. Как быть внимательным?

  1. Относитесь к говорящему с уважением, цените по достоинству его желание сообщить нечто новое.

  2. В начале разговора постарайтесь установить контакт с собеседником.

  3. Смотрите на собеседника.

  4. Старайтесь не перебивать говорящего.

  5. Заранее не делайте выводов.


Б. Как избавиться от агрессивности?

  1. Не старайтесь доминировать во время беседы.

  2. Не давайте волю эмоциям.

  3. Не спешите возражать.

  4. Не принимайте «позы обороны».

  5. В разговоре всегда находите паузу для остановки.


В. Как преодолеть пассивность?

  1. Не будьте молчуном.

  2. Сдерживайтесь в меру.

  3. Не выставляйте из себя умника.

  4. Следите за своим расслаблением.

  5. Если устали, извинитесь.


Все эти правила слушания объединяются одним общим принципом – больше внимания к собеседнику.

Кстати отметить, в книге «Поучение Птаххотепа», написанной около 4000 лет назад в Египте, содержатся такие строки:

«Если ты начальник, будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не останавливай его прежде, чем он облегчит свою душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса.»

Очень современно звучит это древнее поучение.

^ 4. Точное формулирование сущности сообщений.

Это означает, что перед передачей сообщения нужно очень точно определить для себя суть сообщения.

Например, руководитель вызывает подчиненного на беседу – для себя он должен четко определить тему передачи:

  • обсуждение неудовлетворительных результатов работы подчиненного – какие выводы из этого можно сделать;

  • поощрение подчиненного (конкретно за что, форма вознаграждения);

  • выяснение реакции подчиненного на решение руководителя и так далее.


^ 5. Перед сообщением настроиться на состояние и характер чувств собеседника.

Эта рекомендация может быть обозначена по другому – применить эмпатию. Эмпатия – это внимание к чувствам другого человека, способность стать на его место.

Применение эмпатии дает возможность увидеть ситуацию, оценить вопросы и проблемы с точки зрения другого человека. Эмпатия при обмене сообщениями означает также поддержание открытости в разговоре, умение избегать неверных суждений. Использование всех отмеченных способов делает межличностную коммуникацию эффективной.

Тема 6. Принятие решений в менеджменте

Вопросы:

    1. Содержание и классификация решений.

    2. Процесс принятия рациональных решений в менеджменте.

    3. Модели и методы принятия управленческих решений.

Литература:

    1. Мескон М. Х. и др. Основы менеджмента, М., Дело, 1992, гл. 7 и 8

    2. Веснин В. Р. Основы менеджмента, гл. 9

    3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, М., 1998, с. 391 – 402

    4. Менеджмент./Под ред. Максимцова, М., Юнити, 1998, гл. 12

1 Содержание и классификация решений

Принятие решений, так же, как и коммуникации, являются составными частями любой функции менеджмента.

Каждый руководитель в своей деятельности постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. Решения, принимаемые руководителями различных уровней в соответствии с их функциями, обязанностями и правами, называются управленческими. Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием управленческих решений, является наличие большого числа возможных вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.

Управленческое решениеэто выбор способа действий в данных конкретных условиях из возможных вариантов, или более кратко: решение – это выбор альтернативы, имея в виду, что слово «альтернатива» означает взаимоисключающие возможности, т.е. решение – это выбор как минимум из двух вариантов действий.

Управленческие решения имеют следующие особенности:

  1. Наличие альтернатив (без вариантов нет необходимости в выборе решения)

  2. Целевой характер (выбор решения зависит от поставленной цели, бесцелевые не рассматриваются как решения)

  3. Необходимость волевого акта лица, принимающего решение.

Принятие решения – это всегда проявление воли руководителя.

Выбор наилучшего по определенным параметрам варианта называется принятием решения, а процесс, включающий разработку альтернатив, носит название процесса принятия решения.

Основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема.

Проблемаэто несоответствие фактического состояния объекта управления (например, подразделения) желаемому или заданному.

Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решения.

Проблема может возникать в трех случаях:

  1. если функционирование организации или ее подразделений в данный момент не обеспечивает достижения поставленных целей;

  2. если функционирование организации или ее подразделений в будущем не обеспечит достижения поставленных целей;

  3. когда требуется изменение целей организации.

Таким образом, проблема всегда связана с определенными условиями, которые называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Выявление проблемной ситуации служит началом постановки задачи принятия решений.

Управленческие решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные – это типичные, повторяющиеся решения, которые принимаются в заранее определенной последовательности действий.

Например, этим видом решения является решение финансового менеджера об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности.

Незапрограммированные решения – это решения в новых ситуациях и связанные с неизвестными факторами. Они требуют разработки процедуры принятия решений.

Примером таких решений являются решения по улучшению качества продукции, по улучшению структуры организации.

Между двумя этими видами решений находится множество их комбинаций, среди которых и происходит в реальности выбор решения.

Высшему звену управления приходится чаще всего иметь дело с незапрограммированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений, а в низовом звене преобладают решения, которые принимаются по заранее разработанным правилам и процедурам, т.е. это запрограммированные решения.

Менеджеры принимают самые разные по своему содержанию и значению решения. (рис. 1)

УРОВЕНЬ

ДИРЕКЦИИ

УРОВЕНЬ

МЕНЕДЖЕРОВ
ИСПОЛНИТЕЛЬСКИЙ

^ УРОВЕНЬ 100%.

ЧИСЛО РЕШЕНИЙ

КАЖДОГО УРОВНЯ

УПРАВЛЕНИЯ

Рис. 1 Уровни принятия решений
Высшее руководство организации принимает основополагающие решения, т.е. решения, оказывающие воздействие на всю организацию или изменяющие деятельность отдельных подразделений.

Менеджеры среднего и низового уровня принимают решения по вопросам своей деятельности.

Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений. Поэтому выделяются:

  • индивидуальные решения,

  • групповые решения.

Подавляющее большинство решений менеджеры принимают индивидуально или единолично – это функциональная обязанность руководителя. Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества. Такие решения требуют меньше времени, они не требуют согласования. Но эти решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок.

Поэтому в настоящее время все чаще управленческие решения, особенно по сложным комплексным вопросам, принимаются на основе обсуждения, создания для этой цели специальных групп (комиссий, комитетов и др.).

К преимуществам группового принятия решений относится:

  • более полное информационное обеспечение процесса принятия решений;

  • групповые решения лучше воспринимаются коллективом организации, чем индивидуальные; поэтому процесс реализации идет более активно;

  • обеспечивается более высокая обоснованность и меньший процент ошибок;

  • многовариантность разработок.

Отрицательными сторонами группового принятия решений являются:

  • высокие затраты времени для принятия решения;

  • такие решения могут приниматься под давлением большинства или людей, которые занимают высокий пост в организации (бытует шутка: «мы тут посоветовались, и я решил…»);

  • отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения.

Принятие решения – это всегда психологический процесс, на который воздействует целый комплекс факторов.

Человеком могут двигать и логика и чувства. Психологическое состояние зависит от его личностных ценностей, опыта, социальных установок. Они определяют и поведение человека в принятии решений. Обычно в процессе принятия любого решения присутствуют в различной степени 3 момента:

  • интуиция,

  • суждение и

  • рациональность.

В большей степени интуитивное решение основано на ощущении, что выбор правилен, на многолетнем опыте руководства. На него влияет так называемое «шестое чувство», когда менеджер располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений велик риск ошибок.

Решения руководителей высшего звена управления в значительной степени основаны на интуиции.

Решения, основанные на суждении, чаще всего используются менеджерами среднего и низового звена. В их основе лежат профессиональные знания и осмысленный опыт прошлого, здравый смысл. Человек судит о настоящем на основании результатов прошлых сходных ситуаций. Так как многие ситуации в организации повторяются, то суждения дают возможность принять правильное решение. Положительной стороной такого способа принятия решения является простота и оперативность принятия, однако они также не исключают возможность ошибок. Кроме того, слабой стороной этого решения, так же, как и интуитивного, является их субъективность.

Рассмотренные выше виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления разрабатываются рациональные решения. Рациональные решения – это те решения, которые принимаются на основе глубокого и объективного анализа проблем.

Решения принимаются человеком, поэтому характер этих решений во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, принявшего решение. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, которые критически относятся к своим действиям. Прежде чем приступить к принятию решения, они имеют исходную идею.

Импульсивные решения принимаются менеджерами, которые легко выдвигают многочисленные разнообразные идеи, но не в состоянии их критически оценить. Поэтому решения оказываются не обоснованными.

Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные действия преобладают над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности.

Рисковые решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они, как правило, не отличаются новизной и оригинальностью.

При разработке решений руководителю приходится учитывать различные ограничения, которые сужают возможности их принятия. В виде ограничений могут выступать недостаточность ресурсов, законы, конкуренция, потребность в дорогой технологии и др. Важным ограничителем является и то, что менеджер может принимать решения только в пределах своих полномочий.

Затруднения в принятии решений вызываются также средой, в которой они принимаются. Среда характеризуется условиями определенности, риска и неопределенности.

Под условиями определенности понимают такое состояние, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернатив. Например, если определены стоимость материалов и рабочей силы, руководитель может точно установить затраты на производство конкретного изделия на ближайшую перспективу. Однако решений, принимаемых в условиях определенности, сравнительно немного.

Если результаты решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то их относят к принятым в условиях риска. Рискэто степень определенности, с которой прогнозируется результат. Она измеряется от 0 до 1. Единице равняется сумма вероятностей всех альтернатив. Например, решение о страховании автотранспортных средств транспортной компанией на будущий год.

Если нет возможности определить вероятность будущих результатов, то считается, что решения приняты в условиях неопределенности. Обычно это решения по новым факторам производства и окружающей среды, решения по нововведениям, в области науки и др.

Решения классифицируются и по другим признакам, которые в лекции не рассматриваются.

Принимаемые решения должны определенным требованиям, главные из которых следующие:

  1. эффективность, т.е. степень достижения цели;

  2. экономичность – обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;

  3. своевременность;

  4. обоснованность;

  5. реальная осуществимость.
1   2   3   4   5   6   7   8

Похожие:

Учебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с iconПостановление от 26. 02. 2013 г. №543-п/1 Об утверждении Правил благоустройства...
Тольятти, организации постоянного и эффективного контроля за содержанием городских территорий, соблюдением чистоты и порядка в городском...

Учебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с iconУчебное пособие т амбов 2009 удк 616-002. 9
Пучнин А. М., д с. Х н., проф., Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина

Учебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с iconТема: «Местные сообщества двигатель городского развития»
Сергей Андреев – мэр г о. Тольятти, Председатель Попечительского совета гбф «Фонд Тольятти»

Учебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с iconГородского округа жигулевск и муниципального района ставропольский самарской области
Постоянная сессия областного суда в г. Тольятти (445020, г. Тольятти, ул. Белорусская, 16)

Учебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с iconКонцепция II международного экономического форума «Тольятти-город будущего»
Рассмотреть ситуацию с динамикой социальных и экономических процессов в моногородах России (в частности в г. Тольятти)

Учебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с iconУчебно-методический комплекс по направлению 030500. 62 «Юриспруденция» Тольятти
Составитель: Ожегова Г. А к ю н., доцент кафедры уголовного права и процесса филиала ноу впо «Самарская гуманитарная академия» в...

Учебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с iconУчебное пособие содержит современное краткое изложение теоретических...
Информационный менеджмент: ответы на вопросы государственного стандарта. Часть Пособие для самостоятельной работы студентов. – Кафедра...

Учебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с iconСтатья Ветераны Великой Отечественной войны
Фз от 01. 03. 2008; №110-фз от 14. 07. 2008; №153-фз от 22. 07. 2008; №166-фз от 02. 10. 2008; №269-фз от22. 12. 2008; №72-фзот 28....

Учебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с iconСамарской области постановление
В целях установления дополнительных мер социальной поддержки отдельных категорий граждан, создания условий для улучшения качества...

Учебное пособие Тольятти 2009 удк воробьев П. В. Менеджмент. /Вэгу. Тольятти.,2009-225 с iconУчебно-методическое пособие «Общие требования, правила и структура...
Р83 Руденко, А. А. Общие требования, правила и структура бакалаврской работы : учебно-методическое пособие для студентов, обучающихся...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов