Кейн Григорьевна Сьюзан




НазваниеКейн Григорьевна Сьюзан
страница9/51
Дата публикации19.06.2013
Размер4.47 Mb.
ТипКнига
zadocs.ru > Психология > Книга
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   51


Когда Коллинз начинал писать свою книгу, он вовсе не был нацелен на исследование примеров тихого лидерства. Он просто хотел узнать, что позволяет компании обходить конкурентов. Для глубокого анализа он выбрал одиннадцать обычных компаний. Поначалу Коллинз вообще не уделял внимания проблеме лидерства, так как стремился избегать упрощенных объяснений. Однако, попробовав понять секреты производительности успешнейших компаний, всегда натыкался на одно и то же — личность их руководителей. Каждой из таких компаний руководил выдающийся человек вроде Дарвина Шмидта. Те, кому довелось работать с такими руководителями, описывают их как тихих, скромных, сдержанных, застенчивых, щедрых, с хорошими манерами и предпочитающих избегать всеобщего внимания.

Выводы, по мнению Коллинза, очевидны. Нам не нужны люди с раздутым самомнением, чтобы преобразить компанию. Нам нужны лидеры, которые думают о росте фирмы, а не своей самооценки.

Что же лидеры-интроверты делают иначе, а иногда и лучше, чем лидеры-экстраверты?

Один ответ нам даст работа профессора Адама Гранта, преподавателя менеджмента в Уортоне, который долгое время консультировал руководителей компаний из списка Fortune 500 и высших офицеров армии США. Впервые мы с ним встретились, когда он преподавал в Бизнес-школе Росса при Мичиганском университете. Именно тогда он начал сомневаться в полноте данных корреляционных исследований, обнаруживших связь между экстраверсией и лидерством.

Грант рассказал мне об одном командире авиационного звена в ВВС США (очень высокий чин, под командованием которого находятся тысячи людей, в его задачи входит защита ракетной базы) — прямо-таки шаблонном интроверте и при этом прирожденном лидере. Этот человек становился несколько рассеянным после длительного взаимодействия с людьми, поэтому всегда выделял в своем графике время, чтобы побыть в одиночестве и восстановить силы. Он говорил тихо, почти монотонно, без особой мимики на лице. Ему куда приятнее было слушать и собирать информацию, а не выпячивать свое мнение и переубеждать собеседника.

Он был всеобщим любимцем; а когда говорил, все внимательно этого командира слушали. В принципе в этом нет ничего удивительного: в армии принято слушать высшее командование. Но дело было не только в соблюдении военного регламента, но и в стиле руководства: он всегда поддерживал разумные инициативы подчиненных, принимал здравые предложения, оставляя, тем не менее за собой последнее слово в решении всех вопросов. Его не очень заботило, кому достанется слава, он не поддерживал разговоров о том, кто на самом деле главный, а просто раздавал поручения тем, кто больше других подходил для их выполнения, а также делегировал интересные, ответственные и важные задачи — все то, что, как правило, лидеры приберегают для себя.

Почему ни в одном исследовании не описаны таланты, подобные тем, которыми обладал командир авиационного звена? Грант полагал, что ответ ему известен. Во-первых, внимательно ознакомившись с результатами исследований в области лидерства, он обнаружил, что корреляция между экстраверсией и лидерством была весьма невысокой. Во-вторых, все исследования отражали представления ученых о том, кого следует считать хорошим лидером, а не объективные предпосылки. А их представления, разумеется, зиждутся на распространенных культурных стереотипах.

Самым же интересным Грант счел то, что исследования не дифференцировали ситуации, с которыми может столкнуться лидер25. Хотя разумно предположить, что для одних условий и организаций лучше подойдет лидер-интроверт, а для других — подход экстраверта. Почему-то этот момент в исследованиях был упущен.

У Гранта было свое ви́дение того, в каких ситуациях интроверт мог оказаться предпочтительнее. По его гипотезе, экстраверт лучше управляет группой пассивных людей, а интроверту подойдут активные подчиненные. Чтобы проверить это предположение, он и двое коллег, профессора Франческа Джино и Дэвид Гофман, провели несколько исследований.

В первом — Грант и его коллеги проанализировали данные одной из пяти крупнейших сетей пиццерий в Соединенных Штатах Америки. Оказалось, что еженедельные доходы в заведениях, руководимых экстравертами, были на 16 процентов выше, чем в пиццериях, возглавляемых их коллегами-интровертами, — но только в тех случаях, когда персонал заведения состоял из пассивных сотрудников, не проявлявших энтузиазма. Противоположной была ситуация в тех заведениях, где сотрудники всячески стремились улучшить его работу. В управлении такими людьми эффективность интровертированных руководителей превосходила показатель экстравертов более чем на 14 процентов.

Для второго исследования команда Гранта разделила 163 учащихся колледжа на две команды, соревнующиеся в укладке футболок с лимитом времени в 10 минут. Без ведома участников в каждую команду поместили двух актеров, которые разыгрывали бурную сцену либо, наоборот, вели себя крайне пассивно. Например, первый актер вслух интересовался, нет ли какого-нибудь способа ускорить процесс, на что второй — отвечал, что его друг из Японии научил его методу, который позволит значительно ускорить процесс, но требуется две минуты для его изучения. Затем он спрашивал лидера группы «Ну что, может, попробуем?»

Результаты были довольно показательными. Лидеры-интроверты соглашались испытать новый метод на 20 процентов чаще, чем экстраверты, и в итоге получали продуктивность на 20 процентов выше. Когда же никакие методы не предлагались и студенты просто выполняли указания лидера, эффективность команд под руководством экстравертов превосходила аналогичные показатели команды интровертов на 22 процента.

Какая связь между лидерской эффективностью и активностью подопечных? Грант считает абсолютно нормальным то, что интроверты гораздо лучше справляются с управлением инициативными людьми. Из-за отсутствия желания доминировать и благодаря умению слушать интроверты с большей вероятностью одобрят рационализаторские предложения. К тому же они способны стимулировать последователей проявлять еще большую активность — иными словами, организовывать непрерывный круг проактивности. Участники команд с лидерами-интровертами подчеркивали, что их руководители открыты новым идеям и предложениям и это мотивировало их работать еще усерднее26.

Экстраверты весьма озабочены тем, чтобы все поступали по образцу, и рискуют упустить из виду отличную возможность. «Часто такие лидеры очень много говорят и почти не слушают, — замечает Франческа Джино. — Они пропускают мимо ушей предложения подчиненных»27. Но врожденная способность воодушевлять позволяет им добиться бὸ̀льших результатов при управлении пассивными сотрудниками.

Это исследовательское направление еще только начинает свое становление. Но под покровительством Гранта — сам он весьма активный и инициативный человек — его развитие произойдет очень быстро. (Один из коллег Гранта описал его как человека, который «может выполнить план прежде, чем наступит день его старта по расписанию.) Грант уже предвкушает значение этих открытий, так как верит, что проактивные сотрудники, которым дают возможность проявить себя без указания лидера, — это настоящая находка для современного бизнеса. Понимать, как в полной мере использовать потенциал таких сотрудников, очень важно для всех лидеров. Для компаний же не менее важно обучать своих лидеров не только говорить, но и слушать.

Популярные издания, говорит Грант, постоянно твердят нам, что лидеры-интроверты должны учиться выступать на публике и больше улыбаться. Но исследование Гранта вносит важную поправку относительно инициативных работников: в этой ситуации интровертам следует вести себя привычным образом, ведь для них это лучший путь к успеху. А вот экстравертам лучше попытаться перенять опыт интровертов и обратить внимание на более сдержанный и ненавязчивый стиль управления. В данном случае продуктивнее всего позволить высказаться другим.

Что, собственно, и сделала однажды женщина по имени Роза Паркс.

Несколько раньше того памятного дня в декабре 1955 года, когда Роза Паркс отказалась уступить место в автобусе, она работала в Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения (НАСПЦН) и даже прошла курс подготовки по ненасильственному сопротивлению28. На политическую активность ее вдохновили многие вещи. В детстве она наблюдала, как мимо ее дома маршировал Ку-клукс-клан. Она видела, с каким презрением смотрели на ее брата после возвращения из армии, несмотря на то что во время Второй мировой войны он спас жизнь не одному белому солдату. Видела, как обычного черного мальчишку-рассыльного, всего восемнадцати лет от роду, безосновательно обвинили в изнасиловании и отправили на электрический стул. Паркс занималась поддержанием в порядке архивов НАСПЦН, отмечала все взносы ее участников и просвещала соседских детишек. Она старательно и с достоинством выполняла свои обязанности, но никто никогда не воспринимал ее как лидера. Она казалась рядовым исполнителем.

Не многие знают, что за 12 лет до печально известного инцидента в том автобусе в Монтгомери у нее уже был конфликт с тем же человеком и, вероятно, в том же автобусе. Однажды днем в ноябре 1943 года Паркс зашла в автобус через переднюю дверь, так как задняя часть автобуса была сильно заполнена. Водитель Джеймс Блейк, известный своими предрассудками, приказал ей воспользоваться задней дверью и принялся выталкивать ее из автобуса. Паркс попросила его не трогать ее. Она сказала, что выйдет сама. «Прочь из моего автобуса», — прошипел Блейк.

Паркс повиновалась, но по пути наружу умышленно уронила сумочку и, поднимая ее, как бы невзначай присела на «белое» сиденье. «Бессознательно она вступила в пассивное сопротивление, применив идею, получившую название от Льва Толстого и использовавшуюся Махатмой Ганди», — пишет историк Дуглас Бринкли в своей замечательной биографии Паркс. Это было еще за десятилетие до того, как Кинг популяризовал идею ненасильственного отпора, и задолго до того, как Паркс прошла подготовительные курсы гражданского неповиновения, и все же Бринкли считает, что «эти принципы просто идеально подходили для характера Розы Паркс».

Паркс испытала такое отвращение от поведения Блейка, что в течение последующих двенадцати лет избегала поездок в его автобусе. И в тот день, когда она снова сделала это, Роза превратилась в «мать движения за гражданские права», хотя, если верить Бринкли, женщина села в автобус просто по растерянности.

Поступок Паркс в тот день был храбрым, но мало значил сам по себе. Истинная сила этой женщины проявилась лишь в юридических разбирательствах, последовавших за ним. Юристы местной организации по борьбе за гражданские права подталкивали ее к подаче иска в суд, чтобы пересмотреть нормы и порядки в общественном транспорте. Однако решиться на такой шаг было непросто. У Паркс была больная мать, а подача подобного иска означала, что ее и ее мужа уволят. Да что говорить, был вполне реальный риск, что ее просто вздернут на самом высоком телеграфном столбе без суда и следствия. «Роза, белые просто линчуют тебя», — отговаривал ее муж. «Одно дело быть арестованным за единичный инцидент в автобусе, — пишет Бринкли, — и совсем другое — добровольно отправиться на запретную территорию во второй раз».

В силу своего характера Паркс идеально подходила на роль истца. И не только потому, что она была благочестивой христианкой и добропорядочной гражданкой, но и из-за мягкости нрава. «Не с теми связались!», — скандировали протестующие во время долгих пеших прогулок в школу или на работу. Эта фраза стала их боевым кличем. Ее значимость заключалась в парадоксальности содержания. Ведь обычно так говорят, если кто-то связывается с местным заправилой или просто крутым парнем. Но в случае Паркс имелась в виду некая внутренняя сила. «Эти слова напоминали всем, что инициировала весь этот протест женщина с добрым сердцем, а Господь никогда не оставляет мучеников без поддержки», — пишет Бринкли.

Паркс, хотя и не сразу, все же твердо решила подать иск в суд. Она согласилась также принять участие в собрании вечером перед судебным разбирательством — в том самом, на котором Мартин Лютер Кинг-младший, глава недавно созданной Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения Монтгомери, убедил все темнокожее население города бойкотировать автобусы. «Раз уж это произошло, — говорил Кинг толпе, — то я рад, что это произошло именно с человеком вроде Розы Паркс, ибо ни у кого не может быть сомнений в ее безграничной честности. Никто не оспорит благородства ее души. Пусть миссис Паркс скромна и непритязательна, но силы духа ей не занимать».

Несколько позже, в том же году, Паркс согласилась принять участие в туре по сбору денежных средств, вместе с Кингом и другими предводителями движения. В этой поездке ее мучили бессонница, язва и тоска по дому. По дороге она встретилась со своим кумиром Элеонорой Рузвельт, которая описала их встречу в газетной статье: «Она [Роза Паркс] очень спокойная и нежная женщина, поэтому сложно представить себе, как она решилась на такой смелый поступок». Когда почти год спустя после начала движения протест наконец закончился и Верховный суд декретом разрешил вопрос с автобусным передвижением, пресса совсем упустила Розу Паркс из виду. В New York Times была опубликована статья на два разворота, восхвалявшая Кинга, но в ней не содержалось ни одного упоминания о Розе Паркс. На снимках лидеры движения гордо сидели на передних местах в автобусе, но Паркс среди них тоже не было. Она и не возражала. В день, когда в городе впервые пустили автобусы, места в которых не раздавались в соответствии с цветом кожи, она предпочла остаться дома и заботиться о своей матери.

История Паркс — это живое напоминание о многих других лидерах нашей истории, которые избегали света прожекторов. К примеру, Моисей, если верить истории о нем29, вовсе не был разговорчивым и самоуверенным человеком вроде тех, что строят план грядущих поездок в аудиториях Гарвардской бизнес-школы. Напротив, по современным стандартам, он был непозволительно робким. Заикался и мямлил. Книга Чисел описывает его как одного из «самых смиренных людей, когда-либо ходивших по земле».

Когда Господь впервые явился Моисею в виде горящего куста, тот работал пастухом у своего отчима, у него даже не было собственной отары. И после того, как Бог разъяснил Моисею его предназначение стать освободителем евреев, разве он с энтузиазмом воспринял это задание? Напротив, он попросил отправить вместо него кого-то другого. «Кто я такой, чтобы явиться к фараону? — вопрошал он. — Я не красноречив. Моя речь медлительна и неказиста».

Моисей согласился выполнить это поручение, только когда Господь позволил ему взять с собой его брата-экстраверта Аарона. Моисей составлял для него речи и помогал из тени, словно серый кардинал, в то время как Аарон выступал перед общественностью. «И будет так, словно он голос твой, — сказал Господь, — и словно ты Бог для него».

При поддержке Аарона Моисей вывел евреев из Египта, обеспечив их всем необходимым в пустыне на сорок лет, и затем передал им десять заповедей на горе Синай. Все это он сделал как типичный интроверт: он взошел на гору в поисках мудрости в одиночестве и тщательно записал на двух каменных табличках все, что там узнал.
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   51

Похожие:

Кейн Григорьевна Сьюзан iconSuzanne McLeod «The Cold Kiss of Death», 2009
Сьюзан Маклеод «Холодный поцелуй смерти»: Азбука, Азбука-Аттикус, Санкт-Петербург, 2011

Кейн Григорьевна Сьюзан iconПодготовка к написанию части с по литературе
Опубликовал(а) Соколина Лариса Григорьевна [sokolina] 03. 04. 2011 (12525 прочтений)

Кейн Григорьевна Сьюзан iconРейчел Кейн Пиршество демонов Морганвилльские вампиры 4
Амелией и ее отцом, и от того, чья будет победа, зависит будущее жителей Морганвилля. Поэтому ей просто необходимо проникнуть на...

Кейн Григорьевна Сьюзан iconЭкономический факультет совет молодых ученых
Чернова Елена Григорьевна, Председатель оргкомитета конференции, докт экон наук, проректор спбгу по направлениям международные отношения,...

Кейн Григорьевна Сьюзан iconЭкономический факультет совет молодых ученых
Чернова Елена Григорьевна, Председатель оргкомитета конференции, докт экон наук, проректор спбгу по направлениям международные отношения,...

Кейн Григорьевна Сьюзан iconПрограмма школа бизнес-проектирования и управления проектами весна...
Скурихина Татьяна Григорьевна, к э н., доцент, начальник научно-организационного отдела Сибирского института управления – филиала...

Кейн Григорьевна Сьюзан iconКейн экология упражнения, задачи и задания в тестовой форме учебное пособие
Учебное пособие предназначено для проведения практических работ по курсу Экология на технических специальностях. Учебное пособие...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов