Тренинг коучинг саморазвитие




НазваниеТренинг коучинг саморазвитие
страница5/7
Дата публикации07.04.2014
Размер1.07 Mb.
ТипКнига
zadocs.ru > Психология > Книга
1   2   3   4   5   6   7

^ 65
Что бы вы хотели еще добавить?

Упражнения

5 Уверенное управление
3r Лояльность

Цели

Под лояльностью мы будем понимать корректное и добро­желательное поведение, которое подчиненные и коллеги де­монстрируют по отношению к менеджеру, и, в свою оче­редь, доверие и поддержку, которые менеджер оказывает своим руководителям. С другой стороны, лояльность вклю­чает в себя и добросовестное исполнение обязательств все­ми работниками. Многие менеджеры неверно понимают ло­яльность как личную преданность, как поведение, соответ­ствующее образцу семейных и дружеских связей. Если так подходить к этому вопросу, разочарование, как правило, не­избежно. Лояльность работников носит во многом формаль­ный характер. Она бывает устойчивой лишь в том случае, когда не возникает спонтанно, а является результатом сти­ля и практики управления, который расценивается сотруд­никами как справедливый и достойный доверия.

В ходе этого упражнения участники смогут тонко прочув­ствовать основные составляющие понятия «лояльность» и представить себе полную картину того, как лояльные отно­шения ценятся на их теперешней работе.

ИнструкцияВам наверняка доводилось оказываться в ситуации, когда ваше профессиональное положение неожиданно ухудша­лось, а отношения с руководителем становились напряжен­ными. Какой опыт вы вынесли из этой ситуации? Если вы совершите ошибку с далеко идущими последствиями или просто будете вынуждены констатировать, что в настоящее время у вас нет сил для урегулирования возникающих про­блем, найдутся ли в вашем окружении коллеги и сотрудни­ки, которые поведут себя лояльно по отношению к вам и выручат вас в трудную минуту? Вероятно, вы получите под­держку с нескольких сторон. Что же является источником этой греющей душу лояльности? Лояльность сотрудников — важный капитал каждого менеджера. Как правило, этот ка­питал не возникает вдруг из ниоткуда, напротив, он явля­ется продуктом последовательной работы, самодисциплины и знания основополагающих социально-психологических законов. Только когда мы сами готовы давать и уже доста­точно дали, мы получаем что-то взамен. Конечно, бывает и так, что кто-то дает нам прежде, чем сам получил что-то от нас. И это очень приятно. Однако без вкладов с нашей сто­роны у людей может исчезнуть желание давать что-то нам.

Попробуйте мысленно обратиться к своему опыту управле­ния, чтобы составить картину того, как вы вели себя в раз­личных ситуациях. Я помогу вам вспомнить, задав несколь­ко вопросов и предоставив время подумать, как ваш соб­ственный опыт управления повлиял на ситуацию.

  • Каким образом вы выражали свою поддержку сотрудни­кам? Замечали ли вы, что кому-то требовался стимул, и как вы поступали в этом случае? Как вы убеждались, что ваша помощь продуктивна и сотрудники не перестают самостоятельно создавать для себя стимулы и планиро­вать свое поведение в решении проблем. (1 мин.)

  • Каким образом вы выражаете сотруднику свое призна­ние? Делаете это сразу или через какое-то время? Каки­ми способами вы стремитесь не допустить, чтобы ваши сотрудники останавливались на достигнутом? Как вы определяете, способствует ли признание заслуг сотрудни­ков их дальнейшим успехам и высокой самооценке? (1 мин.)

Упражнения 67Как вы обращаетесь с редким сортом людей, которые действительно готовы идти за вами в огонь, для которых ваш успех является высшей наградой? Как вы обеспечи­ваете людям, которые пошли на жертвы ради вас, ком­пенсацию или вознаграждение. (I мин.)

  • Теперь подумайте непосредственно о вашей команде, которая, конечно, заслуживает особого внимания. Иног­да встречаются очень талантливые работники, прирож­денные менеджеры. Какое-то время они были вам очень преданы, но они нацелены на собственную карьеру. Как вы поступаете с такими людьми. (1 мин.)

  • А как складываются ваши отношения с другими члена­ми команды? Удается ли вам держать дистанцию между собой и вашими подчиненными? Не ведете ли вы себя с ними запанибрата, так что они в результате теряют к вам всякое уважение. (1 мин.)

  • Принимаете ли вы на работу родственников или друзей. (1 мин.)

  • Не смешиваете ли вы правила поведения в личной жиз­ни и в бизнесе, (1 мин.)

  • Как вы поступаете с теми сотрудниками, которые отно­сятся к вам без уважения, ведут себя с некоторым на­хальством и тем самым наносят вред вашему имиджу? (1 мин.)

  • Спокойно ли вы относитесь к тому, что кто-то из ваших сотрудников испытывает перед вами страх? Можете ли вы ограничить этот страх, чтобы он не мешал работе? Как вы добиваетесь всеобщего уважения. (1 мин.)

  • Удается ли вам держать чью-то симпатию в определен­ных границах, чтобы не утратить важную дистанцию в отношениях. (1 мин.)

  • Как вы поступаете с теми сотрудниками, которые всту­пают в контакт с вашими оппонентами и объединяются с ними против вас? Терпите ли вы подобные действия? На какие меры вы готовы пойти в таком случае? (1 мин.)

- И наконец, к вопросу о любимчиках и лидерах в вашей команде. Думали ли вы уже о том, как надо действовать, если у вас в команде есть ярко выраженный лидер? Мо­жете ли вы представить себе преимущества того, что в вашей команде есть достаточное количество одаренных сотрудников, которые считают, что могут занимать более высокий пост? (1 мин.)

Ваши ответы на эти вопросы характеризуют меру лояльно­сти, присущую вашей организации. А чтобы вы могли при­вести в порядок и систематизировать все соображения, ко­торые пришли вам в голову, я попрошу вас нарисовать кар­тину, отражающую структуру ваших лояльных отношений. Нужно нарисовать, к кому вы сами относитесь лояльно и кто, по вашему мнению, точно так же относится к вам.

Каким образом вы нарисуете картину, будете ли вы изобра­жать некоторых людей абстрактно или реалистично, не име­ет значения. Для выполнения этого задания вам потребует­ся двадцать минут. А после этого мы рассмотрим картины и обсудим некоторые вопросы.

Подведение итогов

Как вы добиваетесь лояльного отношения от ваших сотруд­ников ?

Можете ли вы придерживаться необходимых ограничений? Как вам это удается?

Какой лояльности вы ждете от своего начальства?Каждый сотрудник уникален

Цели

Мы должны учиться внимательно наблюдать и более тре­петно подходить к нашему вмешательству в индивидуаль­ность каждого человека. Это непросто осуществить в нашей культуре, культуре массовой продукции, которая оперирует тенденциями и мыслит психологическими моделями. Любой вождь индейского племени умеет делать это лучше, чем ев­ропейский менеджер или психолог.

Инструкция Одно старое китайское изречение звучит примерно так: если ты хочешь вести людей, иди позади них. Подумайте над этой фразой, которая, по сути, говорит об отличной воз­можности избежать какой-то части работы и о том, что для этого нужно. Чем самостоятельнее и креативнее наши со­трудники, тем больше у нас возможностей поручать им спе­цифические задачи. С другой стороны, «идти позади своих людей» — это большое искусство. Оно требует от нас цело­го комплекса качеств. Нам необходима внутренняя уверен­ность в своих силах, чтобы сохранить видение ситуации. Нам нужно оптимистично смотреть на людей, чтобы управ­лять ими в соответствии с их способностями и ответствен­ностью.

Прежде всего необходимо хорошенько подумать о том, ког­да и какими средствами мы будем действовать, чтобы кор­ректировать курс. Наше вмешательство бывает успешным только тогда, когда мы подходим к подчиненным не схема­тично, а индивидуально. Нам стоит повесить на рабочем месте карточку с одним-единственным предложением: «Каждый сотрудник уникален».

Я хочу предложить вам проверить эту максиму на практи­ке. Для этого вы должны как можно точнее описать, в ка­ком способе руководства нуждается тот или иной сотруд­ник, какой подход поможет вам максимально полно ис­пользовать его потенциал. Вы можете описать имеющийся потенциал и одновременно образ действия менеджера, ко­торый использует особенности характера и возможности своего сотрудника. При этом следует иметь в виду, что эф­фективное управление не может основываться на схемах, мы достигаем лучших результатов, если принимаем во вни­мание уникальность каждого сотрудника и раскрываем ее. Если мы умеем так руководить, то фактически можем «идти позади своих людей».

Выберите из группы какого-нибудь человека, не говоря, кого именно. А теперь представьте, что он является вашим подчиненным, а вы — его начальником. Опишите личность этого сотрудника как можно точнее, охарактеризуйте уро­вень его развития, его реакции и подумайте, как вам надо действовать, чтобы этот сотрудник достиг успеха. Какие конкретные действия помогли бы вам развивать потенциал этого человека? У вас есть двадцать минут...

А теперь мы по очереди будем зачитывать свои записи. Каждый, кто, как ему кажется, понял, что речь идет о нем, должен об этом сказать. Когда мы обнаружим, кто в дей­ствительности имелся в виду, мы поговорим о том, насколь­ко полно этот человек был охарактеризован...Подведение итогов

Насколько хорошо вам удалось уловить особенности вашего «со­трудника» ?

Умеете ли вы использовать различия ваших сотрудников на бла­го дела?

Как вы сможете развивать эмпатию, умение вставать на по­зицию другого человека, чтобы управлять эффективнее и тоньше?

Знаете ли вы лично менеджеров, которые искусно используют индивидуальный подход в работе с подчиненными?

Назовите недостатки бюрократического или казарменного сти­ля управления.



и наказания

Поощрения

Цели
Чтобы поощрения или наказания были эффективными, не­обходимо учитывать индивидуальность каждого сотрудника. Чем схематичнее вы применяете эти средства, тем менее они эффективны, тем меньше способствуют дальнейшему развитию сотрудника. Порой прямое поощрение или нака­зание действует довольно успешно, но только если оно со­ответствует вашему стилю руководства, в противном случае вам следует прибегать к косвенным методам.

В предлагаемом упражнении я хотел бы прежде всего на­учить участников работать с помощью «кнута и пряника» изящно и тактично, используя этот метод как творческую возможность управления людьми. Участникам не следует за­поминать это упражнение как правило, пусть они будут от­крыты новому и необычному способу поведения и сохранят в памяти свои ощущения.

Инструкция

Для начала я хотел бы рассказать одну восточную легенду. Вы наверняка знаете, что на Востоке люди были весьма опытны во всех вопросах иерархического устройства обще­ства и культуры управления. У них на протяжении столе­тий была возможность накапливать опыт и делать выводы, какой способ управления наиболее эффективен в течение долгого времени. Итак, я расскажу историю о Ходже На- среддине.
Как-то раз Ходжа Насреддин пришел в маленькую дерев­ню, где его никто не знал. Он захотел привести себя в порядок и для этого пошел в общественную баню. По­скольку он был одет бедно, банщики не обращали на него внимания. Ему дали дырявое полотенце, отказали в массаже и ароматических маслах. Когда он уже уходил из бани, то каждому банщику дал по золотой монете. Бан­щики были изумлены. Когда на следующей неделе Ход­жа Насреддин снова пошел в ту баню, его обслужили по высшему разряду, дали свежие полотенца, свежее мыло и масла для ванны. Банщики вымыли его, сделали мас­саж, натерли тело маслом и помогли одеться. Их руки чесались от желания получить от него и в этот раз по зо­лотой монете.

Но когда Ходжа Насреддин уже собрался уходить, он дал каждому из банщиков, к их великому замешательству, всего по одной маленькой монетке. А когда они стали протестовать, Ходжа Насреддин дружелюбно объяснил им: «Те золотые монеты, которые я дал вам в прошлый раз, были за то, как вы вымыли меня сегодня. А сегодня я заплатил вам за то, как вы обошлись со мной в про­шлый раз».

Мне кажется, что эта история очень наглядно демонстри­рует, как творчески и неожиданно можно применять похва­лы и наказания. Для того чтобы вы почувствовали себя уве­ренно в этой сфере, я хочу предложить вам небольшой экс­перимент.

Представьте себе, что вы совершили ошибку, в результате которой произошло нечто ужасное. Ваш начальник должен как-то отреагировать на происшедшее. Это очень умный на­чальник, обладающий большим опытом управления людьми. Он известен тем, что никогда не повторяется в своих дей­ствиях, но в данном случае ему противостоит заведенный порядок. Подумайте, как в этих условиях начальник сможет найти выход из положения. Вам предоставляется право ре­шить самостоятельно, будет ли предпринятая им мера на­правлена на то, чтобы навсегда отучить вас от тех действий, из-за которых произошла ошибка, или это будет что-то, что побудит вас в дальнейшем активно действовать в сложной обстановке.

Кратко запишите, что сказал бы вам начальник. Вы можете говорить друг с другом, выслушивать чужие мнения... (1 мин.)

Подведение итогов

Каким было самое замечательное вознаграждение, которого вы удостоились в вашей жизни?

А самое необычное наказание?

Если говорить о вашей собственной манере управления, какими видами поощрений и наказаний вы особенно гордитесь?

Почему так тяжело отказаться от этих инструментов управ­ления ?

Почему работать с поощрением и наказанием нужно особенно внимательно?

Увольнения

Цели

Одной из неприятных, но неизбежных обязанностей менед­жера является увольнение сотрудников, которые не соответ­ствуют задачам предприятия. К сожалению, искусство увольнять людей вовремя, соблюдая при этом справедли­вость, в наше время забыто. Особенно сложная проблема — наличие в коллективе сотрудника, который внутри корпо­рации уже был уволен с руководящей должности. Состоя­ние постоянного напряжения, страха и скрытого гнева мо­жет существенно повредить энергии менеджера и просто- таки похоронить нормальную атмосферу в коллективе. К тому же такой человек постоянно чувствует себя не на сво­ем месте и ощущает напряженность по отношению к себе. Все сказанное, конечно, не означает, что менеджер должен любой ценой стремиться к команде, состоящей исключи­тельно из асов своего дела. Команда работает лучше всего, если она состоит из людей, дополняющих друг друга свои­ми профессиональными и личными качествами. Но иногда бывает просто необходимо, чтобы руководитель подвел окончательную черту и уволил работника.

В ходе предлагаемого упражнения участники смогут по­учиться выполнять эту неприятную обязанность как можно честнее и без фальшивого сочувствия.

Инструкция

Кому из вас уже приходилось увольнять одного работника? Кому двух или более? Кто из вас сам побывал в шкуре уво­ленного? А кто чувствует, что у него есть возможность вес­ти себя более уверенно, выполняя эту часть обязанностей менеджера, Позже у нас будет возможность сымитировать ситуацию увольнения, но прежде позвольте мне поделиться некоторыми наблюдениями.

Каждый из нас скорее всего испытывает определенное чувство солидарности с другими, и подавить это чувство нелегко. Ког­да мы увольняем человека, это действие «ломает» солидар­ность. Но с другой стороны, найдется мало ситуаций, в кото­рых мы чувствуем себя так же уверенно, как после справед­ливой, корректной и мастерски проведенной процедуры увольнения. Ведь во время этой процедуры мы осознаем, что функциональность и успех нашей команды только возрастут, доказываем себе, что не боимся неприятных моментов. Пред­принимая такой шаг, мы возлагаем ответственность не на увольняемого сотрудника, а на себя самого: это я допустил ошибку, взяв вас именно на эту работу. Часто мы поступаем так, имея в виду и других сотрудников. Мы показываем им, что способны замечать тяготящее всех положение и быстро принимать меры. Чем раньше мы исправим ошибку, тем луч­ше выполним свой долг.

А чтобы помочь вам наглядно представить себе эту непростую ситуацию, я предлагаю следующее упражнение. Мне нужен доброволец, который будет играть роль менеджера. Подыщи­те себе пять или шесть «сотрудников», которые вам интерес­ны как личности. А теперь сядьте вместе в центр комнаты. Вы будете вести разговор на любую тему, которая может возник­нуть в любой организации. «Менеджер» должен выяснить, кого из «сотрудников» придется уволить. Разговор продолжа­ется до тех пор, пока менеджер не поймет, с кем из «сотруд­ников» он будет разыгрывать ситуацию увольнения.

После этого остальные возвращаются в круг, а менеджер ведет разговор об увольнении. «Увольняемый» должен реа­гировать так, как ему покажется естественным в данный момент. А мы можем подумать над темой и спросить себя: «А как я сам поступил бы в этой ситуации? Что я сделал бы по-другому, что точно так же? Что происходит в процес­се увольнения, как я сам решил бы эту проблему?»

Подведение итогов

Увольнять кого-нибудь — значит расставаться. Умеете ли вы расставаться с прошлым, со старым?

Умеете ли вы вести себя спокойно в сложных ситуациях и учи­тывать интересы другого человека?

К каким последствиям для других сотрудников и для вас лично могут привести нерешенные проблемы персонала?

Что помогает вам чувствовать себя уверенно, решать эти за­дачи справедливо и честно?

Яг Справедливость

Цели

Хороший менеджер — это еще и справедливый менеджер. Справедливость ведет к лояльности сотрудников и к уваже­нию как внутри организации, гак и за ее пределами. При этом понятие справедливости достаточно редко бывает за­фиксировано в виде каких-либо определенных норм или правил.

Справедливость тесно связана с возможностью долгосроч­ного успеха предприятия. Однако мы постоянно сталкива­емся с людьми, которые рассказывают, что они восприни­мают тот или иной факт, отношение к себе как несправед­ливые. Чем больше в организации людей, чувствующих себя обделенными, тем хуже идут ее дела. Ни один институт, ни одна социальная группа людей не могут существовать дли­тельное время без определенной доли справедливости. Ме­неджеры, которые сами не сталкивались с проблемой не­справедливости, платят за это незнание ограничением сво­их возможностей и повторением типичных ошибок.

ИнструкцияЯ хочу предложить вам поразмышлять вместе со мной над темой, которая имеет очень давние традиции и актуальна во всех человеческих группах и институтах. Она знакома всем, как из жизни в семье, так и из профессиональной дея­тельности. Речь пойдет о балансе наших прав и обязаннос­тей, о справедливости. Одно из наших самых страстных же­ланий — желание, чтобы с нами поступали справедливо. Воз­можно, вам знакомо приятное чувство, когда вы обнаружи­ваете, что по сравнению с прошлым научились быть более справедливыми к себе и другим. А теперь постарайтесь вспомнить о событиях последних лет вашей жизни, о прояв­лениях вашего справедливого поведения по отношению к другим. Какие ситуации и люди приходят вам на ум, Воз­можно, это случаи из вашей личной жизни или из профес­сиональной. Не торопитесь, вспоминайте и те события, ко­торые на первый взгляд кажутся совсем незначительными, ведь у нас не так много внутренних переживаний, которые приносили бы больше удовлетворения, чем мысли о том, что мы сами проявляли справедливое отношение к другим. Ко­нечно, я не считаю, что мы должны вести себя как фантазе­ры и забывать о своих слабостях, обидах, зависти и жажде мести. Но мы имеем право насладиться теми моментами, когда мы сумели удержать баланс между требованиями дру­гих и нашими собственными действиями... (3—4 мин.)

Я хотел бы попросить вас рассказать о каком-нибудь слу­чае из тех, что вам пришли в голову. Просто рассказать о нем, как рассказывают историю, мы не будем устраивать по этому поводу дискуссий или проводить анализ. Я буду бла­годарен вам и присоединюсь к вам, рассказав одну малень­кую историю...

(Сделайте так, чтобы участники, один за другим, смогли спокойно поделиться своими ассоциациями. Избегайте дис­куссии, даже если кто-либо из участников попытается ее начать. Это не повод для споров. В конце можете прочи­тать участникам историю о мудром судье. Затем, как обыч­но, подведите итоги.)

Подведение итогов

Какие мысли у вас возникли?

Что вам понравилось?

Напоследок я хочу рассказать вам китайскую сказку, которая называется «Мудрый судья».

Как-то утром продавец овощей пошел на рынок, чтобы ку­пить овощи для своей лавки. К его огромному удивлению, на дороге он нашел кошелек с деньгами... Было еще тем­но, и он с нетерпением стал ждать рассвета, чтобы осмот­реть свою находку. Он насчитал 15 банкнот, каждая из ко­торых стоила 5 серебряных монет, и 5 банкнот, которые стоили больше тысячи медных монет.

Из этой огромной суммы продавец взял одну банкноту, ку­пил мясо и рис, сложил их в корзину и перебросил ее че­рез плечо. А потом он пошел домой, но без овощей, кото­рые собирался купить. Его мать спросила, почему он не купил овощи. Продавец ответил: «Я нашел эти деньги рано утром по пути на рынок. Поэтому я купил мяса и риса и пошел домой».

«Что ты хочешь этим сказать? — сердито спросила мать. — Если бы это были найденные деньги, то их не могло быть больше одной или двух банкнот. Как же можно потерять целый кошелек с такими деньгами? Может, ты украл его? Если ты действительно нашел его на улице, ты должен от­нести его обратно!»

Но сын не хотел и слышать об этом, пока мать не пригро­зила, что она обратится в суд. Тогда он сказал: «Ну и кому же я должен отдать то, что нашел на дороге?»

«Ступай обратно на то место, где ты нашел деньги, — от­ветила мать, — и жди, пока не увидишь человека, который ищет кошелек. Вот ему и отдай». И добавила: «Всю нашу жизнь мы были бедны, а теперь ты купил мясо и рис; это неожиданное богатство принесет нам несчастье».

Тогда сын понес кошелек в то место, где его нашел. Ну и, конечно же, он увидел человека, который искал деньги. Торговец, который был простым необразованным челове­ком, не спросил, сколько денег потерял тот человек. «Вот твои деньги», — сказал он и вручил человеку кошелек.

Упражнения 81

6 Уверенное управление

Люди, которые видели это, решили, что владелец кошелька даст торговцу немного денег за находку, но тот был так жа­ден, что отказался. Вместо этого он сказал: «Я потерял тридцать банкнот, а здесь половина денег отсутствует».

Этот случай передали в суд. Судья Йи-Тао строго допросил торговца овощами и решил, что его ответы правдивы и ос­новательны. Втайне от продавца он велел привести в суд его мать и тоже допросил ее. Их ответы совпадали.

Потом он потребовал у спорящих сторон подтвердить свои показания под присягой. Человек, который потерял коше­лек, утверждал, что в нем были 30 банкнот. Продавец же го­ворил, что нашел только двадцать банкнот. «Хорошо, — сказал Йи-Тао, — тогда это означает, что те деньги, кото­рые нашел торговец овощами, не принадлежат тому чело­веку, который говорит, что он потерял тридцать банкнот. А эти двадцать банкнот — подарок небес для честной матери, которая хотя бы в старости сможет жить лучше». Он отдал деньги матери и сыну и отпустил их. А затем обратился к человеку, потерявшему кошелек: «Те деньги, которые ты потерял, должны лежать в каком-то другом месте. Ищи их сам».

И Йи-Тао отослал этого человека со скандалом, а все, кто присутствовал при этом, остались очень довольны.

Манипуляции

Цели

Мы уже не раз говорили на тему управленческой этики — этики солидарности и честности. Эта этика приносит хоро­шие результаты отдельно взятому менеджеру и отдельно взятой организации. С другой стороны, мы не должны зак­рывать глаза на то, что менеджер постоянно сталкивается с обманом, мошенничеством и манипуляциями со стороны других. Поэтому ему необходим некий «прибор» для свое­временного обнаружения грязной или двойной игры. Это означает, что он должен иметь представление о всевозмож­ных махинациях и манипуляциях и разбираться в их техно­логии, чтобы не попадать в замаскированные ловушки. Сле­довательно, хороший менеджер должен сам владеть техни­кой манипуляций, которые во многих случаях необходимы для оказания влияния на других. Речь пойдет о многообра­зии возможностей влияния, при помощи которых мы пре­следуем справедливые и честные цели. Например, мама, которая говорит восьмилетнему сыну Джонни: «Будь добр, поставь на место свой велосипед и по пути закрой, пожа­луйста, гараж», — применяет на деле эффективный педаго­гический прием. Ведь для мальчика невероятно сложно най­ти аргументы против такой двойной просьбы. Должен ли он протестовать против того, чтобы убрать велосипед, или про­тив того, чтобы закрыть гараж, или против того и другого вместе? Усилия, которые потребуются Джонни, чтобы аргу­ментировать свой отказ, значительно превышают усилия,

Упражнения 83


бнеобходимые для того, чтобы просто выполнить обе просьбы матери.

В этом упражнении мы так или иначе столкнемся с темой манипуляций, которая приведет нас к дальнейшим размыш­лениям и продемонстрирует, насколько интересным может быть этот аспект человеческого поведения.

Инструкция

Во время этого занятия я хотел бы обратиться преимуще­ственно к тем из вас, для кого важна категория честности в профессиональной деятельности. Я не хочу, чтобы вы из-за вашего порядочного поведения стали легкой добычей тех, кто привык ловить рыбу в мутной воде. Позже вы прослу­шаете небольшую лекцию об искусстве манипуляций. У нас будет возможность понаблюдать за тем, какими способами человек пытается достичь своих целей: беря быка за рога, ловя рыбу в мутной воде, льстя или угрожая, продуцируя неопределенность или выстраивая цепочки неопровержимых аргументов. Другими словами — мы сможем изучить прак­тические примеры многообразия возможностей для манипу­ляций. Конечно, мы сами более или менее способны осу­ществлять подобные манипуляции. Каждый из нас должен когда-нибудь прийти к мысли, что большая часть межчело­веческих отношений строится именно на манипулировании друг другом.

Никто не в состоянии постоянно общаться абсолютно пря­мо и открыто, каждый из нас все время получает от других скрытые послания. Чтобы настроить вас на нужный лад, я хочу обратиться к вашему опыту. Можете ли вы вспомнить о каких-нибудь ситуациях на вашей фирме, когда предпоч­тительный образ действий обосновывался указанием на мнение уважаемого специалиста?

Знаете ли вы менеджеров, которые часто прибегают к авто­ритетам для обоснования своего мнения? Кто из вас стал­кивался с ситуацией, когда значимость тривиальных целей резко повышается вследствие специально осуществляемых «обрядов» и «ритуалов»?

Наверняка вам известна уловка, когда под тот или иной об­раз действий подводится мощная и строго определенная база, подкрепленная официальными документами, хотя в действительности способ действий в этой ситуации мог бы быть любым. Некоторые менеджеры воодушевляют сотруд­ников, придавая образу своих действий видимость мораль­ного благородства. Часто вещи переворачиваются с ног на голову: чем более самостоятельно вы хотите действовать, тем сложнее следовать правилам, которые позволяют это сделать. Как часто демонстрируемое благородство прикры­вает собой никуда не ведущие цели! Мы все не свободны от влияния слов и выполняем указания быстрее, если они санкционированы высокими инстанциями: «Шеф хочет, чтобы это было сделано...»; «У президиума личный интерес к этому делу...». Часто подобные «присказки» нужны, что­бы подстраховать сомнительные действия. Ведь если какое- то дело явно лежит в поле интересов предприятия и само по себе убедительно, то подобные ритуалы легитимации со­вершенно излишни. Вспомните самый интересный пример манипуляций, который вы когда-либо встречали...

  • По каким признакам вы могли заметить, что люди зани­маются манипуляциями и каким целям служили эти ма­нипуляции?

  • Как вы сами владеете искусством манипулирования? На каких условиях вы будете ими заниматься?

  • Всегда ли вы осознаете, что манипулируете?

Ситуация, когда мы манипулируем другими и при этом уве­ряем себя, что действуем прямо и открыто, опасна для нас самих. Этим мы запутываем сами себя и можем нанести вред как себе, так и другим. Тогда речь идет уже о завзятом лжеце, который нарывается на неприятности, ведя двойную игру, потому что его мозг должен выполнять двойную ра­боту. Ему нужно составлять внутренний список того, в чем он солгал, и список реальных фактов. А это очень непрос­то. Возможно, иногда, осуществив задуманное, вы усмехае­тесь в тишине и думаете про себя: «Все получилось!» А иногда вы злитесь, потому что ваша манипуляция была гру­ба или просто пришлась не на гот момент.

Сейчас у нас есть возможность изучить различные способы манипулирования. Вы сможете пережить процесс манипуля­ции особенно наглядно и выпукло. Для этого мне нужны двое добровольцев, заинтересованных настоящей темой и на­ходящихся в хорошем настроении, готовых играть и импро­визировать со скрытыми посланиями и манипуляциями. Кто из вас желает исполнить эту роль? Отлично, большое спаси­бо. Сядьте на два стула в центре круга на расстоянии при­мерно двух метров друг от друга. Каждый из вас будет руко­водителем группы, которая имеет интересы, отличные от ин­тересов другой группы. Теперь мы разделимся на две примерно равные команды. Сядьте полукругом позади своих начальников, которых вы должны будете поддерживать. А те­перь мы вступаем в конфликт интересов между двумя груп­пами и, чтобы сделать все максимально наглядным, выберем какой-нибудь простой символ. Я поставлю стул между двумя начальниками, он будет целью каждого из них — они долж­ны потребовать этот стул для себя и своей команды и при этом убедить другую команду отказаться от стула.

Во время этого упражнения действуют следующие правила:

    1. Оба начальника могут вести переговоры напрямую.

    2. Они могут прервать переговоры в любой момент, чтобы посоветоваться со своими командами.

    3. Они могут в отдельных случаях привлекать к переговорам одного или нескольких человек из своей команды.

Необходимо ввести временное ограничение. Для переговоров мы отводим двадцать минут. А прежде чем все начнется, вы можете про себя дать прогнозы развитию событий... (20 мин.)

Подведение итогов

Как бы выглядели отношения, в которых вообще не было мани­пуляций ?

Как бы выглядели отношения, состоящие преимущественно из манипуляций?

Какие манипуляции вы обнаружили в ходе упражнения?

Какие произвели на вас впечатление, какие показались неуме­лыми ?

Кто в группе, по вашему мнению, умеет манипулировать очень тонко?

Какие манипуляции разозлили вас?

Чему бы вы хотели научиться в этой области общения?

Разрешение на управление

Цель

Для того чтобы управлять, нужны два разрешения. Первое — официальное, оно исходит от организации, которая назна­чает вас руководителем. Добиться официального разреше­ния порой сложно, но все же намного легче, чем получить неофициальное, внутреннее разрешение от себя самого. Именно о нем и пойдет речь. Очень часто у менеджеров возникает чувство, что они не имеют права занимать то место, которое им положено по обязанностям. Причины тому нужно искать в личной биографии. Далеко не каждый ребенок получает от родителей сигнал, позволяющий ему самостоятельно обустраивать свою жизнь в будущем, вселя­ющий уверенность и придающий силы: «Мы знаем, что ты многое можешь, мы любим тебя и будем любить, даже если ты достигнешь большего успеха, чем мы, твои родители. И мы будем радоваться, если ты устроишь свою жизнь». Ребе­нок, который получил такой сигнал, не будет бояться успе­ха, он умеет принимать на себя ответственность и расши­рять область своих возможностей. Но многие менеджеры в детстве получали совершенно иные послания, которые ог­раничивали их и не давали достойной основы для уверен­ности в неизбежности будущего успеха и его заслуженнос- ти. Мы можем, однако, утверждать, что такие люди при должном старании могут самостоятельно создать у себя уве­ренность в правомочности успеха. Именно этому посвяще­но предлагаемое упражнение. Фантазия (медитация), кото­рой будет управлять ведущий, поможет участникам получить личное разрешение на управленческую деятельность.

Инструкция

Я не знаю, где вы храните свои личные бумаги. Может, это папка, где лежат знаки отличия и документы, удостоверяю­щие блистательную сдачу экзамена, или приказы о ваших назначениях на руководящие должности. Каждый из нас за свою жизнь собрал целую коллекцию таких удостоверений и документов. К ним относятся грамоты, дипломы, которые подтверждают, что у нас есть разряд по плаванию, что мы умеем водить машину, мы участвовали в сафари или можем преподавать. Как правило, получению таких бумаг предше­ствуют интенсивное обучение, напряженные тренировки и постоянное совершенствование приобретенных навыков. Человек зарабатывает себе право, например, руководить от­делом. Конечно, нам не обойтись без разрешений, предос­тавленных другими. Но мы знаем, что ко всем этим разре­шениям нужно прибавить и то, которое мы даем себе сами. Чтобы получить разрешение от самих себя, нам нужно ра­ботать еще интенсивнее, потому что мы реалисты и лучше других знаем свои сильные и слабые стороны. А поскольку нам известно, какие последствия может иметь назначение на должность руководителя и какую ответственность мы принимаем на себя, то постоянно сомневаемся в своем внутреннем праве на управление. Это хорошо, потому что такое сомнение спасает нас от беспечности или высокоме­рия. Мы сами очень точно можем определить, насколько мы доверяем себе, на что способны, мы лучше других осоз­наем свой личностный и профессиональный рост.

Я предлагаю вам провести небольшой эксперимент. Вы мо­жете сидеть с открытыми глазами, а позже их закрыть, если это поможет вам представить следующую ситуацию. Вы при­нимаете участие в программе подготовки менеджеров. Эта программа может проводиться как в нашей стране, так и за рубежом. Обычная это программа или авторская методика — не важно, в любом случае она занимает все ваше время, и у вас уже есть успехи. Вы учились лучше использовать свои сильные стороны и пробовали справляться со своими недо­статками и даже извлекать из них выгоду. На данный момент самая важная часть программы завершилась, и была органи­зована небольшая церемония вручения документов, удосто­веряющих, что вы владеете искусством управления. Поду­майте, где и как должна проходить такая церемония, кто примет в ней участие. Возможно, вы почувствуете нетерпе­ливое ожидание, любопытство, желание узнать, как выглядит документ об окончании и на что он дает право. Если вы го­товы, вручите себе этот документ и внимательно его изучи­те. Как он выглядит? Какого он размера? Как написан текст документа, как он звучит, Дайте себе столько времени, сколько нужно, чтобы изучить текст... (2 мин.)

Сохраните его в памяти, а теперь медленно возвращайтесь обратно.

Вы можете сделать еще один шаг вперед. Напишите себе личное разрешение на управление, отметьте в нем, на что вы даете себе полномочия, где границы вашей деятельнос­ти, что является основой такого разрешения. Пишите соб­ственными словами в своем оригинальном стиле и озаглавь­те документ по своему вкусу. У вас есть на эту работу де­сять минут.

Подведение итогов

В чем состоит ваше самое крупное достижение последнего вре­мени в области управления?

Что в вашем собственном разрешении на управление является самым важным?

Что в ближайшее время нужно добавить в это разрешение?

Мужество

Цели

Вы можете провести это упражнение, если ваши участники уже достаточно долго и успешно работали друг с другом, между ними возникло доверие, они настроились на риск и установили хорошие отношения с вами.

Это будет настоящая «проба на смелость и мужество» для них, которая каждому участнику даст возможность в корот­кое время оценить свой собственный потенциал в сложном процессе распределения власти и влияния.

Инструкция

Вы уже долгое время занимаетесь вместе и знаете сильные и слабые стороны друг друга. Вы постоянно доказываете свою смелость и мужество, и каждый из вас знает, что и в будущем эти качества будут востребованы. А теперь вспом­ните о тех важных эпизодах вашей жизни, которые помог­ли развиться в вас смелости, готовности идти на риск и стойкости. Может быть, это события, относящиеся к ваше­му детству: вы залезали на высокое дерево, когда играли с другими детьми, исследовали окрестности. (1 мин.)

Поводы и возможности для воспитания мужества появля­лись и в школьные годы, когда вы подросли и проявляли мужество в противостоянии с другими подростками или со взрослыми. Может быть, именно к этому времени относит­ся запоминающаяся ситуация, в которой вы проявили уди­вительную смелость. (1 мин.)

В юности вы наверняка сдавали уже другого рода экзамены на мужество, покинув родительский дом и переживая при­ключения в чужом для вас мире. (1 мин.)

Оглядываясь назад, вы понимаете, что доказывали самому себе свою значимость, рискуя и ввязываясь в авантюры. Наверняка сейчас вы стали намного осторожнее в своих воззрениях и мужество понимаете совершенно по-другому, проявляя его лишь в действительно важных обстоятельствах. (1 мин.)

Подумав о своих профессиональных задачах, вы скорее все­го поймете, что смелость и мужество нужны вам постоян­но, если вы хотите сохранить или приумножить то, что уже заработали. Сейчас я хочу предложить вам упражнение, ко­торое может стать своего рода пробой на смелость и муже­ство. Рекомендую принять участие в нем прежде всего тем, кто на данный момент ощущает в себе прилив сил и любо­пытства. Речь пойдет об особо существенном аспекте искус­ства управлять.

Подумайте, хотите ли вы принимать активное участие в эк­сперименте или предпочтете быть зрителем. Активными участниками должны быть около восьми человек. Пусть же­лающие сядут в центре на пол и подождут, пока наберется нужное количество. Спокойно обдумайте все «за» и «про­тив» и сделайте выбор между обучением действием и обу­чением наблюдением. (1 мин.)

Благодарю вас, теперь все восемь человек сидят в центре комнаты. Далее я расскажу, что вы должны делать. Пред­ставьте себе следующую ситуацию: благодаря тому, что вы ввосьмером превосходно справились с задачами, стоявши­ми перед вами на этом семинаре, вас заметил спонсор.Спонсор оплачивает отпуск, во время которого вы должны дальше развивать свои личные качества. Это будет не про­сто отпуск, а приключение, своего рода экспедиция по се­вероафриканским странам, путешествие на двух джипах в сопровождении местного переводчика. Маршрут путеше­ствия определяется прямо на месте, по мере прибытия в тот или иной пункт. Вы начинаете путешествие в Каире, а за­вершаете в Касабланке.

Задача вашей группы — найти такой путь, чтобы это время для каждого из вас стало настоящей сказкой и наградой за груд. Спонсор поставил одно условие: перед началом путе­шествия вы должны выбрать из восьми человек одного ру­ководителя, который обеспечит благополучное обучение и возвращение всех остальных членов группы. Если вы хоти­те принять участие в этой поездке, то в течение следующих шестидесяти минут вы должны выбрать одного из вас — того, кто примет на себя руководство группой.

В процессе принятия этого решения в ваше распоряжение будут предоставлены вспомогательные средства. Каждый из вас получает десять монет, которые кладутся на пол перед вами. Эти монеты будут символизировать меру вашего лич­ного влияния. Каждый участник получает право двигать мо­неты: он может перемещать любое количество монет, отда­вать свои монеты другим и брать монеты у других. Все это можно делать со словами и без слов. По окончании игры у нас должен появиться руководитель, им будет тот, у кого окажется больше всего монет.

Движение монет имеет своей задачей показать наблюдаю­щим процесс изменения влияния, концентрации или лише­ния власти. А параллельно этому наглядному процессу про­исходит еще один, невидимый, процесс — внутри всех уча­стников. Этот процесс связан с решением следующих вопросов:

  • Поддержит ли меня X, если я заявлю о своем желании стать начальником?

  • Я не хочу, чтобы Y стал руководителем...

  • С кем из них в роли руководителя я чувствовал бы себя спокойно?

  • Могу ли я рискнуть и прямо объявить о своем желании стать начальником? и т.д.

Вы все стоите перед проблемой, как стать руководителем, которого заслуживает эта группа, который готов к выпол­нению сложной задачи руководства этими людьми и удер­жанию их вместе, подобрав подходящие средства управле­ния. У зрителей есть возможность для весьма интересных наблюдений: насколько участники готовы справиться со стрессом в этой ситуации, как они принимают на себя раз­личные роли, кто готов помочь решить сложную задачу, кто хотел бы быть руководителем и не отважился на это, кто оказался так ловок, что создал круг единомышленников. Вы можете делать заметки, чтобы запечатлеть такие эпизоды, о которых мы позже поговорим. Что осталось непонятным?

(Перед началом игры еще раз напомните о правилах и сверьте часы. На игру отведено 60 минут. По истечении этого срока сделайте небольшую паузу перед подведением итогов. Активные участники нуждаются в коротком переры­ве, чтобы восстановить силы.)

Подведение итогов

Как прошел процесс поиска руководителя?

Чей образ действий вам понравился?

Кто продемонстрировал особую смелость?

Какая стратегия была выбрана? Были ли явные претенденты на руководство или все участники группы пытались распреде­лить власть между собой?

Почему власть, которой нужно добиться, часто более привле­кательна, чем власть, врученная свыше?

Что вы думаете о руководителе группы, о том, кто в конце игры получил больше всех монет ? Как вы оцениваете его ав­торитет ?

Почему пройденный здесь путь к распределению власти столь труден?

Дг Хороший менеджер

Цели

Хороший менеджер прагматически относится ко времени. Он обладает чутьем, зная, в какой момент понадобится подчиненному, когда надо начинать какое-то действие, когда его завершать, когда объявлять об определенных ша­гах. Поэтому такой руководитель относительно редко жа­луется на недостаток времени и не прикрывается времен­ным фактором как оправданием неудавшихся планов и не­верных команд. Он излучает спокойствие, умеет мобилизовать чувства, необходимые в данный момент, и может предпринимать дальнейшие шаги. Он рассматрива­ет свое прошлое как источник пополнения личных ресур­сов, а будущее — как область действий, которые заслужи­вают изучения и внимания. Большинство менеджеров по­стоянно учатся относиться ко времени менее напряженно и более плодотворно.

В начале карьеры они часто нетерпеливы и задают слиш­ком жесткий темп. Когда же приобретают опыт, то начина­ют чувствовать ритм собственной жизни и понимают, когда пришло время собирать урожай или менять поле и сажать заново.

При проведении занятий с начинающими менеджерами це­лесообразно стимулировать их к тому, чтобы смотреть впе­ред, видеть заранее, чтобы их действия могли быть продук­тивными и чтобы каждый из них учился постоянно видеть перед собой важные цели и вдохновлять себя на их осуще­ствление. Это упражнение должно помочь участникам на­учиться смотреть вперед и постоянно видеть перед собой весь путь, чтобы уяснить направление своего движения в профессиональной деятельности.

Инструкция

Иногда мы чувствуем, что шаг за шагом продвигаемся впе­ред. Иногда ощущаем, что топчемся на месте. Это тоже не­избежно, и в такие моменты оправдывает себя тактика глу­бокого и детального прорабатывать будущего, для того чтобы в итоге опять начать движение. Это поможет нам за­действовать силы нашего окружения и распознать возника­ющие шансы.

Каким бы вы хотели видеть себя через пять лет? В каком направлении вы должны двигаться, что для этого нужно сделать? Речь идет не о том, на какой именно ступени иерархии, в какой должности вы хотели бы быть. Просто представьте себе рабочий день, час за часом, со всеми про­блемами и действиями. Представьте, что сейчас конец это­го дня, рабочего дня пять лет спустя. Вы садитесь вечером, чтобы сделать записи в свой ежедневник, отметить, что сде­лано сегодня, какой вопрос решен вами окончательно, ка­кие проблемы остались нерешенными, что имеется в вашем распоряжении, чтобы решить их.

Представьте, что вы довольны этим днем, что вы чувствуе­те себя на своем месте, там, где хотите быть, и что вы по большей части делаете то, что хотели бы. Может быть, вам чего-то не хватает для счастья. Теперь возьмите лист бума­ги и на десять минут отсядьте в сторону, чтобы описать этот день из будущего. Поставьте дату. Решите сами, какой это будет день недели и месяц. (10 мин.)

А сейчас вернитесь обратно к группе. Мы будем слушать по очереди всех участников, узнаем, что они написали об этом дне.

Подведение итогов

Бывает ли, что вы рисуете себе ваше будущее предельно конк­ретно ?

Насколько далеко обычно простираются ваши мысли о будущем?

Что вам больше всего понравилось в воображаемом дне?

Какие мечты и планы вы можете реализовать до этого срока?

Что вы знаете о жизненных планах и мечтах успешных менед­жеров вашего предприятия?

1   2   3   4   5   6   7

Похожие:

Тренинг коучинг саморазвитие iconПрограмма icu professional Coach (Master-Coach icta). Модуль Понятие...
Особенности коучинг-взаимодействия. Раппорт, прояснение, ответственность, баланс поддержка-фрустрация

Тренинг коучинг саморазвитие icon5% распространяется на программы: «Базовый тренинг личностного роста»,...
«Любовь и принятие себя», тренинг «От одиночества к любви», тренинг «Мужчина и женщина», тренинг «Отношения, ведущие к цели», тренинг...

Тренинг коучинг саморазвитие iconЭволюция методологии коучинга коучинг
Коучинг — это искусство содействовать повышению эффективности и результативности

Тренинг коучинг саморазвитие iconПрограмма лидерства. 2007 г. Тайм-Менеджемент 2007-2008 г г.«Сертифицированный курс: Коучинг»
«Сертифицированный курс: Коучинг», «Спиральная Динамика», «Эниаграммы» в Erickson College International, Canada

Тренинг коучинг саморазвитие iconТренинг продажи + переговоры. Практика
Вы уже знаете, что нужно знать при продажах и ведении переговоров. Наш тренинг не об этом

Тренинг коучинг саморазвитие iconСистемный Интеграционный курс «Коучинг до результата, нлп: Бизнес...
Системный Интеграционный курс «Коучинг до результата, нлп: Бизнес формат», Гомель 2013

Тренинг коучинг саморазвитие iconПсихологический термин «тренинг» происходит от английского «to train»...

Тренинг коучинг саморазвитие iconПрограмма тренинга
Тренинг развития и поиска аутентичности и самоиндефикации женщины руководителя в современном мире. Тренинг на понимание и развитие...

Тренинг коучинг саморазвитие iconСовместный тренинг-семинар
Тренинг-семинар 50/50 является мероприятием в рамках Плана действий на 2013 год пролонгированной Рамочной программы сотрудничества...

Тренинг коучинг саморазвитие iconАвторский тренинг Сокирянского Федора
...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
zadocs.ru
Главная страница

Разработка сайта — Веб студия Адаманов