Тренинг коучинг саморазвитие




НазваниеТренинг коучинг саморазвитие
страница4/7
Дата публикации07.04.2014
Размер1.07 Mb.
ТипКнига
zadocs.ru > Психология > Книга
1   2   3   4   5   6   7
Какую роль на вашем предприятии играет «менеджмент пред­видения» ?

Есть ли в вашем окружении руководитель, который наделен этими «пророческими» качествами или умеет их ценить? (Если участники — сотрудники одной организации, то спросите, насколько широк спектр сценариев и есть ли об­щая точка зрения на этот вопрос.)

Довольны ли вы собственными творческими возможностями?

С точки зрения какой временной перспективы вы работаете каждый день?

Какую временную перспективу вы рассматриваете для планиро­вания собственной карьеры?

3f Власть

Цели

Многие менеджеры боятся этого понятия, оно не слишком хорошо зарекомендовало себя в современной истории. С другой стороны, «власть» — очень важное звено, которое по­могает понять внутренние процессы в различных организа­циях. Многие люди придерживаются ошибочного мнения, что власть есть нечто стабильное. Однако она может пре­образовываться и передаваться, может изменяться ее полно­та и концентрация. Цель этого упражнения — развить чу­тье на трансформирующиеся аспекты власти. Одновремен­но это и попытка сделать участников более смелыми, вдохновить их на более свободное и уверенное обращение с властью.

Инструкция

Сегодня мы поговорим о понятии, которое является неотъемлемой частью размышлений о предприятии, о зада­чах руководителя и которое вызывает сильные чувства. Я хочу предложить вам тему власти.

Каждый из нас на протяжении жизни сталкивался с этим понятием. Первый властный институт, с которым мы име­ли дело, — школа. Я хотел бы предостеречь вас от обсужде­ния понятия «власть» с позиций опыта, полученного в се­мье, где вы воспитывались. Семья функционирует иначе, чем организация. Семья держится на любви, заботе и пре­данности, организация же — на законах, целях и ритуалах.

Но это было отклонение от темы и призыв помнить о том, что в семье отношения строятся и должны строиться ина­че, чем в бизнесе.

Вернемся к теме власти. Самое удивительное в ней — ее быстротечность. Никто не может обладать властью вечно, мы можем временно ею пользоваться, мы берем ее или по­зволяем брать другим. Некоторым людям доводилось пере­жить неприятные сюрпризы, когда буквально за ночь они обнаруживали, что были лишены власти как по волшебству. Надо помнить о том, что потенциал власти не может быть одинаковым даже в течение двух дней, а сама власть не оп­ределяется тем, на какой ступени в системе вашей органи­зации вы находитесь и какую должность занимаете! Любо­му менеджеру очень полезно обращать внимание на «теку­честь» и многообразие власти. Вы должны постоянно задаваться вопросом, уходит ли власть у вас из рук и долж­ны ли вы предпринять усилия для ее сохранения. Если вы собираетесь бороться, то вот вам интересный вопрос: от кого вы хотите власть принять — от тех, у кого ее и так было немного, или от тех, кто ею обладал в полной мере, от того, кто отдает вам власть, или от того, кто сам хотел бы у вас что-то взять? Эти вопросы можно рассматривать в теории, но лучше попробуем применить все это на прак­тике.

В этом упражнении некоторые из вас выступят актерами, так сказать, главными действующими лицами, а остальные будут наблюдателями. В зависимости от вашего настроения, деятельного или созерцательного, вы можете выбрать для себя любую из этих ролей. Около восьми человек из груп­пы образуют ядро. Они садятся тесным кругом на полу. Ос­тальные берут стулья и садятся во внешнем круге. Хочу пре­дупредить вас, что активные участники игры должны сде­лать небольшие финансовые вложения. Положите перед собой одну монету любого достоинства. Вы можете увели­чить этот капитал, но также можете и потерять его. Решай­те сами, чем вы готовы рисковать (для руководителя груп­пы: если вы против того, чтобы на ваших занятиях практи­ковались игры с деньгами, замените монеты чем-нибудь другим).

А теперь положите монеты перед собой на пол и посмотри­те, монеты какого достоинства положили перед собой ваши соседи. Некоторым образом эти монеты символизируют ваш властный потенциал, с которым вы начинаете игру. В тече­ние игры он может изменяться.

А теперь я расскажу вам о правилах игры:

  1. Каждый игрок может изменять свой потенциал власти, отдавая свою монету или забирая монеты у других, с ком­ментариями или без них.

  2. Монеты должны лежать свободно, их нельзя удерживать.

  3. У вас тридцать минут на этот эксперимент, ровно через тридцать минут мы сделаем паузу и посмотрим, сколько монет на данный момент накопилось у каждого игрока.

В ходе упражнения вы можете определиться со своими при­тязаниями на власть, понять, какой способ действия вам ближе. Вы можете увидеть, как другие реагируют, когда вы делаете определенные шаги, кроме того, вы можете прове­рить, какое влияние вы сами оказываете на ход вещей. Все это достижимо различными способами, и каждый из них может чему-нибудь научить.

В реальной жизни предприятий для проектов и задач суще­ствуют жесткие сроки, которые мы должны учитывать, по­этому введение временных границ игры имеет практическое значение. Наши наблюдатели могут делать прогнозы отно­сительно того, сколько монет будет у каждого из участни­ков к окончанию игры.

Если что-то осталось непонятным, — спрашивайте.

(До начала упражнения сверьте часы и закончите игру точ­но после истечения положенного срока.)Подведение итогов

Что было для вас неожиданным в ходе этого упражнения?

Узнали ли вы что-нибудь новое о себе? А о ком-то из ваших партнеров по игре?

Какие стратегии использовались во время игры?

Кому, по вашему мнению, удалось провести все возможные ма­невры ?

Наблюдался ли в последние годы прогресс в вашем обращении с властью?

Подумайте, от кого вы больше всего научились оперировать вла­стью ?

Какую цену вы платили за власть до этого?

Какую цену вы не будете платить за власть ни при каких об­стоятельствах ?

Общение с обладающими властью

Цели

Каждый менеджер задается вопросом, как ему вести себя с теми, кто выше его по положению и наделен большей вла­стью, чтобы сохранить собственную позицию и при этом продвинуться по иерархической лестнице в своей организа­ции. Одно из важнейших условий этого — быть вхожим в тот неофициальный круг лиц, в котором успех карьеры ме­неджера зачастую и определяется. Подразумеваются так на­зываемые «серые кардиналы».

Инструкция

Вы уже некоторое время работаете друг с другом, у вас была возможность оценить, насколько компетентен в вопросах власти и влияния тот или иной участник. Наверняка вы ду­мали и о себе, о своих способностях завоевывать авторитет, о том, как усилить свое влияние и как вести себя по отно­шению к тем, кто пользуется большим влиянием, чем вы.

Подумайте над следующими вопросами:

  • Не создается ли у вас впечатление, что ваше взаимодей­ствие с руководителем способствует его личной карьере и расширению его полномочий? (1 мин.)

  • Верно ли, что ваши сильные стороны гармонично допол­няют слабые стороны вашего руководителя? (1 мин.)

  • Может ли ваш руководитель быть уверен, что вы не представляете для него лично никакой угрозы? (1 мин.)

  • Предоставляет ли вам руководитель пространство для действий, а также возможности, которые способствуют углублению ваших знаний и развитию навыков? (1 мин.)

  • Демонстрирует ли ваш начальник такт, уважая ваши чув­ства? (1 мин.)

  • И наконец, чувствуете ли вы уважение вашего руководи­теля? (1 мин.)

И еще несколько вопросов:

  • Как вы поступаете, если у вас с руководителем наблюда­ется расхождение мнений по какому-либо вопросу? Спо­рите ли вы с ним или соглашаетесь? Критикуете ли вы его открыто? Достаточно ли вам один раз четко и понят­но высказать свое мнение, чтобы ваш шеф среагировал на него? (1 мин.)

  • Иногда мы вынуждены работать под началом человека, который относительно слаб как руководитель. Как вы ве­дете себя в таком случае? Можете ли вы действовать так, чтобы ваш руководитель не чувствовал себя ущемлен­ным? (1 мин.)

  • Как бы вы вели себя в ситуации, когда руководитель воспринимает ваш успех и отличную работу как личное ущемление? (1 мин.)

Поразмышляйте еще раз над этими темами и обратите осо­бое внимание на людей из вашего ближайшего окружения в фирме, которые каким-либо образом влияют на карьер­ные решения и распределение позиций. Не всегда эти люди являются большими начальниками, но именно они форми­руют общее мнение, являясь неформальными лидерами. Можете ли вы определить таких людей в вашей фирме и построить с ними продуктивные отношения? (1 мин.)

Первый шаг состоит в том, чтобы вообще обнаружить та­ких людей в организации. Обычно их бывает не так уж мало. Намного важнее укреплять те невидимые связи, ко-

Упражнения 49

4 Уверенное управление

торые помогут вам использовать возможности этих «серых кардиналов» в своих целях.

Какие реакции вы обнаружили у себя, когда думали обо всех этих проблемах? Было ли это любопытство, некоторое беспокойство? Или вы сомневались в своей возможности справиться с этими проблемами? Мы обязательно погово­рим обо всем этом позже. Я надеюсь, что вы уже достаточ­но разогрелись, чтобы решиться принять участие в малень­ком упражнении, которое весьма наглядно иллюстрирует затронутые нами вопросы.

Пожалуйста, встаньте и возьмите каждый по маленькому кубику (игральной кости), которые я положил на стол. Ку­бик будет напоминать о том, что мы должны иногда дей­ствовать, и хотя мы не всегда можем предвидеть следствия наших поступков, у нас всегда есть возможность встраивать промежуточные результаты в общую цепь событий.

А теперь походите по комнате и поразмышляйте о своих коллегах по занятиям. Наша группа представляет собой пусть временную, но все же организацию с властью и вли­янием. Кто из участников, на ваш взгляд, больше всех зас­луживает звания самого влиятельного человека? Возможно, вы придерживаетесь мнения, что вы и сами принадлежите к этому неформальному кругу лиц; возможно, вы считаете, что на эту роль может претендовать кто-то другой. Когда вы определите потенциального субъекта влияния, который об­ладает пусть нигде не зафиксированным, но сильным влия­нием на остальных, можете отдать этому человеку ваш ку­бик. Однако сделать это надо незаметно для остальных чле­нов группы. Отдав свой кубик, вы остаетесь в игре, продолжаете ходить по комнате и общаться с коллегами. Тот, кто получил один или несколько кубиков, должен вся­чески скрывать это от остальных. Вы можете оставить ку­бик у себя, если считаете, что тоже обладаете определенной властью в нашей группе.

У вас двадцать минут, чтобы определить линии влияния в группе и разобраться в них. Итак, начинайте и приступайте к неформальной беседе, которая так важна в любой орга­низации.

Подведение итогов

Между кем из ваших коллег распределились кубики?

Как реагировали участники, признанные влиятельными членами группы, на этот факт?

Имеете ли вы влияние в вашей организации?

Кто из вашего окружения на работе может быть назван влия­тельным человеком?

Какие мысли об общении с влиятельными людьми появились у вас после этого эксперимента?


51
Доставляет ли вам обсуждение этой темы определенное удо­вольствие или вызывает неприятные чувства?

Упражнения

Пространство действия

Цели

Речь пойдет о «территории», на которой менеджер имеет влияние. Границы ее никогда не бывают обозначены четко и жестко, и в этом есть смысл, поскольку иначе фирма зас­тывала бы на месте. На практике это означает, что каждый менеджер должен задаваться вопросом, желает ли он увели­чить сферу своего влияния, есть ли еще кто-то, желающий распространить свое влияние, какую цену нужно будет зап­латить за дальнейшее расширение своего пространства дей­ствия. В ходе этого упражнения участники познакомятся с весьма простой техникой, которая поможет им яснее опре­делить свою сферу влияния.

Инструкция

У каждого менеджера есть свое пространство, своя терри­тория, за которую он несет ответственность и которая яв­ляется его функциональной базой и дальнейшей ступенью развития. Эта территория не является чем-то закрытым, она открыта изменениям.

Интересно подумать о том, как мы относимся к этим грани­цам, как мы их определяем, как расширяем, кого впускаем внутрь, а кого — нет. Первый опыт обращения с границами мы получили уже в детстве, в семье. Возможно, будет полез­но вспомнить о том, как вы действовали в то время, чтобы сохранить ваше личное пространство и постепенно расши­рить его. Это то пространство, которое вы контролировали

сами и внутри которого вы могли все решать самостоятель­но. Родители, да и не только они, часто злоупотребляют сво­ей властью и внедряются в это пространство. Можете ли вы вспомнить случаи, когда вы чувствовали давление ваших ро­дителей, братьев и сестер, и как вы на это реагировали? Как вы давали понять: «Дальше ни шагу!»?

Помните ли вы те моменты, когда с успехом отстояли свое пространство и дали понять родителям, что существуют проблемы, которые вы будете решать самостоятельно?

А можете ли вы вспомнить, как учились уважать чужие гра­ницы и как к вам пришло понимание того, за что ответ­ственны родители, а не дети? Отвечали ли ваши братья и сестры за то, за что не были ответственны вы? (1 мин.)

Когда мы становимся старше, чувство собственной терри­тории обостряется. Мы лучше знаем, за что отвечаем, что можем и умеем, каковы наши права. И одновременно мы становимся более чуткими к правам, требованиям и грани­цам других людей... (1 мин.)

А теперь давайте обратимся к вашей профессиональной де­ятельности. Попробуйте ответить на вопрос: насколько в ва­шей организации соблюдается право на личное простран­ство, на личное поле деятельности? Кого из сослуживцев вы вспомните? (1 мин.)

Возможно, у вас даже есть собственный образ этого про­странства. Представляете ли вы его в форме круга, треуголь­ника, горлышка бутылки или как-то иначе? Когда вы буде­те размышлять о вашем пространстве действия, обратите внимание на множество разных факторов, которые могут влиять на него. (1 мин.)

Иногда свои ощущения трудно выразить словами. Поэтому я хочу, чтобы вы смогли увидеть эту проблему комплексно. Подготовьте, пожалуйста, легкий набросок, картину, в ко­торой вы определите характеристики своего пространства действия. Вы можете работать с символами, реальными эле­ментами, можете комбинировать их, использовать графику.

На это вам отводится четверть часа, а потом мы все вместе рассмотрим некоторые из получившихся картин, чтобы бо­лее уверенно воспринимать наше пространство действия, которое, возможно, окажется больше, чем мы предполагали.

Подведение итогов

Что вам нравится в вашем пространстве действия на данный момент ?

Какие эффективные шаги вы уже предпринимали, чтобы увели­чить это пространство?

Что является для вас в настоящее время главным препятст­вием, в чем состоит главная проблема?

Что нужно делать для расширения вашего пространства дей­ствия ?

Что бы вы хотели добавить?

Качества управленца

Цели

Это упражнение даст возможность участникам задуматься о том, как воспитывать в себе важные для менеджера черты характера и как развить качества, которые будут особенно востребованы в будущем.

Чтобы облегчить эту процедуру, раздайте каждому участни­ку по анкете (см. приложение к данному упражнению).

Инструкция

Чтобы стать хорошим менеджером, необходимо множество качеств. На протяжении нашей карьеры постоянно возни­кает потребность в новых качествах, а прежние могут утра­чивать свое значение. Очень важно, чтобы это перемещение ценностей соответствовало вашему жизненному ощущению, вашим задачам и особому климату той организации, где вы работаете. Чтобы такие трансформации были нормальными, нужно тонко чувствовать всю композицию. Давайте срав­ним это с деятельностью шеф-повара, который выбирает ингредиенты, определяет время приготовления блюда и до­бавляет строго отмеренные дозы специй.

Или другая картина: канатоходец, который на первый взгляд двигается по канату на огромной высоте безо всяких усилий, должен точно знать, как сохранить равновесие и баланс, двигаясь точно и отмеряя каждое движение. Над композицией, которая приводит в согласие все наши лич­ные качества, мы вынуждены каждый день работать заново. Изменения могут быть приятными, и тогда в конце дня мы испытываем чувство удовлетворения: «Да, это снова полу­чилось».

Вы можете начать работать над тонкой настройкой ваших менеджерских качеств при помощи ваших коллег по груп­пе. Я приготовил анкету, она поможет вам почувствовать обратную связь. В анкете обозначены 10 различных качеств, которые могут быть полезны. Я раздам эту анкету каждому, вы будете подходить к вашим коллегам и просить их оце­нить вас по этой анкете. Уже на этом этапе вы можете по­чувствовать, насколько легко или тяжело для других дать вам оценку (и сделать из этого какие-то выводы). Вы мо­жете задавать вопросы о себе любому члену группы. Вы даже можете оценивать себя сами, а потом сесть и спокой­но обдумать все полученные данные.

Возможно, вам поможет составление короткого резюме, в котором стоит обозначить, какие выводы вы сделали для себя из этого упражнения. А если останется время, можете оценить с помощью анкеты управленческие качества ваше­го руководителя и подсчитать присвоенное ему количество очков. Как вы думаете, какое количество очков, набранных вашим шефом, станет для вас поводом подумать о смене начальника? У вас есть полчаса на эту работу.

Подведение итогов

Какое из содержащихся в анкете качеств кажется вам особен­но важным на данный момент?

Какое из своих качеств вам удалось развить в последнее время?

Чгто помогало или мешало вам оценивать своих коллег по группе?

Какое важное качество, по вашему мнению, отсутствовало в анкете?

На чье мнение вы полагались особенно?

Какое важное качество менеджера вы добавили?

Чгто вы думаете о тех сведениях, которые получили?

Какие из полученных сведений для вас особенно важны?
Приложение к упражнению

Анкета «Качества управленца»

Пожалуйста, оцените, в какой степени проводящему опрос человеку свойственны нижеприведенные каче­ства. Каждое качество оценивается по десятибалльной шкале.

Ваш коллега...

  1. ... всегда готов помочь. баллов

Если у меня проблемы, которые я не могу решить, этот человек всегда рядом. Но он не допускает того, чтобы я постоянно рассчитывал лишь на его помощь, он способ­ствует тому, чтобы я решал проблемы самостоятельно.

  1. ... оказывает поддержку. баллов

Он оперативно предоставляет необходимую мне инфор­мацию или контакты для решения насущных проблем, для расширения моих горизонтов и успешного хода моей карьеры.

  1. ... наделен чувством юмора. баллов

Он способен взглянуть на трудности со смехом, он сме­ется над собственным нерациональным и комическим поведением.

  1. ... справедливый. баллов


V

У
Я интересую его как личность, для него важно то, что я делаю. Он дарит мне признание и уважение, если я их заслужил, и оценивает меня самого и мои поступки, не сравнивая с другими.
г

  1. ... готов к принятию решений. баллов

Он быстро принимает кажущиеся на первый взгляд незна­чительными решения по каждодневным рабочим проб­лемам.

  1. ... честный. баллов

Он не скрывает своих ошибок, учится на них и ждет того же от своих сотрудников.

  1. ... объективный. баллов

Он умеет отличать важное от неважного и находится в том месте, где он действительно нужен.

  1. ... решительный. баллов

Он следит за тем, чтобы никто, даже высшее руководство организации, не растрачивал время его подчиненных. Время его команды для него даже более ценно, чем его собственное время.

  1. ... действует эффективно. баллов

Он требует, чтобы я сообщал о своих ошибках, о том, ка­кие выводы я сделал из них, и о моих действиях по их ис­правлению. Он учит меня сообщать о результатах только тогда, когда они важны и требуют дальнейших активных действий.

  1. ... терпелив. баллов

Как правило, он ждет, что я решу проблему самостоя­тельно.

Всего баллов

Подпись



^ Корпоративная

культура
Цели

Руководящие кадры отвечают за культуру организации. Как правило, корпоративная культура развивается на протяже­нии нескольких лет и включает в себя, кроме всего проче­го, неписаные законы, церемонии и ритуалы, систему по­ощрений и штрафов, которые формировались долгие годы и часто являются более эффективными, чем письменно за­фиксированные договоренности. В крупных организациях корпоративная культура часто бывает очень сильной и вли­ятельной. Неблагоприятное развитие этой культуры чрезвы­чайно сложно повернуть вспять. Причиной негативного раз­вития часто служит не качество управления, а набор пра­вил, которые усложняют функционирование предприятий и затрудняют внесение гибких изменений в его действия. К счастью, чем меньше предприятие, тем легче развить кор­поративную культуру, а поскольку предотвратить всегда лег­че, чем исправить, то очень важно развивать в менеджерах ответственность за создание корпоративной культуры. В предлагаемом упражнении участники сделают несколько шагов в этом направлении и точно определят, какой они не хотят видеть корпоративную культуру своего предприятия.

Инструкция

Люди, которые долгое время общаются, очень быстро про­дуцируют правила, более или менее четко определяющие, что разрешено, а что запрещено. Я не знаю, рассматривали

ли вы под этим углом зрения отношения в нашей группе, думали ли над тем, что здесь нежелательно, а что, наобо­рот, необходимо. Мы все действуем, следуя неписаным за­конам. И ведущий семинара, и участники должны пони­мать, что правила, которые противоречат этим неписаным законам, не приживаются в группе. Любовь к покою и по­требность в уверенности не всегда являются лучшими спут­никами в достижении учебных целей. А это значит, что нужно идти новыми путями, продуцировать новые идеи, поддерживая в себе некоторый внутренний скепсис в отно­шении устаревающих установок. Примерно то же относит­ся и к организациям, а способность к выживанию в усло­виях рынка прямо пропорциональна умению приспосабли­ваться к обстоятельствам и способности сотрудников организации обучаться. Это определяется не столько на­стойчивостью и прилежностью людей, сколько тем, что они предпринимают верные шаги в нужный момент, вовремя за­мечают новые детали и учатся.

Я подготовил для вас небольшое упражнение, которое должно выявить вашу ответственность за поддержание кор­поративной культуры. Разбейтесь на небольшие группы, подбирая себе партнеров по принципу максимального сход­ства с вами. Например, одна группа у нас может быть по­хожа на отряд бойскаутов — любопытные люди с развитым чутьем. Другая — на контролеров, которые не полагаются на интуицию и все делают в соответствии с потребностями и перспективами предприятия. Мы также можем собрать в одну группу людей, которые особенно заботятся о том, что­бы деятельность организации находилась в определенной гармонии с природной и социальной средой.

Итак, мы разбились на подгруппы, созданные по какому-то общему для участников признаку. Спасибо! Теперь объяс­ню, о чем я хотел бы вас попросить. Пусть каждая подгруп­па составит список правил и т.д., которые, по мнению уча­стников, должны быть запрещены или просто нежелатель­ны в организации, где вы работаете, или в некой идеаль­ной организации, в которой вы хотели бы работать. Не надо делать список обширным, ограничьтесь десятью запретами, которые кажутся вам наиболее важными. Будьте предельно конкретными. Например, должны ли в вашей организации предусматриваться специальные места для парковки машин высшего руководства компании? Спорьте друг с другом и записывайте результаты дискуссии на лист бумаги. Через полчаса мы снова соберемся вместе и поговорим о резуль­татах вашей работы.

Подведение итогов

Насколько быстро вы смогли прийти к единому мнению в вашей маленькой группе?

Какие правила вы находите особенно непродуктивными для дея­тельности современного предприятия?

Что должны делать менеджеры среднего звена, чтобы участво­вать в создании корпоративной культуры?

Что вы думаете о корпоративной культуре организации, в ко­торой вы работаете в настоящее время?

Почему так тяжело вообще увидеть проблемные места в кор­поративной культуре предприятия?

Ограниченные ресурсы

Цели

Это небольшая лекция на тему экономии. Когда предпри­ятию приходится затрачивать значительные ресурсы для достижения целей, экономия — очень важное качество. Любое развивающееся предприятие требует все больших вложений. Давайте попытаемся определить границы, дей­ствуя в которых можно с максимальным эффектом добить­ся поставленных целей. Участники тренинга стараются по­нять, каким образом можно эффективно достигать постав­ленных целей минимальными средствами. Для начала поговорим о заблуждениях, осознав которые мы сможем лучше разобраться в вопросе. Мы часто полагаем, что лег­че достичь цели, накапливая ресурсы, и что мы получим лучшие результаты, если в нашем распоряжении будут зна­чительные средства. Это предрассудок, следование которо­му обходится очень дорого. А ведь у нас перед глазами немало предприятий, которые достигают успеха при помо­щи творческого подхода к делу, имея в своем распоряже­нии весьма ограниченные ресурсы. Лучший ресурс — это, без сомнения, человеческий мозг с его 200 миллиардами клеток, которые предоставляют нам огромный творческий потенциал, причем бесплатный.

Цель этого упражнения — заставить участников попробо­вать действовать таким «экологическим способом». Они убедятся, как много можно сделать малыми средствами.Инструкция

Всем вам знакомы типичные для менеджеров слова и выра­жения, например, «оптимизировать, но без лишних затрат». Они отражают очень важную проблему. Часто искусство уп­равления состоит в том, чтобы достигать серьезных целей при помощи малых ресурсов.

Давайте немного пофилософствуем на тему денег. Вспомни­те свое прошлое: как вы начали понимать, что такое день­ги? Стало ли это понимание со временем более реалистич­ным? Вы копите деньги или же, скорее, немного расточи­тельны.

Что учит ребенка эффективно и правильно обращаться с деньгами? Если родители дают ему слишком много денег, то ребенок в конце концов привыкнет относиться к ним слишком легкомысленно либо слишком серьезно. Но если ребенок учится зарабатывать деньги самостоятельно, то по­лучит урок, что лучшие деньги — те, что заработаны соб­ственным трудом, который приносит радость и тем или иным образом задействует наши творческие способности. Другими словами, даже ребенок может понять, что деньги получаются из хороших, правильно поставленных идей.

Если вы вспомните о делах вашего предприятия, то навер­няка найдете достаточно примеров, когда предоставление огромных средств вело к дорогостоящим потерям. Мы ста­новимся более изобретательными, если рассчитываем не на денежные средства, а на смекалку и на творческий подход к решению проблем.

Вспомните об отделах вашей организации, штат которых полностью укомплектован. Что вы можете сказать об этих подразделениях? Насколько эффективно там работают.

Можно с полной уверенностью утверждать, что ограничен­ные ресурсы являются позитивным фактором. Они побуж­дают людей к кооперации, творчеству, способствуют тому,

что сотрудники, которые раньше не взаимодействовали между собой, быстро притираются друг к другу и начинают работать вместе. Ограничение человеческих ресурсов порож­дает мысли о том, как упростить работу, как отказаться от ненужного и сконцентрироваться на существенном.

Теперь давайте посмотрим на организацию пространства. Если рабочего пространства слишком много, люди начина­ют образовывать отдельные группы и компании и закрыва­ются ог «чужих». В этих группах буйным цветом расцвета­ют свои представления о взаимоотношениях, о работе, гос­подствуют собственные интересы, которые, как правило, отнюдь не заключаются в том, чтобы работать вместе с дру­гими и решать задачи творчески.

Как часто мы слышим оправдания менеджеров по поводу провалившихся проектов. Они говорят: у меня было слиш­ком мало денег и слишком мало людей! Конечно, я пони­маю, насколько сложно сделать многое из малого. Но я со­вершенно уверен, что мы можем достичь нужных результа­тов, если будем последовательно проводить политику экономии ресурсов и людей. Предпосылками этому служат смелость и вера в способность достигать успеха.

Я хотел бы предложить вам небольшое упражнение, кото­рое продемонстрирует, чего вы сможете добиться при огра­ниченных ресурсах, используя богатство вашего творческо­го потенциала. Для этого мне нужны двое добровольцев, ко­торые будут исполнять роль менеджеров. Теперь я объясню задание, а вы решите, сколько людей вам понадобится. Из материала, который я раздам, вы должны сделать символ вашего предприятия в виде трехмерной скульптуры. Фир­менный символ должен удовлетворять трем требованиям. Он должен быть как можно больше по размеру, максималь­но оригинальным и эстетичным. (Предоставьте в распоря­жение участников довольно большое количество цветного картона толщиной 280 г/кв.м, трое ножниц и три бутылоч­

ки с клеем на каждую команду. Участники могут взять столько материала, сколько им покажется нужным.) Коман­ды будут работать в разных местах, а после истечения обго­воренного времени соберутся вместе, чтобы посмотреть на результаты и обсудить упражнение.

Подведение итогов

Какой опыт приобрели члены группы, выступавшие в роли ме­неджеров ?

По каким принципам менеджеры выбирали людей для этой ра­боты?

Что способствовало успеху?

Кто больше других соответствовал поставленной цели?

Какую политику проводит ваше предприятие в вопросе ре­сурсов ?

1   2   3   4   5   6   7

Похожие:

Тренинг коучинг саморазвитие iconПрограмма icu professional Coach (Master-Coach icta). Модуль Понятие...
Особенности коучинг-взаимодействия. Раппорт, прояснение, ответственность, баланс поддержка-фрустрация

Тренинг коучинг саморазвитие icon5% распространяется на программы: «Базовый тренинг личностного роста»,...
«Любовь и принятие себя», тренинг «От одиночества к любви», тренинг «Мужчина и женщина», тренинг «Отношения, ведущие к цели», тренинг...

Тренинг коучинг саморазвитие iconЭволюция методологии коучинга коучинг
Коучинг — это искусство содействовать повышению эффективности и результативности

Тренинг коучинг саморазвитие iconПрограмма лидерства. 2007 г. Тайм-Менеджемент 2007-2008 г г.«Сертифицированный курс: Коучинг»
«Сертифицированный курс: Коучинг», «Спиральная Динамика», «Эниаграммы» в Erickson College International, Canada

Тренинг коучинг саморазвитие iconТренинг продажи + переговоры. Практика
Вы уже знаете, что нужно знать при продажах и ведении переговоров. Наш тренинг не об этом

Тренинг коучинг саморазвитие iconСистемный Интеграционный курс «Коучинг до результата, нлп: Бизнес...
Системный Интеграционный курс «Коучинг до результата, нлп: Бизнес формат», Гомель 2013

Тренинг коучинг саморазвитие iconПсихологический термин «тренинг» происходит от английского «to train»...

Тренинг коучинг саморазвитие iconПрограмма тренинга
Тренинг развития и поиска аутентичности и самоиндефикации женщины руководителя в современном мире. Тренинг на понимание и развитие...

Тренинг коучинг саморазвитие iconСовместный тренинг-семинар
Тренинг-семинар 50/50 является мероприятием в рамках Плана действий на 2013 год пролонгированной Рамочной программы сотрудничества...

Тренинг коучинг саморазвитие iconАвторский тренинг Сокирянского Федора
...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов